РИСКИ. Е. А. Саркисова Риски в торговле. Управление рисками

• Название: Е. А. Саркисова Риски в торговле. Управление рисками
• Дата: 12.10.2021
• Размер: 431.88 Kb.
• Имя файла: РИСКИ.docx
• Тип: Книга; #246039
• страница: 13 из 14

Глава 6. Стратегии деятельности предприятий торговли в условиях риска

6.1. Характерные ошибки управления предприятием в условиях риска

От эффективности управления рисковыми ситуациями на любом предприятии зависит качество функционирования этого предприятия в целом, осуществление его главной деятельности. Основная тактика и стратегия управления фирмой вырабатываются годами с учетом предыдущего опыта и с помощью специалистов в области изучения и управления рисками. Хороший менеджер всегда находит из множества альтернативных решений то, которое обеспечит благоприятный исход рискового события. Но бывают случаи, когда можно наблюдать и плохую управленческую работу. Плохое управление принято называть мисменеджментом. Вот лишь некоторые случаи проявления мисменеджмента:

1) при организации нового предприятия с новой системой менеджмента;

2) при передаче контроля над предприятием из одних рук в другие (приход нового руководства);

3) при ситуации, когда руководство не признает ухудшение ситуации и не предпринимает мер во избежание дополнительных рисков.

До этого мы говорили о необходимости альтернативного выбора дальнейшего направления деятельности организации, о необходимости принятия правильного стратегического решения. Мисменеджмент, напротив, это ряд ошибочно принятых решений.

Ошибки могут быть в принятии решений о неадекватном расширении компании, новом, менее эффективном финансовом и бухгалтерском управлении. Также плохое управление проявляется в недостатке внутреннего контроля, плохом управлении бизнесом и нецелесообразном стратегическом планировании.

Что касается расширения компании, то необходимо трезво оценивать реальную необходимость и своевременность такого расширения. Ведь чрезмерное расширение и слишком ускоренный рост, также как и чрезмерная медлительность, – основные, наиболее частые причины последующих банкротств компаний.

Существует свод некоторых стратегических правил поведения, помогающих бизнесменам избежать развала их предпринимательской деятельности. Во‑первых, не рекомендуется концентрировать риски на каком‑то одном рисковом проекте. Иными словами, лучше не вкладывать львиную долю своего капитала в один проект, особенно если это не вынужденный шаг, а действительно происходит по желанию предпринимателя. Лучше не концентрировать риск на одном объекте, так как этим ставится под угрозу и основной бизнес, и начинающийся, в который вложены все основные средства предпринимателя. Во‑вторых, рекомендуется избегать связанного партнерства. Имеется в виду, что предприятию не стоит предоставлять контракты тем компаниям, которые связаны с данным предприятием или с его предпринимателем системой участия, так как иногда бывают случаи, когда понятия «связанность» и «владение» оказываются для некоторых идентичными.

При отсутствии внутреннего контроля на предприятии или при слабом его проявлении существуют некоторые опасные последствия. Необходимо постоянно пересматривать соглашения с целью избежать заключения слишком оптимистических контрактов, проводить своевременные операции по взысканию. Отсутствие внутреннего контроля также влияет на работу информационных систем компании, с помощью которых управляющие компанией должны проводить анализ риска, они должны быть своевременно предупреждены о возникновении непредвиденных ситуаций для их предотвращения на ранней стадии. Необходимо проводить постоянные внутренние аудиторские проверки с целью обеспечения регулирования и внутреннего контроля за деятельностью всего предприятия.

Способность предвидеть события – это редкий дар, которым наделены лишь единицы. Плохое планирование наряду с вышеперечисленными недостатками входит в число основных причин предпринимательских неудач. Плохое планирование зависит от личностных качеств высшего управленческого персонала. Играет роль возраст, интересы управленцев, принимающих решения, наличие сотрудничества, умение отличить желаемое от действительного.

В результате неэффективного управления компания может оказаться в ситуации, когда начинают с постоянной периодичностью падать доход и реальная прибыль. Компания подвергнется скрытым убыткам, под угрозу попадают и дивиденды, которые необходимо выплачивать акционерам компании. Единственный выход в данной ситуации – это осуществление более эффективного контроля и управления. В такой момент необходимо реально оценить положение если требуется, то сменить управленческий персонал, произвести переоценку капитала. Для рынка падение дивидендов – это основной показатель того, что ухудшаются позиции предприятия. При такой ситуации менеджеры должны сделать все возможное, чтобы не потерять репутацию и доверие со стороны партнеров и потребителей продукции. Нужно сделать такой выбор, который помог бы сохранить контроль над собственностью и управлением. Если менеджерами будет сделан неверный выбор дальнейшего стратегического плана, то это рано или поздно приведет к безнадежным попыткам не погрязнуть в косметическом управлении.

Такое положение дел, когда ухудшается управление, деградирует корпоративная культура, подорваны рыночные позиции, взлетают показатели убыточности, может стать необратимым. Тогда проблему растущей неплатежеспособности можно решить только лишь путем ликвидации компании.

Существуют такие риски, которые непосредственно связаны с договорными отношениями между предпринимателями. Результатом недобросовестного исполнения своих обязательств одним из хозяйствующих субъектов может быть ущерб или даже банкротство другого. Для предотвращения таких неблагоприятных последствий необходимо проводить учет риска и ответственности сторон в договоре.

Когда реализация какого‑либо проекта осуществляется двумя или несколькими лицами, то возрастает необходимость оформлять их взаимодействие договорными отношениями. Известно несколько форм взаимодействия участников проекта. Это предварительные соглашения, отдельные контракты с каждым из участников на конкретный срок и на выполнение определенных видов работ, контракт «под ключ» и комплексный договор на выполнение всех видов работ.

