Информационные технологии для менеджеров - Грабауров В. А.. Информационные
 Скачать 18.31 Mb.
|
Глава 8. Учитесь управлятьИскусного кормчего воспитывают только бури. Синезии, епископ Птолемаиды Обучением умению управлять люди занимались веками. Эта задача столь серьезна и всеобъемлюща, что ей посвящены работы многих философов, ученых, экономистов, менеджеров-практиков, психологов, социологов и др. Поэтому в данной главе мы ограничимся только влиянием информационных технологий на управление фирмой и рассмотрим специфическую область, появившуюся благодаря революции в информационных технологиях, - деловые компьютерные игры. 8.1. Управление: наука, искусство, удача или ...?Для того чтобы научиться управлять фирмой, прежде всего попытаемся разобраться, что такое управление: наука, искусство, удача или что-то другое. История знает много примеров блестящих руководителей, но их умение основывалось в большей степени на индивидуальных качествах. Поэтому просто удачные примеры сами по себе относятся скорее к категории случайности, хотя, возможно, в них заложены какие-то скрытые особенности. Мы же попытаемся найти объективную основу умению управлять. Так как наука представляет собой более высокую форму накопления обобщения знаний, чем искусство, рассмотрим научный подход в управлении. 8.1.1. Научный метод в управленииПроисхождение и центральный пункт науки управленияКонцепция о возможности применения научных принципов для повышения эффективности организации зародилась, когда управление как наука было еще в зачаточном состоянии. Систематическое приложение научного метода к проблемам управления было фундаментом научного управления. Однако истоки школы управленческой мысли имеют недавнее происхождение. Наука управления зародилась в Англии во время второй мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложных военных проблем, таких, как оптимальное размещение сооружений гражданской обороны и огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов. В 50 - 60-е годы методология была обновлена, преобразована в ряд специфических методов и стала все более широко применяться для решения проблем в промышленности и принятия решений в разных ситуациях. Сегодня модели и методы науки управления используются для решения таких задач, как регулирование транспортных потоков в городах и оптимизация графика движения в аэропортах, составление графиков работы классов и аудиторий в университетах, управление запасами в супермаркетах и универмагах, разработка новых видов продукции, распределение расходов на рекламу различных видов продукции, планирование материального обеспечения, распределение оборудования и трудовых ресурсов для производства разных изделий на заводе. Центральный пункт науки управления состоит в том, чтобы "обеспечить руководителей организации научной базой для разрешения проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации в интересах последней как целого". Это важно для всех организаций, но особенно трудным может быть применение этого принципа в крупных организациях в силу высокой степени специализации. Как указывают Черчмен, Акофф и Арнофф [3]: "В организации каждая функциональная единица (отделение, отдел или сектор) обязана выполнять часть общей работы. Каждая такая часть необходима для достижения общих целей организации. Результат такого разделения тогда состоит, однако, в том, что каждое функциональное подразделение разрабатывает собственные цели. Например, производственный отдел обычно занимается целями снижения производственных издержек и увеличения объема производства. Отдел маркетинга старается снизить до минимума расходы на единицу объема сбыта, довести этот объем до максимума. Финансовый отдел пытается оптимизировать политику капиталовложений организации. Отдел кадров прилагает все силы, чтобы нанимать хороших работников при минимальных издержках и удерживать их в организации и т.п. Эти цели не всегда согласуются, они часто вступают в противоречие друг с другом". Отличительные особенности науки управленияСегодня можно встретить понятия "наука управления", "наука о принятии решений", "системный анализ", "наука о системах", но чаще всего "исследование операций", которые используются как взаимозаменяемые. Эти термины распространяются на количественные методы. Независимо от предпочитаемой терминологии отличительные особенности науки управления как подхода таковы: 1) использование научного метода; 2) системная ориентация; 3) использование моделей. Фундаментальной процедурой любого научного исследования, впервые использованного на практике школой научного управления, является научный метод. Он состоит из трех этапов (рис. 8.1). 1. Наблюдение. Речь идет об объективном сборе и анализе информации по проблеме и ситуации. Например, если рассматривается зависимость между потребностью в изделиях и уровнем запасов, руководитель должен оценивать, как варьирует уровень запасов в зависимости от спроса.  Рис. 8.1. Научный метод в управлении 2. Формулирование гипотезы.Формулируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы - варианты действий и их последствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель - установление взаимосвязи между компонентами проблемы. Когда, например, наблюдение показывает, что запасы будут снижаться, если спрос в течение месяца возрастет на 10%, руководитель может опереться на гипотезу, согласно которой прирост запасов на определенную величину предупредит их сокращение в подобной ситуации. 