PR фирмы технология и эффективность - Тульчинский Г. Л.. Г. Л. Тульчинский pr фирмы технология и эффективность
 Скачать 3.19 Mb.
|
Средовый дизайн: от месторасположения до интерьераВажную роль в фирменном стиле играет комплекс средового дизайна. Он включает в себя архитектурный дизайн, который начинается с места расположения производственных и офисных помещений. Иногда один только адрес фирмы, то в окружении каких соседей она расположена, может решающим образом сказаться на ее репутации. Сказывается на репутации фирмы и ее «экстерьер» - здания, в которых она расположена: здания-памятники, приспособленные помещения или специально построенные корпуса. Не менее важен и внешний вид здания (или подъезда), размещение построек, их планировку. Речь идет не обязательно об архитектурном проекте, застройке и т.п. Но важно помнить, что для репутации фирмы важен и вид фасада ее здания, табличка с наименованием, благоустроенность подхода и подъезда ко входу, оформление и чистота самого этого входа, возможность парковки автомашин. Мнения и опыт Бурную архитектурную активность развили новые российские банки. Например, в Москве на начало осени 1998 г. было 2500 банков, филиалов и представительств финансовых и инвестиционных компаний. И по оценкам экспертов, общая сумма инвестиций в строительство офисов у этих структур составляло 8-10 млрд долларов. Причем, как отмечает И.Сергеев в статье «На фасаде все написано» («Общая газета» № 38 (268), 24-30.09.1998,с.14), почти все они стремятся обосноваться в пределах Садового кольца. Еще в начале века 10 семей россий ских олигархов полностью перестроили районы Китай-города, Лубянки, Кузнецкого моста , Охотного ряда. И в середине 1990-х монументальное «финансовое» строительство возобновилось. На Тверской был сооружен офис «Диалог-банка», вступил в действие офисно-торговый центр на Смоленской площади, у Красных ворот появиллсь высотное здание банка «Менатеп». До 1996 г. вложения в недвижимость были одними из самых высоколиквидных. Казалось, что неформальное апиталистическое архитектурное соревнование превратит Москву к конце тысячелетия в дикую смесь Детройта и центральной части Гонконга. Рассматривался даже пррооект 40-этажного здания на Чистых прудах, которое банкиры хотели построить вскладчину. Но гигантомания - удел крупных корпораций. Многоэтажные громадины не вписываются в исторический центр, его плотную застройку. Крроме того, здесь тесно переплелись «делянки» самых различных владельцев: мэрии, федеральных органов. Поэтому «акулы бизнеса» вроде «Газпрома» и др. уходят за пределы исторического центра. Зато в центре столицы не меньшую активность проявляют средние и не крупные бынки. По заказу банков реставраторы восстанавливают облик десятков зданий в центре Москвы. Так для частного банка было отреставрировано бывшее Архиерейское Тульское подворье. Но реставрация - дело хлопотное и дорогое. Стоимость реконструкции намного превышает стоимость нового строительства. Поэтому большая часть банков предпочла строительство новых зданий, стилизованных под старину. Так, Внешагробанк построил неоисторический особняк в Гагаринском переулке. Сбербанк - в ретроспективном стиле - на Якиманке. Показательно, что подход к обустройству офиса очень многое говорит о планах банкиров на будущее. Выдает их взгляд на перспективы своего бизнеса. Люди понимающие могут почти наверняка определить, надежный банк или нет, посмотрев на фасад головного офиса. Например. Огромную помощь в распознавании «сокровенных тайн» оказывают вывески. Чем меньше размер вывески, тем серьезнее структура. И наоборот, крупные вывески сегодня больше характерны для банков мелких, неустойчивых, но амбициозных. Имеет значение, насколько офис вписан в окружающую среду. Например, крупные банки часто строятся «наперекор». «вопреки» ландшафту, как бы демонстрируя пренебрежение к окружающему миру. В этом случае можно сказать, что банк надежен, но вряд ли проявит заботу о мелком и среднем клиенте. Отдельный случай - сохранившиеся до сих пор некоторые финансовые пирамиды. Они, как правило, обустраиваются по соседству с другими фирмами, в престижных офисных центрах с дорогой арендной платой. Вроде и солидно, и ремонт делать ни к чему. Выдает такие структуры и любовь к геральдике. Вход украшается любыми регалиями, как бы свидетельствующими о солидности фирмы. Тут и флаги, и дипломы, и всевозможные гербы. Однако, таких простых вещей, как автостоянка или «зеленая зона», у парадного крыльца нет. ОФОРМИТЕЛЬСКИЙ ДИЗАЙН Дизайн оформления предполагает хорошо продуманный вид внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Интерьер офиса может многое сказать о фирме и ее первых лицах. Мнения и опыт В свое время один на редкость проницательный французский путешественник, маркиз де Кюстин, назвал Россию 1830-х "царством фасадов". За пышностью нарядов и залихватским звоном шпор он сумел разглядеть еле сдерживаемое недовольство и хаос, царящий в умах российского общества. С ним согласен дизайнер-эксперт из журнала «Пульс»: примерно то же самое можно заметить и в офисах современных российских фирм: через дорогу от сверкающих окон благоустроенных офисов располагается унылый закуток с осыпающейся штукатуркой, пожелтевшим