Предварительные соглашения чаще всего заключаются при крупных инвестиционных проектах и вложениях. Принятие таких соглашений может осуществляться в нескольких формах. Бывают случаи, когда предварительные соглашения отражают основные наиболее общие условия будущего договора и составляются с целью представления оферт. А иногда предварительное соглашение отражает абсолютно все параметры, условия и плановые показатели будущего договора. И тогда, притом что оферта будет акцептована, содержание будущего окончательного договора будет с точностью повторять содержание предварительного соглашения.

Очень важно точно и правильно подготовить оферту в предварительном соглашении, чтобы регламентировать надежную базу реализации проекта. Имеются в виду выполнение участниками соглашения всех функций, перечисленных в соглашении, а также отмеченные в соглашении выгоды сторон, условия возможного пересмотра цен, ответственность участников и т.д.

Участников предварительного соглашения, естественно, интересует вопрос гарантий. Заказчик вправе требовать от контрагента предоставления гарантий сохранения оферты в силе в течение определенного периода времени и оказания ранее оговоренных услуг в случае, если оферта будет акцептована. Гарантом такого соглашения чаще всего выступает банк или страховая компания.

Составление предварительного соглашения, его подготовка и обсуждение гарантий призваны защитить предпринимателя от неблагоприятных рисковых условий.

Правда, если у одного или другого участника предварительного соглашения вдруг меняются какие‑либо условия, что должно непременно отразиться в самом соглашении, то несогласная с новыми условиями сторона вправе отказаться от своего дальнейшего участия в реализации проекта. Для того чтобы пресечь нежелательные последствия такого поворота событий, нужно заранее принять следующие меры:

1) обсудить и утвердить условия, при наступлении которых любой из участников может отказаться от реализации проекта;

2) определить размер выплат остальным участникам соглашения за отказ от своего участия в нем;

3) определить размер ущерба, понесенного выбывающим участником из‑за произошедших в соглашении изменений условий;

4) сделать возможным выведение одного из контрагентов из соглашения, если заказчик этого потребует, и учет финансовых потерь в результате такого шага.

Комплексный договор представляет собой основной контракт, в который включены пункты, предусматривающие передачу некоторых работ и ответственность за их выполнение субподрядчикам. Это делается в интересах основного контрагента.

Передача заказчику перечня полностью выполненного комплекса работ обычно представляется в форме договора «под ключ». При заключении таких договоров наибольшая степень риска лежит на контрагенте. Он, в отличие от заказчика, несет основную часть ответственности, и его доход состоит лишь из выплат заказчика. А заказчик при возникновении рисковой ситуации может покрыть некоторые убытки за счет будущей эксплуатации объекта.

Если контрагент не имеет возможности выбрать самостоятельно субподрядчиков, а они навязаны ему заказчиком, то в этом случае контрагент может просить снять с него ответственность за все возможные сбои в реализации проекта.

Существует множество случаев невыполнения договоров. Это и просрочки платежей со стороны заказчика, и сбои в сроках реализации проекта со стороны контрагентов, и нарушение других параметров договора, которые требуют принятия определенных мер по их предотвращению.

Например, в случае задержек с поставками или выполнением каких‑либо работ, неустойки за эту задержку составляют процент от просроченных поставок. Но в случае договора «под ключ» неустойки вычитаются в конце общего срока выполнения договора с учетом фактически не выполненного плана работ.

Ответственность контрагента не прекращается даже после окончания работ. В большинстве случаев заказчик требует предоставления гарантий на объект. Поэтому при составлении договора обязательно нужно заранее обговорить гарантии, а именно предмет гарантии, ее продолжительность, начало действия гарантийного срока и другие положения.

Расторжение договорных отношений всегда является неприятным шагом и для заказчика, и для контрагента. Поэтому этот шаг должен быть крайней мерой, и, прежде чем это сделать, нужно попытаться найти другие возможные решения возникшей проблемы для достижения условий договора.

Для предотвращения возникновения различных проблем важно заранее уточнить некоторые технические стороны проекта и отметить их условия в договоре.

Существует также и технология управления рисками, которая включает несколько методик управления:

1) выявление рисков;

2) оценку влияния рисков на инвестиционный проект;

3) выявление наиболее вероятных и значительных видов рисков;

4) разработку мер по устранению или ограничению рисков;

5) создание систем и структур предотвращения и ограничения рисков – проведение мер по устранению и ограничению рисков;

6) действия в условиях наступления рисков;

7) контроль за рисками и текущую оценку (мониторинг) ситуации с рисками;

8) заключительную оценку проекта с точки зрения рисков и эффективности мер по их устранению и ограничению, описание возникших рисковых ситуаций с разбором последствий для внесения в картотеку.

При выборе технологии управления рисками их можно разделить на следующие три группы:

1) риски, которые в значительной степени способны повлиять на ход реализуемого проекта при наступлении неблагоприятного события. Эти риски поддаются управлению, но в очень малой степени;

2) риски, характеризующие отношения участников при реализации проекта. Такие риски возможно устранить или снизить сразу же при заключении контракта, если более четко определить все основные и дополнительные условия выполнения контракта, например ответственность сторон, последствия невыполнения договора, законодательную базу проекта на момент его составления и т.д.;

3) риски, которые возможно снизить или устранить в любой момент и на любом этапе реализации проекта. Так, например, валютный риск. Его можно минимизировать с помощью хеджирования. Другие риски можно застраховать либо создать резервные фонды для их устранения.