3. Верификация. В третьей фазе - верификации, или подтверждение достоверности гипотезы, исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого решения. Продолжая наш пример, отметим, что руководитель может в самом деле увеличить запасы на величину, рекомендованную специалистом. Если при этом запасы не падают и не растут сверх меры, гипотезу следует признать правильной. Если все-таки возникает нехватка продукции с ростом спроса или запасы возрастают настолько, что расходы на их содержание становятся чрезмерными, гипотезу следует признать недостоверной. В этом случае руководитель должен вернуться к первому этапу, добавить имеющуюся информацию, собранную на этапе проверки гипотезы, а также другие данные, после чего сформулировать новую гипотезу. Применяя научный метод для решения проблем управления, необходимо помнить, что организация - это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому второй особенностью научного подхода к управлению является системная ориентация. Третья особенность науки управления - использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Моделирование - это концепция, которой уделено много внимания в нашем обсуждении. Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Многие из таких моделей настолько сложны, что не всякий средний руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Однако отсутствие основательного представления о моделях может привести руководителя к методу проб и ошибок, принятию необдуманных решений вместо применения проверенных методов. 8.1.2. Менеджеры и информационные системы в принятии решенийЧеловеческий элементСовременная организация имеет несколько уровней управления (см. разд. 2.2), и в принятии решений менеджерам помогают информационные системы. В современных организационных системах люди являются поставщиками и потребителями информации. Как люди взаимодействуют с информационными системами - важный элемент в работе любой системы, поэтому рассмотрим их взаимодействие. Люди как информационные процессорыЧеловеческий мозг постоянно получает стимулы от всех наших чувств, накапливает их, сравнивает с тем, что уже знает и помнит, и вырабатывает некоторые типы реакции. На этом основании модель человека как информационной системы содержит: вход, процесс обработки, хранение информации. Человеческая память - важный компонент человеческой обработки информации. Эксперименты показали, что люди используют три различных блока памяти, или системы хранения информации: 1) краткосрочную память: ограниченное количество места (возможно от пяти до девяти фрагментов данных одновременно), где мозг манипулирует данными; 2) долговременную память: крупный склад фактов и связей, содержащихся в человеческом мозге; 3) внешнюю память: заметки, распечатки, визуальные выходы и так далее, которые расширяют способность долговременной и краткосрочной памяти. Компьютерные системы могут использоваться, чтобы расширить человеческие возможности обработки данных, и часто используются как средства памяти. Человек как блок принятия решенийМодель на рис. 8.2 описывает принятие решений как процесс с шести-фазным циклом и обратной связью. Информационные системы могут быть разработаны, чтобы поддержать принятие решений человеком на одной или нескольких стадиях.
 Рис. 8.2. Процесс принятия решения как цикл Принятие решений остается одной из наиболее важных ролей менеджера. Информационные системы помогают менеджерам сообщать и распределять информацию; однако они обеспечивают только ограниченную помощь для принятия решений управления. Процесс принятия решений Принятие решений в организации может быть классифицировано по организационным уровням, соответствуя стратегическому, управленческому и эксплуатационному уровням организации, показанным ранее. Стратегическое принятие решений определяет цели, ресурсы и возможности организации. Принятие решений на управленческом уровне главным образом касается того, насколько управление эффективно, как эффективно используются ресурсы и как хорошо работают операционные единицы. Эксплуатационное принятие решений управления изучает, как выполнить определенные задачи, изложенные главными и средними менеджерами. Принятие решений уровня знания имеет дело с оценкой новых идей для изделий и услуг, способов сообщить новое знание и способов распределять информацию в организации. На каждом уровне принятия решений имеются решения, структурированные и неструктурированные. Неструктурированные решения оригинальны, важны, но отсутствует проработанная процедура для их принятия. Структурные решения, наоборот, являются повторяемыми, обычными и отрабатывают определенную процедуру для их принятия так, чтобы они не рассматривались каждый раз как новые. Некоторые решения слабо структурированы; в таких случаях только часть проблемы имеет четкий ответ, обеспеченный в соответствии с принятой процедурой. В процессе принятия решений менеджер может воспользоваться помощью 6 типов информационных систем, обеспечивающих поддержку в принятии