от старости линолеумом и проводами, испещряющими стены и потолки, словно варикозные вены. И среди этой разрухи жмутся друг к другу подавленные сотрудники, пытаясь создать хоть какое-то подобие уюта с помощью немногочисленной грубо сколоченной мебели. Но и еще недавно всеми признававшиеся внешние атрибуты власти и прочного положения в обществе -- бронзовые канделябры, персидские ковры и письменные столы красного дерева – сегодня могут вызвать совершенно иную реакцию. Решить проблему можно с помощью специальных эргономических разработок, позволяющих исходить прежде всего из соображений обеспечения оптимальных условий для наиболее эффективной работы. Такой подход характерен для современного американского менеджмента, с его ориентацией на создание демократичной и политкорректной атмосферы в офисе, когда на любого начальника, не обеспечившего свою машинистку рабочим местом в 6 кв. м и снимающими усталость ковриками, смотрят как на лишенного какой бы то ни было человечности рабовладельца, сошедшего со страниц "Хижины дяди Тома". В последнее время крупные американские корпорации со вздохом сожаления распродали картины Ван Гога, украшавшие стены вестибюлей, и запрятали до лучших времен шикарные итальянские кресла из зала заседаний совета директоров. Обстановка современного офиса должна быть "удобной для работников" и "благоприятно влияющей на рабочую атмосферу". Некое двенадцатиэтажное офисное здание в Чикаго даже снабжено садом, по которому порхают бабочки-- утомленные напряженной работой сотрудники фирм приходят сюда снять стресс. А архитекторы нового комплекса в Висконсине разработали дизайн главного холла в стиле флорентийской площади XVII века, чтобы стимулировать творческий подход клерков к своей работе. И то же самое происходит во всем мире. Некоторые скандинавские компании, например, оборудуют офисные помещения ультрафиолетовыми лампами, чтобы их работники, изголодавшиеся по солнышку за долгие зимние месяцы, не чувствовали себя подавленными. Приобретая мебель для своего "главного штаба", помните, что обстановка рабочего помещения должна говорить об успехе и процветании компании, а вовсе не ошарашивать "всяк туда входящего" убойной роскошью. Если вы хотите продемонстрировать заботу о своих подчиненных, даже не думайте о вальяжных креслах времен Людовика XIV или пресс-папье от Фаберже. Недовольное ворчание, раздающееся из-за стеллажей с папками, прекратится рази навсегда, как только вы предоставите сотрудникам светлое просторное помещение с эргономичной офисной мебелью. Не забывайте также, что людям свойственно замечать мельчайшие детали. Отсутствие в вашем кабинете второго стула наведет на мысль о том, что вы не привыкли принимать посетителей(то есть вы не настолько важная персона). Многочисленные замки на ящиках письменного стола возбудят в посетителях подозрения о скрываемом вами ощущении отсутствия безопасности в собственном кабинете. Не говоря уже о том, что неприбранный офис наводит на мысль о некотором беспорядке мыслей его хозяев. Именно такие вещи и свойственно замечать тем, кто любит понаблюдать за проявлениями различных сторон человеческой натуры. И дело не в соблюдении элементарной "политической корректности". Даже если вы и не собираетесь принимать посетителей, это не значит, что можно спокойно довольствоваться офисом, напоминающем камеру в Крестах. Люди не очень эффективно работают в помещении, где температура не превышает нуля градусов,а наглые тараканы размазывают своими грязными лапками чернила на листах бумаги, исписанных каллиграфическим почерком старательных служащих. Процесс создания интерьера вашего офиса – прекрасная возможность продемонстрировать своим подчиненным, насколько высоко вы цените их работу. Идеальный начальник конца 1990-х даже подумает, не отдать ли право выбора мебели самим работникам. Столы. Если самодура хлебом не корми, дай только вперить обличающий взгляд в "мелких сошек" по ту сторону бескрайней полированной поверхности стола из красного дерева, то его более либеральный коллега прекрасно отдает себе отчет в том, что одинаковая мебель для всех в офисе -- залог отсутствия барьера между начальством и подчиненными. Чтобы польстить своему самолюбию ( мы же сказали "либеральный", а не "аскет"), он лишь закажет себе письменный стол чуть-чуть побольше, а стол для совещаний чуть-чуть подлиннее(Зигмунд Фрейд не удержался бы от самодовольной улыбки). Не забывайте: 1. Закругленные углы и лепные формы делают стол начальника менее устрашающим. 2. Если вы регулярно принимаете посетителей, установите свой компьютер на отдельном столе, иначе гостям покажется, что вы хотите спрятаться за монитором. 3. Наличие окна прямо за письменным столом является отвлекающим фактором. 