РИСКИ. Е. А. Саркисова Риски в торговле. Управление рисками

• Название: Е. А. Саркисова Риски в торговле. Управление рисками
• Дата: 12.10.2021
• Размер: 431.88 Kb.
• Имя файла: РИСКИ.docx
• Тип: Книга; #246039
• страница: 11 из 14

Глава 5. Методы управления рисками в сфере торговли

5.1. Сущность и содержание управления рисками

Любая компания, создавая свою систему управления рисками, должна отталкиваться от того, что риски в своем понимании имеют тактический и стратегический характер. Стратегические риски направлены на события в будущем компании, на те вопросы, которые возникают уже сегодня, но решаться будут в будущем. Стратегические риски, в свою очередь, подразделяются на стратегические риски в квазистабильных условиях и стратегические риски в переходных условиях, т.е. в период кризиса. Отсюда мы говорим о наличии квазистабильных стратегических рисков и переходных стратегических рисков. Первые непосредственно связаны с предназначением, целью и деятельностью компании по достижению этой цели. Вторые риски связаны с инновационной деятельностью предприятия. Говоря о стратегических видах риска, мы сталкиваемся с характерными чертами стратегического управления рисками, а именно с ориентацией на долгосрочный период, проведением исследований фундаментального характера, диверсификацией технологий, инновационной деятельностью, использованием творческого потенциала персонала компании. Руководство компаний, осуществляя антирисковую политику, часто пытается добиться некоторых изменений в аппарате управления с помощью децентрализации, сокращения уровней в управленческом аппарате, стремится продвигать своих работников вверх по карьерной лестнице, оплачивая их труд соответственно достигнутым результатам.

Антирисковая политика компании направлена на снижение уровня негативных явлений, полную структурную перестройку системы производства и реализации продукции, финансовое оздоровление компании. Политика антирискового управления включает в себя разработку многоаспектной стратегии, или, другими словами, стратегического планирования.

Планирование на предприятиях в зависимости от временных рамок можно рассматривать с двух позиций. С учетом временного показателя планирование бывает стратегическим и оперативным. Разнообразие рисков зависит во многом и от структуры самого предприятия. Чем оно крупнее и многообразнее сфера его деятельности, тем больше вероятность возникновения рисковых ситуаций в процессе его функционирования. И еще один важный момент: чем дольше промежуток времени, на который производится стратегическое планирование, тем легче избежать рискового события и тем надежнее оказываются исходные данные. Следовательно, принято считать, что оперативное планирование не дает таких результатов по снижению уровня риска, как стратегическое.

В дальнейшем будем называть стратегическое управление рисками рископланированием. При его осуществлении важнейшую роль играют объекты рассмотрения. Этими объектами рассмотрения и отличается стратегическое рископланирование от оперативного. В стратегическом рископланировании рассматриваются различные изменения, происходящие в законодательстве, политике, на рынке в целом и т.д. Все имеет значение, например перемены в предпочтениях покупателей, наличие конкуренции и др. В то же самое время оперативное рископланирование затрагивает только те вопросы, которые возникают в пределах самой компании. Например, достаточно ли эффективно осуществляется деятельность компании по производству и реализации товаров и т.д.

Как уже говорилось ранее, стратегическое и оперативное планирование резко различается в своих целях. Оперативное рископланирование рассматривает деятельность предприятия в краткосрочном промежутке времени, оценивает результаты, которые можно измерить, например рентабельность предприятия. А стратегическое рископланирование подразумевает готовность предприятия к тем или иным действиям в будущем. Разница между двумя этими видами планирования в том, что величины, рассматриваемые путем оперативного рископланирования, реально и достаточно точно можно просчитать (например, товарооборот, издержки производства). А стратегическое рископланирование призвано рассматривать только шансы и вероятности возникновения каких‑либо событий (например, получение прибыли и связанных с этим рисков).

Многие экономисты прошлого и настоящего занимались и продолжают изучать вопросы стратегического планирования как неотъемлемой части нормального функционирования любого предприятия. Так, знаменитый автор работы о стратегическом планировании на предприятии А. Чандлер дает следующее определение стратегического планирования – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждения курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Названный автор делает некоторое дополнение об экономичности стратегических направлений к своему определению стратегии предприятия – стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска. А. Чандлер замечает, что для осуществления верного стратегического планирования необходимо дать ответы на три важнейших вопроса.


1. В каких направлениях необходимо развивать свою хозяйственную деятельность?


2. Сколько для этого необходимо ресурсов и капиталовложений?


3. Какие плоды даст выбор именно этих направлений деятельности компаний?

А. Чандлер рассматривает риск как значимый элемент стратегического планирования, не более.

Другой автор, О.С. Висханский, рассматривает стратегию риска как «не абстрактную вещь, а сильную деловую концепцию плюс набор реальных действий, который способен привести это деловую концепцию (бизнес‑концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время».

Приведем некоторые стратегии, которые выделяет А. Ансофф при управлении рисками.

1. Процесс разработки стратегического плана не дает немедленного результата, а о завершении этого процесса свидетельствует установление общих направлений, учитывающих динамику риска. Деятельность фирмы в этих направлениях должна обеспечить рост и укрепление своих позиций.

2. Принятая стратегия должна помочь в поиске возможного ухода от рисков.

3. При принятии стратегического решения невозможно учесть все риски, которые дадут о себе знать только в процессе его реализации. Поэтому приходится пользоваться неполной, неточной и достаточно общей информацией об альтернативах рисков.