При реализации процесса управления рисками важно избегать некоторых характерных ошибок, особенно на этапе постановки цели такой работы и требований к конечному результату:

1) не стоит ставить перед собой цель ни слишком общно, ни слишком конкретно. Важно разделять риски общие и риски отдельных операций, риски тактические и стратегические, рассматривать отдельно риски, возникающие в уже освоенных отраслях и совершенно новые инновационные риски;

2) нельзя устанавливать риски отдельно, без учета конкретных планов проекта, возможных операций и условий выполнения этих операций;

3) нельзя не учитывать то, что проект будет осуществляться не в сей же момент, а в будущем;

4) нельзя надеяться только на свои силы, важно привлекать людей с новыми взглядами, экспертов, знающих свое дело;

5) нельзя не учитывать всю классификацию рисков, а приравнивать похожие риски друг другу. Для избежания такой ошибки важно использовать научные методы;

6) не стоит упускать из виду причины риска, связанные с традициями, культурой, предпочтениями людей, осуществляющих подготовку и реализацию проекта.

6.2. Стратегия управления деятельностью торгового предприятия

В основе стратегии управления деятельностью предприятия торговли лежит совокупность принимаемых им управленческих решений, особенно тех решений, которые принимаются в условиях риска. Сам процесс принятия решений в условиях риска наиболее отчетливо можно представить в виде следующих этапов (рис. 6).


Рис. 6. Этапы принятия решения в ситуации торгового риска³¹
При осуществлении анализа стратегической деятельности торгового предприятия необходимо учитывать некоторые характеристики, присущие только торговой организации.

Торговые предприятия представляют собой сложную, динамичную систему, которая обязана функционировать в изменчивой социально‑экономической среде. Именно та среда, в которой действует данное торговое предприятие, и диктует необходимость оценки, анализа и управления рисками.

Существующие научные положения и методики, изучающие риск, а точнее анализ и оценку риска, обязательно нужно совершенствовать с целью применения их для рассмотрения предприятиями торговли.

Помимо совершенствования старых методик, требуется разработка новейших технологий и подходов к анализу и оценке рисков торгового предприятия с целью обеспечения эффективности функционирования предприятий торговли в условиях обстановки нестабильной окружающей среды. Рекомендуется применение теории массового обслуживания и дискретного имитационного моделирования.

6.3. Производственно‑логистические риски

В начале 1990‑х гг. некоторые руководители торговых предприятий в Америке еще гордились отлаженным механизмом работы созданных ими же самими цепочек производства и доставки товаров. Менеджерам за последние 15 лет удалось снизить до минимума затраты, вызванные процессом доставки. Таких результатов менеджерам удалось добиться благодаря большой скорости внедрения руководителями предприятий новейших методов и технологий. Это, например, введение метода «бережливого производства», который был разработан У.Э. Деммингом, а также метод производства продукции «точно в срок» и др.

Однако такие события последних лет, как забастовки, нестабильность политической власти в странах третьего мира и закрытие складов по отгрузке готовых изделий на западном побережье, вынудили менеджеров задуматься о производственных и логистических рисках. Большинство таких рисков как раз и появилось в результате снижения этими компаниями расходов на логистику.

«Множество основных рисков появились в результате упорных стараний повысить производительность, исключить сор из логистических цепочек, избавиться от цепочек‑дубликатов и снизить затраты», – отметил главный исполнительный директор одной американской торговой компании У.Л. Мичелз.

В настоящее время эта обратная связь между риском и эффективностью стала более актуальной. Поэтому менеджеры по логистике стали осознавать, что закончилось время, когда они могли сосредоточивать свои силы только лишь на снижении издержек. Теперь им приходится при расчете прибыли от инвестиций учитывать и фактор удовлетворенности покупателей. «Мы пытаемся сделать так, чтобы наши цепочки стали более эффективными и менее затратными, а делаем мы это для того, чтобы повысить уровень обслуживания наших клиентов», – говорит директор по логистике департамента развития продукции одной из американских компаний Н. Леонард. Его компания преследует такие цели, которые можно обозначить фразой «приоритетные конкурентные преимущества». В компании Н. Леонарда эти цели рассматривают в виде треугольника, на всех вершинах которого находятся задачи компании – снижение операционных издержек, уменьшение оборотного капитала и предоставление услуг мирового качества.

Естественно, что при попытке найти баланс между тремя этими задачами не получится полностью избежать риска. Но, как показала практика, можно предпринять некоторые шаги, которые помогут снизить риски и сохранить издержки на логистику на низком уровне.

Как уже говорилось ранее, риск преследует компанию на всех этапах ее производственно‑хозяйственной деятельности – от производства до доставки товара конечному потребителю. Эти риски вызваны и политической нестабильностью, и изменениями валютных курсов, и отсутствием возможностей у перевозчиков, и падением спроса у потребителей. Все эти опасности в настоящее время представляют для менеджеров по логистике самые актуальные проблемы.

Можно даже сказать, что многие давно существующие риски стали более остро ощутимыми после определенных мировых событий, например после террористической атаки 11 сентября 2001 г. Это действие рассматривается как исключительное событие, повлекшее за собой череду защитных реакций. Ведь риск можно представить в виде операции умножения частоты на последствия. Можно сравнивать такие события, которые характеризуются высокой частотой и малыми последствиями (изменения курса валют), и события с малой частотой, но большими последствиями (крушение сухогруза с чрезвычайно важным товаром). Но когда мы говорим о конкретных предприятиях, то здесь схожие на первый взгляд риски могут давать совершенно разные эффекты.