4. Стиль и цвет мебели определяют имидж вашей компании. Цвета и материалы: Темные породы дерева: традиционно, даже старомодно. Дорого. Красные породы: тепло и гостеприимно. Устойчивый бизнес. Светлые породы: яркий и творческий подход к делу. Молодая и энергичная фирма. Металл и стекло: эффективная и конкурентоспособная фирма. Вероятно, немецкая. Пластик: практично но не предприимчиво. Вероятно, финская компания. Черный цвет: ни капли воображения. Определенно финская фирма. Не рекомендуется: дорогой антиквариат, мебель производства компании IKEA, военное имущество, столы с вырезанными на них именами бывших работников. Стулья. Они не только помогают определить, кто в офисе начальник, но и сильно влияют на работоспособность персонала. То есть деньги, потраченные на стулья, вы вернете себе в человеко-часах. Утром --стулья, вечером -- человеко-часы. Только смотрите, не балуйте их: модель Globe Concord Manager Chair с гидравлическим механизмом регулировки высоты, специальной подвеской сиденья и обивкой из мягкой кожи стоит $ 2600. Такой стул стоит купить себе...Остальные стулья должны обладать: 1. Механизмом регулировки высоты, особенно для тех, кто работает за компьютером. 2. Удобной спинкой, позволяющей полировать ноготки в условиях комфорта. 3. Пропускающей воздух обивкой. Цвета и материалы: Кожа: красиво и самоуверенно, но немного подавляет. Нейтральные тона: деловито, но лишено воображения. Яркие цвета: молодая и энергичная фирма. Не боятся рисковать. Дизайнерская работа: претензии на стиль и оригинальность. Дерево: Аскетизм или скупость. Скорее, все-таки, скупость. Не рекомендуются высокие табуреты. Они наводят на мысли о пивном баре. Полки и шкафы С началом компьютерного века настал конец стройным рядам стеллажей с папками и картотеками, под сенью которых безнаказанно вспыхивали и развивались тайные служебные романы. Теперь любовные интриги плетутся вокруг ксероксов и факсов. Застекленные шкафы и книжные полки предоставляют руководящим работникам прекрасную возможность произвести нужное впечатление на посетителей. Лучше всего срабатывают якобы ненароком поставленные диплом об окончании престижной школы менеджмента, словарь санскрита и миниатюрные модели Porsche 911 Carrera. А огромные кипы бумаг и папок -- свидетельства напряженной работы вашего истощенного мозга -- лучше спрячьте ее от глаз подальше под надежный замок. Компьютеры. Естественно, достижения современных технологий, там и сям разбросанные по конторе, красноречиво говорят о финансовом положении дел в компании. По традиции компьютеры Apple Macintoshболее престижны, чем IBM PC, лазерные принтеры куда круче струйных, а управление с помощью голосовых команд – вообще последний писк компьютерной моды. Любая фирма, покупающаяклавиатуры Datahand II, заслуживает уважения: она стоит $2600. Устанавливая компьютер, убедитесь, что его задняя панель, изкоторой, словно черви, выползают и переплетаются на полу провода, не повернута к посетителям. Проявите заботу о сотрудниках: -- Установите защитные экраны. -- Установите держатели для документов (они должны располагаться на той же высоте, что и монитор). -- Убедитесь, что движения сидящего за компьютером неограниченны окружающими предметами (в особенности острыми). -- Установите клавиатуру на уровне локтя сидящего за компьютером человека, а монитор так, чтобы верхняя строка открытого документа располагалась на уровне его глаз. Не рекомендуется: порнографические скрин-сейверы, что бы тони было производства фирм Amstrad и Clive Sinclair, объемистые сборники компьютерных вирусов для диверсионных целей. Перегородки. Главная проблема перегородок -- они внушают ложное чувство безопасности. У сотрудников компании возникает ощущение уединения от окружающего мира, и они с неуемным восторгом начинают обмениваться сплетнями непристойного характера в полной уверенности, что их никто не слышит. Довольно опасное заблуждение, и многочисленные увольнения тому доказательство. Современные офисы, как правило, оборудуются прозрачными или частично прозрачными перегородками, разделяющими отдельных работников или группы работников в одном помещении. Такие перегородки характеризуются повышенной видимостью и низкой шумопроницаемостью, то есть вы можете видеть убийственные взгляды, бросаемые на вас коллегами, но не слышите отпускаемых ими в ваш адрес комплиментов. Существует и другая тенденция --устранение всяческих барьеров в офисном помещении. Компании, в которых приветствуется инициатива и творческий подход к работе, устанавливают в своих помещениях перегородки для граффити, на которых работники с удовольствием записывают новые идеи, рисуют диаграммы и непристойные карикатуры на ненавистных начальников. Идея офисов с открытой планировкой была впервые введена немецкой консалтинговой группой Quickborner, создавшей "офисную панораму", чтобы стимулировать обмен информацией между различными отделами. Иными словами, панораму сумасшедшего дома. Картины и безделушки. Фотографии основателей компании в накрахмаленных воротничках и с моноклями подчеркнут историческое наследие фирмы, а произведения современного искусства явятся лучшим свидетельством ее прогрессивности. Поощряйте желание секретарш держать на столе фотографии своих очаровательных кудрявых малышей -- это придает офису оттенок теплоты и человечности. Несколько предупреждений: -- Не ставьте расплывчатые фотографии своих молодых любовниц рядом с портретом жены: это неизбежно приведет к щекотливым вопросам. -- Не разбрасывайте по всему офису портреты исторических впопытке создать впечатление, что они тоже когда-то работали в вашей фирме. Не рекомендуется: откровенная порнография, календари Pirelli, репродукции