Статья. Публикация_1_EDRJ_1_2020_Шичалина. Электронный журнал
 Скачать 2.36 Mb.
|
|
60 Библиографический список 1. Осипова Ю.В., Шевченко Е.М., Бородай В.А. Альтернативный взгляд на технологию антикризисных услуг в сервисе // Экономические исследования и разработки. 2019. № 8. С. 112-116. 2. Бородай В.А. Информационная энтропия в условиях таргетирования потребительского поведения // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2019. № 1 (119). С. 35. 3. Петренко А.С., Бородай В.А. Мутуализм в сценарии развития российской экономики // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 10 (116). С. 1. 4. Бородай В.А. Стратегические ловушки роста // Инновации социальные и экономические: вызовы и решения. – Ростов-на-Дону: Донской государственный технический университет. 2014. С. 103-105. 5. Минасян Л.А., Бородай В.А. Социально-психологическая доминанта в управлении изменениями сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 6 (100). С. 12. 6. Бородай В.А. Валидность методов управления в сервисной деятельности // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы III-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 202-209. 7. Шевченко Е.М., Квасникова В.Н., Бородай В.А. Мобильность рынка туризма на фоне цифровизации и технологических инноваций // Экономические исследования и разработки. 2019. № 8. С. 63-68. 8. Бородай В.А. Нелинейность связи причины и следствия в современном бизнесе // В сборнике: Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг Сборник научных трудов. Выпуск 12. Сер. "Социально-экономические и общегуманитарные проблемы развития сферы услуг.Том 2 Социально-кономические проблемы развития сферы услуг" Под общей редакцией: Л.А. Минасян. Ростов-на-Дону, 2013. С. 35-39. 9. Казьмина Л.Н., Дудкина О.В., Бородай В.А. Дивергентное мышление в сервисной деятельности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 9 (103). С. 31. 10. Бородай В.А., Дудкина О.В. Альтернативы гомогенизации системы мотивирования персонала сервисных компаний //Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 4 (98). С. 30. 11. Минасян Л.А., Бородай В.А. Паллиативные проблемы синхронизации целей сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 5 (99). С. 3. 12. Бородай В.А. Сервис как идеология высокого смысла и новый взгляд на отношения в обществе // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы III-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 224-228. 13. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Социальные коммуникации в сфере рыночного обмена // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 156-158. 14. Кедрова И.В., Шевченко Е.М., Бородай В.А. Экстраполяция тенденций в маркетинге в условиях неопределенности и высокой скорости изменений // Экономические исследования и разработки. 2019. № 8. С. 8-13. НОО «Профессиональная наука» использует Creative Commons Attribution (CC BY 4.0): лицензию на опубликованные материалы - https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.ru| 61 УДК 378.091:008 Чивилева Е.А., Николаева Г.Н. Особенности модели эффективной системы управления персоналом в банковском учреждении Features of the model of an effective personnel management system in a banking institution Чивилева Е.А., Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ) г. Москва Николаева Г.Н. Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ) г. Москва Chivileva E.A., Moscow Automobile and Road State Technical University (MADI) Moscow city Nikolaeva G.N. Moscow Automobile and Road State Technical University (MADI) Moscow city Аннотация. В статье рассмотрена специфика управления человеческими ресурсами в банке, приведено определение системы управления персоналом, анализируются особенности подбора и отбора, оценки, обучения, мотивации и подсистемы вознаграждений банковского персонала. Обозначены основные проблемы управления персоналом в кредитных учреждениях. Ключевые слова: Система, управление персоналом, банк, подбор и отбор, обучение, адаптация, мотивация, производительность труда. Abstract. The article considers the specifics of human resources management in a bank, provides a definition of a personnel management system, analyzes the features of selection and selection, assessment, training, motivation and the subsystem of remuneration for bank personnel. The main problems of personnel management in credit institutions are identified. Keywords: system, personnel management, bank, selection and selection, training, adaptation, motivation, labor productivity. Рецензент: Харитонова Марина Николаевна, к.