Повседневным рискам, вероятность наступления которых очень велика, уделяется гораздо меньше внимания, чем тем видам рисков, которые имеют меньшую частоту. Профессор Гарвардской школы бизнеса А. Раман утверждает, что «исключительные происшествия оказывают гораздо большее влияние, чем должны». Он сравнивает влияние таких исключительных происшествий с тем, как после автомобильной аварии собирается толпа народу. Профессор даже вспоминает, как после событий 11 сентября многие руководители мелких торговых точек предполагали, что будет вызван дефицит товара, но на самом деле ситуация оказалась противоположной – возник дефицит покупателей, и большое количество товара осталось невостребованным.

Очень важно, чтобы исключительные риски своим неожиданным возникновением не вводили предпринимателей в заблуждение. Необязательно сразу же спешить с реализацией дорогостоящих программ по снижению уровня возникшего риска. Директор Центра цифровых стратегий в школе бизнеса Э. Джонсон утверждает, что руководители очень часто обращают внимание на гигантские риски, но абсолютно игнорируют малые риски, которые создают трение в производственных и логистических цепочках. Они будут рассматривать, скажем, возможности сэкономить на рынках стран третьего мира, но при этом будут игнорировать накапливающиеся издержки поставок, которые часто запаздывают всего лишь на неделю или около того. Недостаток такого подхода в том, что маленькие проблемы могут приводить к серьезным издержкам в результате того, что при длительном их воздействии может возникнуть временное расходование запасов со складов, чем, естественно, клиент не будет доволен.

Частота повторений какого‑либо рискового события ставит специалиста по управлению рисками перед выбором. Например, при невыполнении поставщиком продукции своих обязательств логично было бы просто обратиться к другому поставщику. Однако этот выход не совсем верный, так как он не уменьшает дополнительных издержек в производственных и логистических цепочках.

Традиционным способом управления производственными и логистическими рисками было создание резерва в виде непроданного товара. Но стало ясным, что резервный товар дорого обходится компании. Например, на рынке компьютерных технологий короткий жизненный цикл персональных компьютеров обходится очень дорого. Хранение такого непроданного товара в течение недели стоит 1% от всей стоимости самого товара. Также увеличивается стоимость морального износа товара и оборудования.

Многие потенциальные риски компании связаны с процессом минимизации количества непроданного товара. Говоря о поставщиках, руководители приходят к выводу, что лучше работать с одним поставщиком: хоть это и таит в себе возможные риски, но он лучше защищает интеллектуальную собственность компании.

Также сложность в управлении рисками для руководителей в настоящее время представляет структура сегодняшних производственных и логистических цепочек. Так, например, продукцию из Китая придется ждать долгое время, так как она перевозится несколькими видами транспорта. Естественно, это вызывает дополнительные виды риска в каждом звене цепочки.

Успокаивает то, что ни одна из трудностей управления рисками не исключает возможности принятия мер, уменьшающих последствия этих трудностей. Вот некоторые из возможных рекомендаций, имеющих своей целью помочь снизить производственные и логистические риски для всей компании:

1) нужно мыслить стратегически. Эффективность управления рисками зависит от целостности и интегрированности управления. У. Мичелз утверждает, что «компания, отличающаяся стратегическим процессом планирования списка поставщиков, сумеет более эффективно управлять рисками, разработает бережливую и эффективную производственно‑логистическую цепь, будет быстро реагировать на потребности рынка и внедрять инновации. Ведь именно отсутствие стратегического планирования поставщиков может привести к конфликту между затратами и рисками. Стратегическое планирование поставщиков можно сравнить с бизнес‑планом для основного товара. Основным инструментом в управлении отношениями со своим партнером по бизнесу является контракт. Уточнение условий контракта повышает прозрачность работы торговых партнеров и ведет к снижению рисков»;

2) необходимо расширять кооперацию. Когда предприятие сталкивается со сложными рисками, то одного сотрудничества отдела логистики с другими отделами, занимающимися вопросами управления рисками, недостаточно. Снижение уровня сложных рисков требует более глубокого сотрудничества. Например, при необходимости усиления требований страховой компании к отчетности приходится сталкиваться с такими подразделениями, которые не имеют отношения к управлению рисками. Всему коллективу компании, всем его подразделениям необходимо сплотиться в единую команду и вести совместный анализ цепочек производства и доставки товара;

3) важно разрабатывать оптимальное соотношение рисков. Существует множество подходов к управлению рисками, но, по мнению экспертов, не все они верны и действенны. Затраты и риски нельзя рассматривать отдельно друг от друга. Это две переменные одного уравнения. И часто уменьшение одной величины влечет за собой увеличение другой. При попытке снизить затраты иногда можно увеличить свои риски. Например, по всему миру распространено мнение, что снижение затрат на рабочую силу даст увеличение прибыли, и миллионы людей переезжают из одной страны в другую в поисках работы. Но нужно задуматься и о том, что использование дешевой рабочей силы несет в себе скрытые риски. Самая главная ошибка руководителей компаний – это концентрация своего внимания на снижении издержек;

4) нельзя игнорировать риски только потому, что невозможно дать им количественную оценку. Ясно, что результатом такого сбоя может быть снижение объема продаж, это еще можно подсчитать, но ведь также происходит потеря некоторых клиентов, что рассчитать невозможно.

6.4. Стратегические риски компании

В последние годы мы наблюдаем значительный прогресс в сфере управления корпоративными рисками. Менеджеры и финансисты научились количественно и качественно оценивать весь широкий спектр рисков. Это и финансовые риски, и материальные (например, экологические катастрофы), и операционные. Но до сих пор не уделяется достаточного внимания стратегическим рискам компании, которые являются для компании гораздо более серьезными.

В бизнесе отмечено огромное разнообразие стратегических рисков. Технологии не стоят на месте, вместе с тем устаревают используемые технологии и целый ряд связанных с ними продуктов, некоторые бренды компании становятся невостребованными и безжизненными. А в случаях, когда потребности потребителей резко и качественно изменяются, это может привести к преобразованию целых отраслей.