репинской картины "Бурлаки на Волге", подлинники шедевров, фотографии надгробий, рисунки ваших детей или жены ("Она действительно ОЧЕНЬ талантливая художница. В прошлом году у нее была своя выставка в галерее "Борей..."). Растения. Знаете, с растениями очень просто переусердствовать. Если приходится выдавать посетителям мачете и тропический шлем, скорее всего, вы уже переусердствовали. Если из зарослей время от времени появляются японские солдаты и тут же сдаются, значит вы точно переусердствовали. Как правило, двух пальм в холле и батареи горшков с экзотическими ползучими растениями на подоконнике вполне достаточно. Скромная юкка на вашем столе всегда пригодится: вы можете нервно перебирать пальцами ее длинные листья, увольняя нерадивых работников, отвечая на резкие вопросы налогового инспектора или делая непристойные предложения секретарше. Не пренебрегайте советами: -- Остерегайтесь японских карликовых деревьев бонсай: они легко превращаются в наваждение. -- Венерина мухоловка порождает чувство тревоги. -- Не путайте декоративный пруд со сточной ямой, а фонтанчикс протекающей трубой. -- Оберегайте растения от насекомых-паразитов. В случае оформительского дизайна речь идет не только об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важно, например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях фирмы. ВНЕШНИЙ ОБЛИК ПЕРСОНАЛА Облик сотрудников, включая одежду, прическу и макияж, может иметь различную степень нормативности - от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (галстук, нагрудный знак, цветок и т.п.). Это может зависеть не столько от вкусов руководства, сколько даже от специфики вида деятельности и используемой технологии. Так в медицине, питании, некоторых производствах уместно использование униформы. Однако чаще достаточно фирменной детали одежды. Чрезвычайно редко, но практикуется универсальный макияж (вплоть до использования цветных контактных линз, чтобы изменить естественный цвет глаз). Иногда речь идет о фирменной детали макияжа. Чаще же речь идет о системе мягких запретов и ограничений. То же касается и прически. Не обязательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым макияжем. Может быть принята и система простейших запретов ("как не принято") на внешний вид персонала. Например, запрет на имидж «перезрелых русалок» с распущенными по плечам волосами с проседью, или требование, чтобы у молодых людей волосы не ложились на воротник Информационный дизайн, архитектурный дизайн, дизайн оформления и внешний облик могут стать предметом специальной целостной разработки проекта СИСТЕМНОГО (программного) дизайна фирмы, что, разумеется, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-дизайнеров. Важно только помнить, что никакой проект не может создать "с нуля", "из головы" фирменный стиль и организационную культуру. В конечном счете перечисленные дизайновые составляющие выражают и воплощают определенную культуру управления, работы, общения и человеческих отношений, личную культуру руководства и работников фирмы. Однако эти вопросы уводят нас уже далеко от предмета данного пособия в проблемы психологии управления, культуры руководства и т.д. Поэтому лишь кратко назовем те их компоненты, которые определяют организационную культуру и фирменный стиль и в этом плане связаны с PR. Организационная культура Предприятия, фирмы существуют для того, чтобы производить товары и услуги, для реализации поставленной предпринимателем или топ-менеджментом системы целей. Короче – для осуществления какого-то Дела. Эта деятельность связана в определенную технологическую цепочку конкретных бизнес-процессов. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки задается система управления, организационная (административная) структура, в которой работники фирмы выполняют определенные функции руководителей и подчиненных. Технология и иерархия управления, как проявления некоей культуры бизнеса, определяют способы ведения Дела, которые придают фирме ряд особенностей, специфику и своеобразие. С этой точки зрения бизнес-культура конкретной фирмы предстает как некая организационная культура (культура организации) – т.е. специфическая, характерная для данной организации система связей, действий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деловой активности, способа и постановки Дела. В организационной культуре важен момент формализованности. Она непосредственно связана с технологией производства, технологической культурой и дисциплиной. Она находит свое выражение в организационных документах (уставе, положениях, должностных инструкциях), т.е. связана с системой распределения полномочий, прав и обязанностей, регулируемой административным, хозяйственным и трудовым правом. Правила, нормы организационной культуры, таким образом, представляют собой некий заданный стандарт в принятии работниками конкретных решений, в выборе сотрудниками приемлемого (допустимого) способа действий. Чем меньше члены организации задумываются о природе этих правил, и чем в большей степени они рассматривают их как изначально данные, тем более действенна данная организационная культура. Организационная и корпоративная культура облегчают, автоматизируют выбор решения, программируя у работников представления о реальном, должном и допустимом. Короче говоря, они оптимизируют выживание, деятельность и развитие фирмы как сообщества. Организационная культура связывает всех работников общим пониманием того, что представляет собой данная фирма, какова ее экономическая и социальная роль, какое место она занимает на рынке по отношению к конкурентам, каковы ее обязательства перед потребителями и т.