э.н. доцент кафедры "Экономика и финансы". СамГУПС Банковский сектор является неотъемлемой частью экономической системы Российской Федерации и в значительной мере отражает основные тенденции ее развития в современных условиях. Рыночные условия функционирования финансовых организаций, обусловленные экономическими отношениями, основанными на предпринимательстве и конкуренции, ставят перед всеми хозяйствующими субъектами первоочередные задачи повышения производительности труда. Это, в свою очередь, вынуждает финансовые организации проводить организационные изменения, совершенствовать структуру управления персоналом и настраивать сотрудников на высокопроизводительную работу. НОО «Профессиональная наука» использует Creative Commons Attribution (CC BY 4.0): лицензию на опубликованные материалы - https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.ru| 62 В литературе встречаются различные толкования определения «система управление персоналом». В частности, А.Я. Кибанов под «системой управления персоналом понимает процесс, посредством которого представляется возможным управление людьми, персоналом в организации. В целом процесс управления персоналом направлен на создание и обеспечение таких условий, при которых будет наиболее эффективна как интеллектуальная, так и физическая работа человека. Управление персоналом обеспечивает укрепление трудовых отношений, регулирует мотивацию сотрудников и позволяет получать от сотрудников максимальную отдачу [1]. По мнению А.С. Муравьёвой, «система управление персоналом» - это совокупность принципов, механизмов, методов и форм воздействия на создание, развитие и использование сотрудников компании, реализуемых как ряд взаимозависимых направлений и видов деятельности [2]. Стоит согласится со мнением Ю.Г. Одеговым, который рассматривает систему управления персоналом в функциональном и организационном отношениях. По мнению автора, в функциональном отношении - система управления персоналом связана с подбором кадров, их адаптацией, мотивацией, повышением квалификации и т.д. В свою очередь в организационном отношении – это менеджмент предприятия, несущий ответственность за работу с кадрами [3]. Финансово-кредитные организации представляют собой коммерческую организацию, цель деятельности которой направлена на получение прибыли от посреднических операций на денежном (финансовом) рынке. Соответственно, банк представляет собой интеллектуальное учреждение, в котором люди осуществляют экономическую функцию, в связи с чем выполняемые операции в данной сфере также являются интеллектуальным продуктом [4]. При изучении опыта формирования системы управления персоналом в коммерческом банке автором обнаружена значимость таких функций, как формирование персонала, его использование и развитие, стимулирование и управление внутренними коммуникациями, а также оценка результативности системы. На примере АО «Райффайзенбанк» и ПАО «Росбанк» проанализируем зарубежный опыт формирования системы управления персоналом. Характеристики основных элементов системы управления персоналом в ПАО «Росбанк» и АО «Райффайзенбанк» представлена в таблице 1. НОО «Профессиональная наука» использует Creative Commons Attribution (CC BY 4.0): лицензию на опубликованные материалы - https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.ru| 63 Таблица 1 Характеристики основных функций системы управления персоналом в банковском секторе Функция АО «Райффайзенбанк» ПАО «Росбанк» Подбор, отбор и оценка персонала Личное интервью Тестирование Ассессмент-центр При подборе персонала банк ориентируется не только на профессиональные и личностные качества кандидатов, но и на их опыт в западной или крупной российской компании Тестирование Ассессмент-центр Адаптация персонала Система наставничества Наставник не является прямым руководителем. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного. Система наставничества На адаптацию новичка уходит 6 – 12 месяцев Обучение и развитие персонала - участие в тренинговых программах - в Банке есть центр обучения и развития Программа обучения для всех сотрудников зависит от подразделения. Можно пройти обучение на корпоративном портале, а также на очных и онлайн-тренингах. В целом, сотрудник «Райффайзенбанка» в течение года месяц тратит на обучение. В России работает три учебных центра. В них проходят семинары и тренинги, курсы повышения квалификации и иностранных языков. Стимулирование и мотивация персонала - Наличие системы компенсации и льгот Грейдинговая система Willis Towers Watson (WTW) Премии и нематериальные методы мотивации