|
|
Факторы успешной карьеры. Глава i теоретическая часть
Известный отечественный психолог Р.Л. Кричевский (2006)[с.45] приводит целую группу факторов, влияющих на карьерные предпочтения людей. Престиж профессии в обществе, текущая конъюнктура на рынке труда. Социально-экономический статус семьи. Родительские установки. Ограничения на занятия той или иной профессиональной деятельностью. Личностные особенности. Так же существуют и не психологические факторы, к которым относят: экономические, политические, правовые, социально-демографические, маркетинговые, образовательные, медицинские, протекционистские. Но из всего разнообразия факторов успешной карьеры особое внимание хотелось бы уделить влиянию личностных факторов на карьеру. Среди личностных факторов есть достаточно большое количество особенностей, влияющих на эффективность карьерного продвижения. По результатам отечественных и зарубежных исследований профессиональной карьеры к наиболее значимым личностным факторам, оказывающим влияние на карьерное продвижение, относятся: уверенность в своей карьерной эффективности , то есть, по сути, самоэффективность, личная ответственность за решения по реализации карьеры, связанная с интернальным локусом контроля, мотивация к карьере, эмоциональная стабильность и неконфликтность, соответствующие низким показателям по признакам нейротизма и психотизма. Теперь хотелось бы уделить внимание важному фактору-мотивации. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе. При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом. Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.
Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.
Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса. Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня. К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости. Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе. При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию. Система начисления бонусов становится более четкой, прозрачной, привязанной к результату -- это тенденция последнего времени. Во многих компаниях вводится система оплаты труда, зависящая от ключевых показателей эффективности деятельности. Если раньше премии руководителю выплачивались, как правило, по усмотрению собственника, были неформальными и бесструктурными и часто представляли собой лишь невыполненные обещания, то сейчас бонусные системы приобрели четкие очертания, они учитывают несколько факторов главных критериев в работе управленца, особенно в части переменной составляющей, и становятся одним из самых действенных стимулов. Однако, по признанию менеджеров, здесь есть и свои подводные камни. Выплаты зависят от результатов деятельности, но для того, чтобы их оценить, необходимы четкая система управления, налаженная и прозрачная структура финансовой отчетности. В противном случае прибыль может занижаться (что и делается в некоторых компаниях). Кроме того, часть дохода фирмы может быть использована для инвестирования внутренних направлений и тогда результат может быть высоким лишь через один-два года. Действительно, довольно часто премии стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб развитию организации в длительной перспективе. При этом увеличение прибыли предприятия в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании. Многие владельцы фирм стали это понимать, поэтому в современных системах стимулирования эти факторы учитываются. Появляется новая тенденция - рост значимости мотивирования руководителей на долгосрочное развитие организации. Это связано с тем, что рыночная ситуация требует построения такой компании, которая могла бы зарабатывать большие деньги постоянно в течение длительного времени. В соответствии с этим необходимо стимулирование управленцев к работе, приводящей к увеличению стоимости фирмы, а не только к получению прибыли от реализации краткосрочных проектов. Эта задача решается с помощью опционов, которые дают право купить акцию фирмы по определенной цене в течение фиксированного периода. Джим Коллинз, бизнес - гуру, автор книги-исследования «От хорошего к великому», вместе с коллегами провел эксперимент, целью которого являлось выявление соответствия между зарплатой высшего руководства и эффективностью его деятельности. Были проверены все аспекты компенсации управленцев: зарплата, бонусы, премиальные, акции компании и т.д. Результаты не показали искомой связи, не подтвердили предположение о том, что оплата труда главы компании является основным фактором ее перехода «от хорошего к великому». Единственным исключением стало то, что в развитых организациях примерно через десять лет после начала процесса преобразований меньшую часть дохода руководства составляла непосредственно зарплата, большую - акции. Мотивация карьеры- комплексная характеристика свойственная каждому человеку.
|
|
|
Скачать 241 Kb.