д. Она задает рамку гармонизации коллективных и индивидуальных интересов, осознания каждым сотрудником своей роли в системе, чего от него ждут и как он наилучшим образом может ответить на эти ожидания. Более того, каждый знает, что если он нарушит эти ожидания, то его ждут санкции, не просто исходящие от руководства, а заданные общими требованиями достижения общей цели. Тем самым организационная культура мобилизует энергию, знания и умения ее членов на достижение этой общей цели. В самом общем виде содержание организационной культуры совпадает со структурой функций (механизмов) менеджмента, в которую входят: административно-организационный, экономический и информационный механизма, а также работа с персоналом. Единство реализации этих видов управленческой деятельности задают организационные ценности:
Кроме подобных, довольно очевидных ценностей, вытекающих из самой природы деловой активности (бизнеса и менеджмента), на каждом предприятии они не только модифицируются, но и дополняются расстановкой своих специфических акцентов и установок. Они могут выражаться в требованиях руководства, в его выступлениях, сформулированных принципах, кодексах, миссии, "философии" фирмы. Опыт и мнения Примером могут служить три принципа знаменитой американской компании по производству электронной техники IBM:
Из этого ряда IBM в качестве credo (символа веры) выбрана краткая формулировка второго принципа: "IBM - значит сервис". Подобные принципы могут стать основой не только организационной культуры, но и использоваться в фирменном стиле (слоган, лого, символика, геральдика), закладываться в основу корпоративной культуры (философия фирмы). Разумеется, организационная культура существенно зависит от рода деятельности, от ее масштабов, региональных особенностей. Крупная нефтяная компания, банк, охранная фирма, некоммерческая общественная организация – с очевидностью будут иметь различные организационные культуры. Однако даже две организации, занимающиеся однопрофильным бизнесом в одной и той же местности, с однотипными возможностями, могут иметь, тем не менее, различные организационные культуры. Дело в том, что одни и те же проблемы бизнеса могут решаться по-разному. В самом общем виде можно выделить два класса таких проблем. Во-первых, это проблемы внешней адаптации фирмы:
Во-вторых - проблемы внутренней интеграции фирмы:
В зависимости от решения этих вопросов, а также выдвижения тех или иных из них на первый план и формируются различные организационные культуры. Типы организационных культурВслед за Ч.Хэнди можно различать четыре основные типа культуры в организациях:
В каждой из упомянутых организационных культур делается акцент на одном из типов мотивации успехом: «культура роли» с доминирующим в ней статусом – на успехе-признании; «культура власти» - на успехе-признании авторитетом; «культура задачи» – на успехе-преодолении и самопреодоленнии (от профессионального и жизненного «каскадерства» до мастерства); «культура личности» с ее звездным принципом – к успеху-призванию. Каждый менеджер должен начать с познания самого себя - познать свою личность, свои личные цели и ценности, что будет способствовать появлению "слитков" духовной интеграции в совместной творческой деятельности в команде, которая и будет способствовать формированию философии команды как совокупности ценностей, смыслов, неписаных законов и правил, которые и определяют содержание всего происходящего в фирме и с фирмой. Но философия фирмы должна быть осознана, ибо без ее осознания не возможно разработать бизнес-стратегию и двигаться, т.е. развиваться вперед и т.о. стать успешной на рынке. Поддержание и развитие организационной культуры осуществляется традиционными функциями менеджмента, такими как:
Для решения этих задач могут организовываться специальные бизнес-школы, а то и университеты вроде McDonald's University, ежегодно выпускающего около 600 специалистов. Проводится специальная работа не только с выпускниками, но и со студентами первых курсов. При этом особое внимание уделяется не только их интеллектуальным способностям, но и способности приспосабливаться к людям, к корпоративной культуре фирмы. С большим знанием дела такая технология работы – от ранней вербовки и работы с семьей до тщательного выстроенного введения в должность вновь обращенного – можно найти в известном детективе Д.