Одной из возможностей противостоять этим рискам является тщательная подготовка к ним. Естественно, предугадать все возможные риски не удастся ни одной компании. Именно поэтому очень важно заранее уделять внимание тем опасностям, которые могут ожидать предпринимателя и которые можно предотвратить. В том случае, если риск грозит всей отрасли в целом и всем входящим в эту отрасль компаниям, в выигрыше останутся те организации, которые первыми предпримут меры по предотвращению риска. Также вероятно, что анализ стратегических рисков позволяет предпринимателям выявлять дополнительные источники роста своего бизнеса.

Принято выделять семь основных классов стратегических рисков компании, каждый из которых соотносится с определенной категорией. Это риски, связанные с отраслью, технологиями, брендом, конкурентами, клиентами, проектами, застоем бизнеса.

Стратегические риски, связанные с отраслью, в основном характеризуются сокращением прибыльности в отрасли. Различного рода перемены, которым подвергаются целые отрасли, часто способны оказать влияние на развитие всех компаний, входящих в нее. Например, в отрасли могут повыситься затраты на исследовательские работы и различные разработки, что станет слишком дорого для производителей. Тому примером некоторое время назад стал фармацевтический сектор. Может быть и такая ситуация, когда стоимость капитальных затрат в отрасли слишком возрастает, либо часть отраслей подвергнется быстрому процессу либерализации. Бывают случаи, когда поставщики пытаются найти возможность работы напрямую с конечным потребителям, игнорируя при этом посредников, или несколько поставщиков консолидируют свои силы, что также может явиться источником риска (например, всем известная фирма «Intel» со своей компанией «Intel Inside»). Для отрасли телекоммуникаций характерен также такой источник риска, как изменчивость бизнес‑циклов. Все вышеприведенные факторы может пагубно отразиться на прибыльности всех участников рыночных отношений. А в конце концов, при неизменности ситуации влияние этих факторов приведет всю отрасль к краху. И это очень большой риск для отрасли и экономики в целом.

Практика показала, что есть выход из такой сложившейся ситуации. Можно попытаться компенсировать этот риск и наиболее эффективным образом – путем перехода от преимущественно конкурентных отношений между некоторыми отдельными компаниями одного сектора к взаимодействию на базе сотрудничества. Такое сотрудничество возможно, если компании станут организовывать совместное производство или такие совместные службы, задачами которых будут выполнение каких‑либо внутренних вспомогательных функций (например, заключение соглашений о разделе активов, координация закупок и цепочек поставок и т.д.).

Несмотря на имеющиеся возможности быстрого реагирования на риск, опыт показал, что многие компании не всегда вовремя реагируют на изменение рыночной конъюнктуры, часто их реакция бывает слишком запоздалой, когда вероятность сотрудничества уже теряет всякий смысл. Примерами верного реагирования на возникшую кризисную ситуацию являются европейский аэрокосмический консорциум «Airbus» и альянс американских производителей полупроводников «Sematech». Эти два объединения на самом деле помогли своим членам увеличить их рыночную долю и повысить свою прибыльность.

Но есть и противоположные примеры. Так, в последние годы в сети Интернет большую популярность получило использование файлообменных сетей для скачивания различной информации, в том числе и музыкальных записей и аудиоклипов. В результате пострадали многие звукозаписывающие компании, объемы продаж которых начали резко падать. И по сей день с этим бороться невозможно, общедоступность файлообменной сети губит большую часть дохода звукозаписывающих студий. Музыкальными звукозаписывающими компаниями были созданы совместные объединенные компании вроде «Sony» или «Universal», продающие музыкальные аудио– и видеозаписи через сеть Интернет. Но даже после этого сотрудничество не наладилось, так как эти музыкальные компании не соглашаются предоставлять друг другу лицензии на свои музыкальные произведения. В результате того, что эти компании не смогли прийти к общему мнению, они стали менее привлекательными для потребителей, чем сразу же воспользовалась другая компания – «Apple», которая поспешила предложить рынку свою службу «iTunes», убедив звукозаписывающие студии в надежности применяемой системы защиты от копирования и в общей эффективности модели «iTunes», основа которой в продажах, а не в прокате записей. Всего за каких‑то восемь месяцев своего функционирования бизнес‑модель «iTunes» отвоевала у конкурентов более трети всего рынка онлайновой записи музыки.

Далее рассмотрим стратегические риски, связанные с технологическими переменами. Здесь источниками возникновения рисковой ситуации могут явиться, например, истечение патентного срока или моральное устаревание производственных процессов. Но основная опасность подстерегает отрасль, когда неожиданно появляется принципиально новая технология, которая сразу же ставит под сомнение актуальность уже используемых продуктов и услуг.

Предвидеть, как и когда новая технология завоюет признание рынка, очень сложно, а иногда даже практически нереально. С этой целью многие менеджеры, подходящие к проблеме управления рисками более грамотно, пытаются застраховать свой бизнес от неожиданностей, делая ставку одновременно на несколько конкурирующих направлений. Так, например, компания «Microsoft» в свое время обеспечила себе успех на рынке операционных систем, сделав ставку на OS/2 и Windows. А фирма «Motorola» оказалась не в состоянии развивать цифровую технологию для сотовых телефонов и была вынуждена передать свое лидерство финской компании «Nokia».