Система премирования по KPI ДМС Проведение оценки результативности системы управления персоналом Регулярный мониторинг результативности системы управления персоналом (текучесть, производительность, удовлетворённость работой). Выявление существующих проблем, оказывающих влияние на результаты деятельности банка Регулярный мониторинг результативности системы управления персоналом (текучесть, производительность, удовлетворённость работой). Выявление существующих проблем, оказывающих влияние на результаты деятельности банка Источник: составлено автором В АО «Райффайзенбанк» прием на работу нового сотрудника осуществляется в 6 этапов: рассмотрение резюме, телефонное интервью, личное интервью, тестирование, ассессмент-центр, финальный этап. В частности, в АО «Райффайзенбанк» при оценке сотрудников применяется методика ассессмент- центр. Этот метод оценки компетенций банк чаще всего использует при отборе кандидатов на вакансии стажеров и менеджеров по продажам. Обычно данная процедура занимает несколько часов и включает следующие этапы: групповая дискуссия, ролевая игра и презентация. В ассессмент-центре участвуют сразу несколько кандидатов. На каждом этапе за кандидатами наблюдают ассессоры — представители банка, их НОО «Профессиональная наука» использует Creative Commons Attribution (CC BY 4.0): лицензию на опубликованные материалы - https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.ru| 64 задача — комплексно оценить всех участников и выбрать среди них тех, кто наиболее подходит под требования позиции. В ПАО «Росбанк» при подборе персонала ориентируются не только на профессиональные и личностные качества кандидатов, но и на их опыт в западной или крупной российской компании. Обучение сотрудников в ПАО «Росбанк» проходит в учебных центрах. В них проходят семинары и тренинги, курсы повышения квалификации и иностранных языков. Особенностью каждого учебного центра ПАО «Росбанк» является смоделированный допофис – school branch – с кассовым офисом, рабочими местами для управляющего, клиентского менеджера и специалистов. На этой площадке в реальных условиях отрабатываются технологии общения сотрудников банка с клиентами. В рамках внутренней мобильности карьерное продвижение происходит вертикально и горизонтально. Сотрудник может перейти на другую позицию как в Росбанке, так и в других подразделениях группы Societe Generale, представленных в 67 странах мира. В ПАО «Росбанк» принята единая автоматизированная система оценки «Evaluation» группы Societe Generale, позволяющая сотруднику и непосредственному руководителю совместно обсуждать цели на год. Структура KPI в Росбанке зависит от уровня должности. Однако ключевое требование ко всем позициям в иерархической структуре кредитной организации – это соблюдение соответствия результатов выполнения бизнес-плана (бюджета) банка, командных и индивидуальных KPI с их целевыми значениями. Таким образом, система управления персоналом в АО «Райффайзенбанк» и ПАО «Росбанк» имеет свою специфику, заключающуюся в использовании, зарубежных элементов в обучении сотрудников, их мотивации и развития. При этом в банках при выстраивании системы управления персоналом опираются и на российский опыт. Для сравнения отечественного опыта выстраивания системы управления персоналом, рассмотрим существующую практику в ПАО «Сбербанк» и ПАО «ВТБ». Характеристики основных элементов системы управления персоналом в ПАО «ВТБ» и ПАО «Сбербанк» представлена в таблице 2. НОО «Профессиональная наука» использует Creative Commons Attribution (CC BY 4.0): лицензию на опубликованные материалы - https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.ru| 65 Таблица 2 Характеристики основных функций системы управления персоналом в банковском секторе Функция ПАО «Сбербанк» ПАО «ВТБ» Подбор, отбор и оценка персонала На массовые должности Сбербанк, в основном, привлекает внешних кандидатов. В подборе сотрудников для немассовых должностей приоритет отдается внутренним кандидатам. С внешнего рынка привлекаются редкие и уникальные специалисты. Создан Единый рекрутинговый центр» (ЕРЦ) Интервью Тестирование Программа «Приведи друга» Программа «Поколение 24» Адаптация персонала Институт buddy Мобильное приложение нового сотрудника Наставничество Наставничество Обучение и развитие персонала Комплексные образовательные программы в корпоративном университете Стимулирование и мотивация персонала Материальные нематериальные методы Система KPI для всех сотрудников банка Биржа талантов для для кросс-функциональных и кросс-территориальных ротаций. Материальные нематериальные