Гришема "Фирма". Более половины книги посвящено именно описанию этой технологии. Чтобы сотрудники могли следить за изменениями и новинками в законодательстве, технологиях, науке, профессиональной деятельности полезно оплачивать участие в представительных конференциях и семинарах, приобретать новинки специальной литературы, выписывать специальную периодику. Иногда выписываются общеполитические издания, женские или спортивные журналы – как для сотрудников, так и чтобы занять посетителей или партнеров по переговорам. Многое для корпоративной культуры значит забота о здоровье сотрудников: полная или частичная оплата путевок в пансионаты, лечения в санаториях, организация профилактических осмотров, оборудование собственных оздоровительных центров. Сегодня даже в промышленных и коммерческих фирмах не в диковинку создание своих художественных коллективов, спортивных клубов и секций, объединений по интересам, поддержка и развитие различных увлечений сотрудников. Современная фирма (не только сферы культуры) все в большей степени предстает социальным институтом, напоминающим многопрофильное учреждение культуры. Нельзя сбрасывать со счетов и роль фирменной символики, обрядности, что уже выводит на уровни фирменного стиля и корпоративной культуры, лишний раз подчеркивая взаимосвязь и взаимодополнительность компонентов культуры фирмы. Стиль управленияСтиль управления выражает не только культуру руководства и подчиненных, но и определенную степень зрелости коллектива. Хотя опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения. Стиль деловых отношений - важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие судят об организационной культуре фирмы. Все больше и больше успешно работающих фирм решительно отказывается от внешнего лоска в пользу эффективности своей работы. Сегодня клиент судит об успехах компании не столько по одежке ее сотрудников, сколько по тому, как фирма о них заботится. Вряд ли вам удастся завоевать доверие клиентов, если вы обустроили свое рабочее место с излишней роскошью, секретарша кормит вас виноградом, а в соседней комнате подчиненные яростно обсуждают проблему краткосрочного планирования одного чайного пакетика из расчета на десять человек. Обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность, оперативность - наилучшее свидетельство надежности фирмы, вызывающее доверие к ней и ее руководству, сотрудникам. Стиль деловых отношений включает в себя и манеру общения с клиентами, ведения деловых переговоров, и культуру ведения деловой переписки, включая электронную почту, и культуру ведения телефонных разговоров. Стиль поведения определяет как характер общения, так и поступки работников фирмы. Общение включает в себя как вербальные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фирменного стиля важны не только манеры ее сотрудников, способы разрешения ими конфликтов и недоразумений между собой, чувство юмора, но и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, не только деловое общение, но и их поведение (особенно публичное) во внерабочее время, личная жизнь. Поэтому досуг, способы и место проведения выходных дней, отпуска – вопросы имиджевые. О них рассказывают, они обсуждаются. Поэтому они могут и должны быть предметом внимания руководства и специалистов по PR. Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается определенный стиль руководства - свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных. Стиль руководства, выступающий интегральной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может складываться стихийно и может сознательно выбираться и выстраиваться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах. Согласно наиболее общей типологии стилей руководства (Макгрегор) различаются два стиля руководства: "стиль Х" и "стиль Y". Особенности каждого из них определяются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных бездельников, стремящихся при первой же возможности отлынивать от работы, то он является представителем "стиля Х". Такой руководитель будет акцентировать внимание на контроле за процессом деятельности подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им единолично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной самореализации, он будет представителем "стиля Y", видеть свою задачу он будет, прежде всего, в поиске и формировании общности интересов персонала, в создании оптимальных условий формирования и развития позитивной мотивации к совместной деятельности, развития инициативы. Такое различение стилей руководства, несмотря на очень высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство - роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии руководства и менеджмента в целом. Более тонкое различение видов стилей руководства содержится в широко известной типологии, согласно которой стили руководства делятся на авторитарный, демократический и либеральный (попустительский). Для авторитарного стиля характерны единолично принимаемые решения и жесткий контроль. Для демократического - коллегиально вырабатываемые решения, контроль преимущественно за результатами работы. Для либерально-попустительского - "отпущенные вожжи" со стороны руководства, фактически отпускающего дело на самотек. При всей привлекательности этой традиционной триады стилей, она также является различением, не учитывающим возможного "спектра" стилей в полной мере. Более привлекательным в этом плане является уточнение различения стилей руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточнения, в этом различении относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качественно отличные друг от друга стили - деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение так же существенно. В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не только концептуально неверно, но и на практике способно привести к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности различия между шестью стилями можно свести в таблицу: Таблица различий стилей руководства ___________________________________________________________________________________________________________________ Показатели Деспотический Бюрократический Патриархальный Кооперативный Попустительский ======================================================================================================= Отношение к Как к деталям Как к безличным Как к детям Как к партнерам Как к независимым работникам механизма("винтикам") должностям "неразумным" и сотрудникам индивидам ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Основа авторитета Иерархия Аппарат "Отец" в "семье" Компетентность Самостоятельность и власти ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Реализация По приказу Письменное Разъяснение Согласие Баланс сил решений указание ("наставление") ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Источники Первое лицо По линии формаль- "Доброжелательно Отовсюду Случайные информации ного подчинения сверху" ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Контроль Тотальный Докладные записки Эмоциональное Руководителем Самостоятельно и проверки отношение по результату ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Мотивация Страх Продвижение Зависимость Ответственность Свобода ____________________________________________________________________________________________________________________ Данное различение интересно и важно тем, что выделенные стили не просто рядоположенные в некотором перечислении. В зависимости от степени внимания на производстве и на человеческом факторе, они образуют систему. В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В реальной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руководства. Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные. Во-первых, это содержание и технология деятельности. Сам характер деятельности часто задает и особенности контроля, и выдачи заданий, даже стиль общения. Например, давно отмечено для художественных руководителей (главных режиссеров, гланых балетмейстеров, хормейстеров, дирижеров и т.д.) характерен авторитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле - условие их профессионализма, является следствием самой их деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты для них - средства воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что у ему самому не ясно, что надо делать. Во-вторых, это характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения- необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию. Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится фирма или подразделение: в стадии становления может быть один стиль, в нормальной ситуации - другой, в ситуации восстановления коллектива после развала - третий. Кроме того, очень многое зависит от степени зрелости коллектива. Если коллектив в опытный коллектив пришел молодой начинающий руководитель, то последний по неволе, по крайней мере - на первых порах, будет вынужден попустительствовать. И наоборот, если опытному руководителю приходится иметь дело с неопытными, незрелыми работниками, то, каким бы он демократом ни был, все равно какое-то время он вынужден будет "школить", натаскивать подчиненных, что невозможно без некоторой степени администрирования и патриархальности. Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индивидуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному. Более того, встречаются люди, желающие, чтобы ими руководили авторитарно и даже - деспотически. Во-первых, чтобы постоянно знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему самому. А значит и, во-вторых, чтобы не нести личной ответственности ("я только исполнял приказ!"). Кроме того, в-третьих, чтобы оказаться сопричастным успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны ("маленький солдат императора"). Наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием личной несостоятельности, неуверенности, профессиональной беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности руководителя - фактор наиболее очевидный, о котором уже говорилось выше и о котором еще будет говориться. Личная культура - наиболее полное и в то же время трудно уловимое выражение организационной культуры и фирменного стиля. Если руководитель не занимается сознательным выстраиванием собственного имиджа, то особенности его личности, а нередко и патологии, переходят на организацию в целом. В этой связи можно даже говорить об определенных типах патологических организаций: "параноидальная" фирма (в которой царит недоверчивость, страх риска, боязнь происков вражеского окружения и т.