Стратегически риски могут быть связаны с эрозией бренда. Бывают случаи, когда неожиданно возникшие опасности и трудности, представляющие собой определенные риски для компании, ставят под угрозу существование торговой марки. В тот момент, когда в питьевой воде «Perrier» были обнаружены вредные примеси, компания, производящая эту воду, понесла огромные убытки, доля этой компании на рынке сократилась. Точно так же за один год снизился на 80% объем продаж корпорации «Bridgestone» из‑за выпуска дефектной партии шин. Часто привлекательность и сама стоимость торговых брендов страдают по причине недостаточного финансирования, инвестирования или распределения денежных средств.

На практике были попытки снизить эрозию бренда различными методами. Наиболее эффективным способом предотвратить ее считается перенаправление инвестиций, их масштабов и границ. Масштабы инвестиций должны охватывать не только маркетинговую сферу, но и другие, от которых зависит дальнейшая судьба торгового бренда. Например, основную их часть желательно направлять на качество продуктов и услуг. Опыт показал, что эффективной может оказаться такая тактика, при которой происходит постоянное перераспределение инвестиций в бренд. Компании предстоит постоянное отслеживание ключевых показателей силы бренда, и при малейших признаках его ослабления фирма должна принимать решение об изменении направления инвестирования.

Компанию в процессе ее функционирования могут подстерегать и стратегические риски, связанные с конкурентами. Вообще любые соперники для бизнеса, будь то реальные или пока потенциальные, являются одними из основных источников угроз для предпринимательской деятельности. Но самому значительному риску предприниматель подвергается в том случае, когда на рынке появляется уникальный поставщик. Уникальность (или универсальность) поставщика заключается в том, что он может явиться для предпринимателя самым основным конкурентом, захватив большую часть рынка. Для защиты своего бизнеса необходимо постоянно анализировать общую ситуацию на рынке и следить, не возник ли на горизонте новый игрок, который постепенно может оказаться тем самым уникальным конкурентом. Если же предприниматель вовремя заметит появление такого конкурента, то необходимо как можно скорее изменить структуру своего бизнеса таким способом, чтобы свести к минимуму области пересечения с потенциальным соперником.

Далее мы разберем, насколько серьезными могут быть такие стратегические риски компании, которые связаны с изменениями предпочтений потребителей и клиентов. В экономической практике известны случаи, когда отношения между поставщиками и потребителями резко меняют свое направление. Может случиться так, что потребители перестанут довольствоваться тем, что может предложить им сам поставщик, и тогда они начнут диктовать свои условия. И самый значительный риск ожидает поставщика в случаях, когда изменяются предпочтения потребителей. Для борьбы с этими рисками существуют два надежных способа. В первом случае нужно обеспечить непрерывный процесс сбора и анализа информации о рынке сбыта, позволяющий распознать новую фазу в развитии предпочтений потребителей. Второй вариант – это проведение оперативных и недорогих экспериментов, с помощью которых менеджерам удалось бы подбирать разновидности того или иного продукта для микросегментов потребителей. Этими способами уже удачно воспользовались некоторые организации, такие, например, как фирма «Coach», являющаяся производителем высококачественных изделий из кожи. В 2000 г. эта компания выделилась из состава «Sara Lee». Вначале она очень отставала от таких конкурентов, как «Gucci», «LVMH». Вместе с тем именно на эти годы пришелся неожиданный рост продаж кожаных изделий в сегменте средней цены на эти изделия. Фирма «Coach» всегда была известна своим консервативным взглядом на моду. Несмотря на это, попав в сложную ситуацию, руководство фирмы приняло решение освоить более модные направления в дизайне и таким путем расширить клиентскую базу. Избрав именно эту политику дальнейших действий, компания на самом деле пошла на определенный риск. Дело в том, что в тот момент для компании оставалось неизвестным, как могут отреагировать на такую смену имиджа компании постоянные клиенты, которые уже привыкли к моделям консервативного типа. Но, как показало время, этот шаг оказался самым разумным и правильным на тот момент, и с помощью осуществления такой рисковой программы удалось спасти компанию в момент ее кризиса. Миру известна дальнейшая судьба фирмы «Coach», которой удалось со временем обогнать по количеству традиционных и постоянных покупателей, а также по темпам роста и дохода даже такие известные марки, как «Gucci». Можно сказать, что успех был в большей степени обеспечен проводимыми непрерывными исследованиями и экспериментами на рынке, связанными с определением перспективности новых продуктов. Например, фирмой «Coach» ежегодно проводился опрос более 10 тыс. потребителей ее продукции. Компания организовывала маркетинговое тестирование прямо в магазинах, активно экспериментировала, изучала влияние цены продукции на ее оформление. Также постоянно проводилось исследование продукции фирмы «Coach» с другими торговыми марками, являющимися конкурентами на рынке кожаных изделий. Осуществлялся анализ полученной информации, результаты которого для компании служили стимулом к корректировкам в дизайне своей продукции, исключению из ассортимента товаров, показавших неудовлетворительные результаты в проводимых тестах, созданию новых линеек продукции, применению новых цветов и материалов, подготовке рекламных презентаций, ориентированных на типичных посетителей конкретных магазинов.

Но, как известно, ничто не может дать гарантии производителю, что новый товар будет пользоваться спросом. Могут быть ситуации полного провала нового проекта. Всегда существует опасность того, что новая продукция окажется технологически несостоятельной или просто не понравится основным клиентам, на которых делались первоначальные ставки. Может быть и так, что конкуренты быстро скопируют новый товар или технологию его изготовления. Или же само продвижение новинки окажется слишком медленным и чересчур дорогим. Риск может быть связан не только с продвижением нового товара, но также и с использованием новых маркетинговых инициатив, проектированием новых информационных технологий и R&D, сделками слияния и поглощения, с чем связаны многие финансовые и организационные риски. Принято считать, что из пяти новых бизнес‑проектов четыре терпят неудачу.