4. Необходима обратная связь, которая в случае возникновения новой, более точной информации позволит переформулировать ранее принятую стратегию.

К своему сожалению, мало какие компании работают, имея план управления рисками (рископлан). Особенно это касается компаний‑новичков, у которых не хватает на это ни времени, ни финансовых возможностей. Но это обычно не приносит положительных результатов. Вот какие выгоды можно получить, используя принципы рископланирования:

1) оно заставляет финансовых руководителей постоянно мыслить на перспективу;

2) направляет к более скоординированным действиям по достижению намеченных организацией целей;

3) приводит к получению реальных показателей деятельности предприятия, которые могут быть использованы в последующем контроле за риском;

4) ведет к более четкой постановке цели компании, ее задач и установок;

5) помогает при столкновении с неблагоприятными условиями быть более подготовленными.

Отсюда следует, что стратегическое планирование рисков – это процесс управления рисками, в котором необходимо поддерживать соответствие между целями организациями и ее возможностями с учетом рисков и возможных шансов.

Каждое предприятие самостоятельно ставит перед собой различные задачи при планировании рисков. Все зависит от тех видов деятельности, которые ведет данная компания. Но есть некоторые общие принципы и задачи, которые характерны для организаций, осуществляющих свое функционирование в различных сферах деятельности:

1) планирование стратегических инноваций и рисков, реализация инновационной и рисковой деятельности;

2) планирование издержек и возможных убытков организации, возможности минимизации потенциальных потерь;

3) планирование дальнейшего увеличения доли рынка, объемов продаж и поднятия имиджа компании;

4) планирование совершенствования социальной политики компании.

Экономические явления специфичны тем, что они основаны на субъективных факторах. Например, практически невозможно с помощью математических методов описать сбыт продукции даже на короткий период. Для того чтобы результаты рископланирования были более точными, необходимо обладать объективными факторами, позволяющими выдвигать стратегию управления рисками.

Осуществляя анализ деятельности предприятия, риск‑менеджер, да и само руководство фирмы не всегда обладают всей необходимой информацией, требуемой для осуществления планирования и управления рисками. Но, даже имея большое количество информации, создавая план управления рисками, ни один специалист не может дать гарантии успеха. Необходимо учитывать все имеющиеся показатели в динамике. Коммерческий (или предпринимательский) риск характеризуется тремя параметрами, такими как:

1) номенклатура рисков;

2) размер риска;

3) степень управляемости каждым конкретным видом риска из всей номенклатуры.

В свою очередь, процесс реализации стратегии планирования и управления рисками обычно проходит в два этапа:

1) в виде стратегического рископланирования. Этот процесс представляет собой разработку стратегии развития компании или целого набора стратегий функционирования компании. Может быть ситуация, когда приходится выбирать из нескольких альтернативных стратегий или выбрать процесс перехода от одной стратегии к другой в зависимости от степени и номенклатуры угрожающих компании рисков;

2) в виде стратегического управления. Это процесс реализации принятых на первом этапе стратегий с учетом обстоятельств, мониторинга и оценки рисков.

Так, например, важнейшим инструментом реализации планов по управлению рисками является конкурентная борьба участников рынка за более выгодные условия сбыта. Конкуренция осуществляется различными способами и методами, в основном экономическими. Главная цель – получение прибыли. Единственная возможность для компании оградить себя от конкуренции других организаций – это выработать свою, уникальную стратегию планирования производства, сбыта. Нужно выработать самим или приобрести такие новейшие технологии, которые позволили бы снизить издержки на материальные ресурсы, а следовательно, повлияли бы на качество и себестоимость продукции. Эта технология будет отличать данное предприятие от других, снижая тем самым конкуренцию. Собственные разработки наиболее выгодны для компании. Эти самостоятельные усовершенствования принято называть НИОКР. Также эти технологии можно приобрести на рынке технологий.

Если есть проблема в приобретении новейших технологий или нет возможности осуществления НИОКР, то компании предстоит добиваться своего преимущества на конкурентном рынке путем повышения своей репутации как добросовестного, надежного и стабильного партнера. Например, не задерживая выплаты за сырье и материалы, компания может зарекомендовать себя как надежная и обеспечить себя большим количеством надежных поставщиков сырья и материалов.

Стратегическое планирование рисков – это логический процесс, требующий рационального мышления. Но в то же время это и искусство прогнозирования и исследования с постоянным выбором из альтернативы возможных решений.

Вот этапы, из которых состоит выработка стратегии рискового планирования:

1) анализ внешней и внутренней среды компании;

2) определение политики компании в области управления рисками;

3) формулирование выбранной стратегической политики. Сюда входит выбор альтернативного решения в вопросах риска, связанного с маркетинговой деятельностью компании, с денежными потоками, научно‑технической деятельностью компании, возможными авариями и катастрофами, социальной и организационной политикой, экологией и т.д. В результате проведенной работы по вышеперечисленным разделам составляется документ, называемый «Стратегический рископлан предприятия». В этом документе отражаются следующие разделы:

1) цели и задачи компании в области управления рисками;

2) набор вариантов и комбинаций стратегических решений;

3) перечень возможных рисков предприятия;

4) стратегии функционирования компании;

5) описание внешних операций и возможные риски по ним;

6) капиталовложения и распределение ресурсов с учетом разного рода неожиданностей и форс‑мажорных обстоятельств.