д.); "принудительная" (в которой доминирует любовь к мелочам, все предписано, расписано и систематизировано, строится на иерархии властных отношений, а необходимые решения постоянно откладываются); "драматическая" (в которой работа - непрерывная инсценировка и представление, импульсивные действия, целиком направленные на закрепление ореола гениальности самовлюбленного шефа); "депрессивная" (в руководстве которых вакуум власти, а деятельность сотрудников бесцельна и бессмысленна); "шизоидная" (руководитель которой предстает холодным, отрешенным, замкнутым, даже страшноватым загадочным сфинксом, дистанцированным от подчиненных). В этом пункте мы доходим уже до особенностей личности сотрудников и менеджеров, их нравственной культуры - к тому, с чего начинается и чем кончается любой менеджмент и любое человеческое дело - человеческой личности. Таким образом, стиль руководства - это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В этой связи представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель, предложенная П.Херси:  M     in рацион.Max эмоцион.  Ориентация на людей          Max рацион. Min эмоцион. Мотивация: Хотят и Не хотят, Хотят, но Не хотят и понимают но понимают не понимают не понимают Зрелость исполнителей: Высокая Умеренная Низкая Регламентация сознания Регламентация поведения Ориентация за задачу и зрелость исполнителей В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем, вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все "поле" (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П.Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины. В случае незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу) руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают как, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, больше внимания будет уделять разъяснительной работе. В случае "Понимают, но не хотят" задачей руководителя будет при сохранении высокой степени эмоциональности отношений ("гнева и милости") повышать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива ("хотят и понимают") отношения носят наиболее рациональный и спокойный характер. Замечательной особенностью модели является то, что "кривая Херси" показывает характер динамики ("траекторию") развития стилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому. Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив регламентацию, поднять "градус" эмоциональности своих отношений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться по "кривой Херси" справа налево. И наоборот, при необходимости, например, нововведения в слишком "остывшем", "закостеневшем" в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной эмоциональностью. И опять же, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле слева направо по "кривой Херси". Это лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.Корпоративная культура Корпоративная культура не так явно выражена, как культура организационная и тем более - фирменный стиль. Она не лежит на поверхности, ее трудно "пощупать". Но если фирма имеет "душу", то этой "душой" является именно корпоративная культура. Неспроста корпоративную культуру сравнивают с религией. Если фирменный стиль задает систему знаков и символов, а организационная культура – упорядоченное функционирование структуры организации, фактически – отношения должностей, то корпоративная культура задает систему межличностных отношений. Однако, хотя корпоративная культура менее явна, связана со столь неочевидными и невещественными сущностями, как сознание, мотивация, духовная жизнь личности, именно она определяет, в конечном счете, и организационную культуру, и фирменный стиль. Бытие коренится в сердце души человеческой, и эта истина в полной мере применима и к бизнесу. Жизнь упорно доказывает, что бизнес начинается не с денег, не с материальной базы. Можно иметь замечательную идею, немалые деньги и достаточные ресурсы, и … потерять, профукать их. Если не будет обеспечено главное – общность интересов участников дела, тех от кого зависит его успех. Типичный сюжет нового российского бизнеса: друзья, родственники, однокашники учреждают фирму, но проходит полгода и начинается: "А ты кто такой!?", "Дай порулить!", "сбежал с печатью" и т.д. Приходит момент истины: не структуры порождают проекты, любой проект можно реализовать на каких угодно структурах. Если есть общность интересов. Структуры создаются, если это необходимо для более успешной реализации проекта. Но за этим приходит второе откровение: а проекты откуда берутся? Их приносят люди, и если у них есть общность интересов, если они консолидированы этими интересами, то большая часть успеха дела уже обеспечена. Правда за этим проглядывает третий момент истины: прежде чем формировать общность интересов с кем-то имеет смысл разобраться с собой любимым/любимой. А ты сам/сама чего хочешь? На самом деле? И если, не разобравшись в собственных интересах, начинать дело, то в дальнейшем человек будет обречен натыкаться на себя самого, воспроизводя одни и те же проблемы. Бизнес коренится, в конечном счете, в метафизике нравственности, в самоопределении личности, на основе которой и формируется общность интересов. Обеспечение общности интересов, не просто лояльности персонала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа корпорации, этика корпоративного менеджмента – все это и является задачами корпоративной культуры. Основная функция корпоративной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного "Мы". |