Для того чтобы защитить себя от таких рисков, компания должна тщательно оценить шансы проекта на успех, причем приступать к оценке необходимо еще до начала реализации проекта. Для компании целесообразно анализ своих шансов осуществлять путем изучения своих собственных прошлых завершенных проектов или прошлых похожих проектов других компаний. Затем рекомендуется переходить к планированию. При планировании для менеджеров существуют три возможные концепции, которыми они могут воспользоваться на выбор. Объектом первой концепции выступают уровни приоритетности проектов компании. Здесь важно учесть и проанализировать все возможные инициативы и предложения и распределить выставленные проекты по уровню приоритетности. Таким образом, руководство предприятия может для себя определить, какие инициативные предложения заслуживают внимания в первую очередь, а какие требуют некоторой доработки. Суть второй концепции состоит в том, чтобы разрабатывать, помимо основных, еще и дополнительные варианты при планировании проекта, благодаря которым повышается вероятность выбора оптимального варианта. Третья концепция гласит о том, что необходимо выстраивать серию небольших проектов, или, иными словами, лестницы, ведущей от полной неопределенности к успеху.

И последний вид стратегического риска, который может угрожать компании при осуществлении своей хозяйственной деятельности, – это риск застоя своего бизнеса. Так сложилось, что рыночная стоимость любых, даже самых крупных компаний перестает когда‑нибудь расти или может начать снижаться из‑за того, что им не удается находить новые источники роста. Часто крупные корпорации, которые давно действуют на зрелых рынках, оказываются не в состоянии сохранять темпы своего развития. Бывают ситуации, когда даже объемы продаж продолжают расти, а снижение цены приводит к потере части прибыли. В таких случаях самым эффективным средством борьбы предпринимателей со стагнацией своего бизнеса является инновация предложения. Для компании важно в такой момент постоянно обновлять свои отношения с рынком, ориентируясь при этом на увеличение количества клиентов. Еще одним важным моментом является то, что необходимо отслеживать, чтобы ценность предлагаемых компанией продуктов не характеризовалась одной лишь их функциональностью, а капиталоемкость и время вывода продукции на рынок по возможности сокращались. Основная цель всего этого процесса – добиться того, чтобы потребители благодаря своему взаимодействию с поставщиком могли снизить свои затраты.

Миру известно множество разнообразных случаев, когда компании, попадающей в кризисную ситуацию, грозящую ей потерей объема продаж и части клиентской базы, удавалось справиться с положением в результате нововведений и инновационных мыслей. Самым ярким тому примером явилась компания, которая специализировалась на поставке промышленных газов. Это фирма «Air Liquide». К концу 1980‑х гг. доходы этой компании и ее операционные прибыли перестали расти, и не удавалось решить эту проблему даже с помощью некоторых технических нововведений. Но только лишь тогда, когда компания направила все свои инновационные усилия на повышение выгоды клиентов, ситуация начала в корне меняться. И уже в начале 1990‑х гг. компания «Air Liquide» разработала технологию, позволяющую заказчику устанавливать системы для производства промышленных газов непосредственно на своем предприятии. Так издержки клиентов снизились благодаря тому, что уже не требовалось доставлять газ издалека. Компания не остановилась лишь на этих нововведениях. Начав с простой поставки газов, она начала постепенно расширять сферу своего предложения. На сегодняшний день компания «Air Liquide» является поставщиком услуг по управлению химическим производством, оптимизации цепочек поставок, а также предоставляет консультативные услуги по экологическим вопросам и выдает лицензии на программные системы. При этом компания сохранила свой основной вид деятельности – поставку промышленных газов, способствуя повышению прибыльности клиентов и упрочению связей со своей компанией.

Руководители компаний, а также менеджеры финансовых отделов могут использовать методы стратегического управления рисками для перехода от оборонительных действий к атаке. Умея управлять стратегическими рисками, компании страхуют себя от неприятностей, а также увеличивают свои шансы на реализацию потенциала, заложенного в этих продуктахи каналах. Используя оценку стратегических рисков, угрожающих компании, менеджеры вынуждены более тщательно и систематизированно анализировать будущие варианты развития, что позволяет одновременно с этим изначально выявить не вполне очевидные возможности. Ведь, как правило, наиболее привлекательные возможности нередко скрываются в перечисленных нами выше оборонительных мерах. Чаще всего компании рассматривают стратегические риски только лишь как фактор, побуждающий их к принятию компромиссных решений. Однако творческий подход к работе с рисками в сочетании с правильно выбранной стратегией бизнеса позволяет предпринимателям достичь одновременно двух целей. На сегодняшний день перед менеджерами компаний стоит новая цель – добиться снижения корпоративных рисков с одновременным увеличением финансовой отдачи.

6.5. Принятие управленческого решения в условиях риска

Известно, что большую часть управленческих решений приходится принимать в условиях риска и неопределенности.

Это связано с отсутствием полной информации или элементами случайного события. Именно поэтому в теории и практике управления все большее значение начинают приобретать вопросы анализа и оценки риска.

Применительно к российским условиям нестабильности риск приобретает огромное значение при принятии как стратегических, так и тактических решений. Учет риска необходим и на самой начальной стадии планирования деятельности предприятия – на стадии бюджетирования. При этом в процессе бюджетирования одним из актуальных вопросов является проблема анализа и планирования вероятных потерь ресурсов компании. В данном случае подразумеваются потери случайного, непредвиденного характера, возникновение которых возможно при вероятном отклонении реальной ситуации от прогнозируемой. В условиях рыночных отношений случайные отклонения могут возникнуть в результате невозможности предвидеть конъюнктуру рынка, а также уровень спроса и направление ценовой политики. Но это не единственные причины возникновения риска, есть и другие факторы нерыночного типа. Например, нарушение договорных обязательств поставщиками и партнерами, несоблюдение принятых нормативов поведения хозяйствующих субъектов и т.д.