методы Система KPI для всех сотрудников банка Карьерные маршруты Программы «Корпоративный МВА», предоставление дополнительных льгот для сотрудников по получению высшего, второго высшего образования по избранной специальности. Проведение оценки результативности системы управления персоналом Регулярный мониторинг результативности системы управления персоналом (текучесть, производительность, удовлетворённость работой). Выявление существующих проблем, оказывающих влияние на результаты деятельности банка Регулярный мониторинг результативности системы управления персоналом (текучесть, производительность, удовлетворённость работой). Выявление существующих проблем, оказывающих влияние на результаты деятельности банка Источник: составлено автором Сбербанк — это один из крупнейших работодателей в России. В области подбора персонала на массовые должности банк пользуется услугами «Единого рекрутингового центра» (ЕРЦ), задача которого централизовать массовый подбор банка и вести его из одной точки. В периметр массовых должностей Сбербанка попадает несколько позиций — консультанты, менеджеры по обслуживанию, менеджеры по продажам, специалисты по прямым продажам и специалисты контактных центров. После завершения процедуры найма для новых сотрудников Сбербанк проводит адаптационные мероприятия. Ведется мониторинг эффективности процесса адаптации в целом. Кроме того, создан институт buddy для помощи новичкам, а также мобильное приложение нового сотрудника. Для специалистов и руководителей проводятся семинары и бизнес-завтраки с участием топ-менеджеров. В области системы мотивации в Сбербанке функционирует система KPI для всех сотрудников банка. НОО «Профессиональная наука» использует Creative Commons Attribution (CC BY 4.0): лицензию на опубликованные материалы - https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.ru| 66 Групповые показатели рядового персонала получили название «5+»: личная эффективность, совершенствование своих знаний, клиенто-ориентированность, оптимизация рабочего времени, работа в команде. При этом программа мотивации персонала, основанная на KPI, не ограничивается денежным стимулированием сотрудников. В Сбербанке распространены не денежные варианты мотивации: льготы, предоставление «свободного» графика, награды, предоставление скидок и туристических путёвок и так далее. Группа ВТБ уделяет большое внимание привлечению молодых специалистов и взаимодействию с будущими потенциальными сотрудниками Группы – студентами ключевых российских и зарубежных вузов. Ежегодно банк ВТБ нанимает и организует прохождение практики для молодых специалистов. Всего за 2018 год более 1,9 тыс. студентов прошли производственную и преддипломную практику в различных подразделениях банка ВТБ. Программа адаптации в банке ВТБ состоит их четырех этапов и сопровождает нового сотрудника в течение всего испытательного срока (90 дней): - каждый этап имеет своего ответственного (новый сотрудник, руководитель, HR-специалист); - каждый следующий этап назначается только после завершения предыдущего; - все этапы сопровождаются электронными уведомлениями в адрес участников программы. Группа ВТБ предоставляет своим сотрудникам широкие возможности для обучения и саморазвития. Компании Группы на постоянной основе проводят обучающие мероприятия, благодаря которым сотрудники получают новые навыки и знания, помогающие им максимально раскрывать и реализовывать свой потенциал. Необходимым условием лояльного отношения сотрудников и высокой производительности труда является развитая система вознаграждения персонала. Поэтому компании группы ВТБ ведут постоянную работу по улучшению условий труда и совершенствованию системы мотивации персонала. В банке реализуются различные социальные программы. Так, в 2018 году банк ВТБ выделил около 2,4 млрд рублей на различные социальные программы, из которых 1,4 млрд рублей (58,3%) приходится на ДМС, участниками которого являются все сотрудники Банка. Таким образом, как и в зарубежных банках, в отечественных создана комплексная система управления персоналом. В частности, для всех банков характерны следующие черты в системе управления персоналом: - к сотрудникам предъявляются высокие квалификационные требования; - применяются внутренние (массовый персонал) и внешние источники привлечения персонала; - в области адаптации в банках разрабатываются и реализуются программы наставничества; - применяется комплексная система мотивации основывающиеся на системе KPI, на нематериальных формах и системе ротации; - обучение сотрудников осуществляется в корпоративных центрах. |