Необходимо подчеркнуть, что оценка вероятности возможных потерь может быть проведена только после определения всех факторов риска, под влиянием которых ход событий может пойти по иному сценарию, чем было ранее запланировано.

Для начала необходимо произвести выделение рисков, способных оказать влияние на выполнение бюджета организации, и разработать дальнейший алгоритм оценки риска. В процессе формирования бюджета организации для удобства расчетов принято делить риски на группы:

1) риски потери дохода;

2) риски увеличения расходов.

Учитывая такую классификацию, составим алгоритм оценки рисков в процессе формирования бюджетной части компании.

На первом этапе проводится оценка вероятности выполнения бюджета в его полном составе. На втором этапе принято оценивать выполнение бюджета, учитывая риски по каждому отдельному виду доходов и каждой конкретной статье расходов. Третьим этапом проводят оценку стоимости возможных потерь при реализации бюджета и неполучении прогнозируемых доходов, а также при превышении уровня расходов.

Так как риск мы принимаем за величину вероятностную, то для его оценки будем применять такие методы, которые основаны на теории вероятности. Это статистические, экспертные методы и методы построения моделей случайных процессов.

Наиболее распространенными методами оценки риска на предприятиях выступают статистические и экспертные методы. Прежде чем выбрать, каким методом лучше воспользоваться при осуществлении оценки риска, нужно первоначально выделить и определить все достоинства и недостатки имеющихся методов. Так, например, недостатком статистического метода является то, что для его использования может потребоваться огромнейший объем информации, причем за длительный период времени. В то же время метод построения моделей является наиболее трудоемким из всех имеющихся методов оценки риска. После выбора метода оценки риска необходимо переходить на стадию расчета риска. При формировании бюджета расчет риска производится с учетом многих показателей.

Вероятность невыполнения бюджета (Р_нб) рассчитывается по следующей формуле:

Р_нб = Р_д + Р_р,

где Р_д – вероятность получения дохода, меньшего по размеру, чем планировалось;

Р_р – вероятность того, что расходы окажутся больше, чем были запланировано в статьях бюджета.

В свою очередь, Р_д – вероятность получения меньшего, чем планировалось, уровня доходов, нужно рассчитать по формуле:



где Р_дi – вероятность того, что полученный i‑й доход будет не меньше прогнозируемого в бюджете;

Р_р – вероятность получения превышающих статью бюджета расходов – можно рассчитать при помощи следующей формулы:



где Р_рj – вероятность того, что полученные j‑е расходы не превзойдут предполагаемые статьи расходов в бюджете организации.

Мерой риска принято считать интегральную степень влияния некоторых отдельно взятых составляющих доходов и расходов компании. Мера риска (Р) выражается в процентах или в долях и рассчитывается по следующей формуле:



где Р'_дi – вероятность того, что полученный i‑й доход будет меньше прогнозируемого в бюджете;

У_дi – удельный вес i‑го вида доходов в общей сумме доходов компании;

Р'_рj – вероятность того, что j‑я статья расходов будет больше, чем запланировано в бюджете;

У_рj – удельный вес j‑й статьи расходов в общем объеме расходов компании.

Оценка стоимости возможных потерь при недополучении доходов и превышении статьи расходов в процессе составления бюджета производится с использованием следующей категории – цены риска (Ц). Цену риска принято исчислять в абсолютных величинах, например в миллионах рублей. Эта категория несколько напоминает категорию меры риска, и формулы расчета у этих двух показателей схожи между собой:



где D_i – величина прогнозируемого i‑го дохода;

R_j – величина запланированных расходов по каждой j‑й статье.

После проведения всех вышеперечисленных расчетов команда менеджеров приступает к разработке варианта бюджета уже с учетом возможных предстоящих потерь. Пример составления бюджета компании с учетом вероятных потерь, а также факта недополучения доходов и перерасхода приведен ниже, в таблице 6.

В результате проделанной работы можно наглядно увидеть и степень гибкости предприятия к влиянию внешних и внутренних факторов. С целью повышения гибкости компании предлагается еще на стадии составления бюджетной таблицы разработать меры и возможные действия, позволяющие в краткосрочный период и с минимальными убытками компенсировать предполагаемые изменения для предприятия.

Иначе говоря, с этого и начинается процесс управления риском, а именно такой процесс, при котором происходят подготовка и осуществление мероприятий с целью снизить уровень потерь в результате ошибочно принятого решения, тем самым снизив по возможности негативные последствия неблагоприятного развития событий по ходу реализации принятых решений.
Таблица 6³²

Бюджет компании с учетом вероятных потерь






Практика показала, что в реальной жизни можно использовать различные способы снижения конечного уровня риска, которые оказывают влияние на все стороны хозяйственной деятельности предприятия. Но принято использовать один из четырех методов управления риском, о них мы уже говорили в предыдущих главах. Это локализация риска, уклонение от него, диссипация риска и его компенсация.

Для осуществления разработки мероприятий по управлению риском предприятию необходимо обладать резервами внутренних средств либо искать возможности в поиске средств из внешней среды.

Формирование одного варианта бюджета считается недостаточным для осуществления свободы выбора способов дальнейших экономических действий, принято формировать несколько вариантов бюджета с различным набором рисков. А последующий выбор и утверждение выбранного варианта бюджета осуществляются на основе проведенного выше расчета, показатели которого отображены в таблице 7.
Таблица 7³³

Выбор оптимального варианта бюджета с учетом риска