решений (см. разд. 2.2). Стадии принятия решенийПринятие решений - не та деятельность, которая осуществляется внезапно. Процесс состоит из отдельных действий, которые происходят в разное время. Различают четыре различных каскада в принятии решений: осмысление, продумывание, выбор и реализация. Осмысление состоит из идентификации и понимания проблем, встречающихся в организации: почему проблемы возникают, где и с каким результатом. Традиционные MIS-системы, которые поставляют широкое многообразие детальной информации, могут помогать опознавать проблемы, особенно если системы сообщают об исключениях. В течение принятия решений индивидуум продумывает возможные решения проблем. Малые системы DSS идеальны в этой стадии принятия решений, потому что они оперируют на простых моделях, могут быть быстро развиты и могут работать с ограниченными данными. Выбор заключается в подборе решений среди альтернатив. Здесь изготовитель решений мог бы нуждаться в большей системе DSS, чтобы использовать более обширные данные относительно ряда альтернатив и комплексные аналитические модели, чтобы объяснить все затраты, следствия и возможности.  Рис. 8.3. Процесс принятия решения В течение выполнениярешения менеджеры могут использовать систему сообщения, которая поставляет обычные доклады относительно прогресса определенного решения. Системы поддержки выполнения могут быть от полномасштабной MIS до меньших систем, таких, как программное обеспечение планирования проекта, использующего микрокомпьютеры. Стадии принятия решений необязательно следуют последовательно (рис. 8.3). Например, часто можно придумывать несколько вариантов, но нельзя быть уверенным относительно того, соответствует ли определенный вариант требованиям для данной проблемы. Для этого нужно дополнительное осмысление. В качестве альтернативы можно обнаружить в процессе выполнения решения, что оно не работает. В таком случае необходимо повторить каскад выбора или продумывания. 8.1.3. Индивидуальные и групповые модели принятия решенийИндивидуальные модели принятия решенийРяд моделей пытается описывать, как люди принимают решения. Некоторые из этих моделей сосредоточиваются на индивидуальном принятии решений, в то время как другие сосредоточиваются на принятии решений группами. Основное предположение в основе индивидуальных моделей принятия решений - то, что люди являются рациональными. Рациональная модель человеческого поведения построена на идее, по которой люди участвуют в основном в совместимых, рациональных, оптимизирующих стоимость вычислениях. По этой модели индивидуум идентифицирует цели, упорядочивает все возможные альтернативные действия и выбирает альтернативу, которая приводит ближе всего к этим целям. Недостаток этого образцового представления - то, что фактически люди не могут определять все альтернативы и что большинство личностей не имеет единственных целей и не способно упорядочить все альтернативы и следствия. Возможно, наиболее основной недостаток - это то, что многие решения являются настолько комплексными, что осуществление выбора (даже выполненное компьютером) – совершенно невозможно. Вместо того, чтобы перерывать все альтернативы, люди фактически выбирают первую доступную альтернативу по одной рациональной модели, которая приводит их к окончательной цели. По другому варианту рациональной модели предполагается, что принимаются решения, наиболее близкие к предыдущим. Принятие решений - непрерывный процесс, в котором заключительные решения всегда изменяются. Современная психология полагает, что люди отличаются по тому, как они оптимизируют решения, и по системам отсчета, которые они используют, чтобы интерпретировать конечные выборы и информацию. Познавательный стиль описывает основные предрасположения индивидуальности к сбору информации, выбору альтернатив и оценки следствий. Описаны два типа принятия решения познавательного стиля: систематический и интуитивный. Создатели систематических решений приближаются к проблеме, структурируя ее в терминах некоторого формального метода. Интуитивные изготовители решения приближаются к проблеме многократными шагами, используя пробы и ошибки в поиске решения. Они имеют тенденцию не структурировать сбор информации или оценку. Никакой стиль не обладает преимуществом над другим. Современное психологическое исследование показывает, что люди имеют врожденные склонности, которые могут искажать принятие решений. Они могут склоняться к выбору альтернатив, которые они могли бы иначе отклонить, просто изменяя систему отсчета. Практика показывает, что люди имеют бессимптомную тенденцию избегать рисков при поиске прибыли, но принимать риски, чтобы избежать больших потерь [2, 5, 6]. Организационные модели принятия решений Принятие решений часто выполняется не отдельным индивидуумом, а целыми группами или организациями. Организационные модели принятия решений принимают во внимание структурные и политические характеристики организации. Исследователями были предложены бюрократические, политические и даже модели "мусорного бака", чтобы описать, как происходит принятие решений в организациях. Рассмотрим каждую из этих моделей. Бюрократические модели Согласно бюрократическим моделям наиболее важная цель организаций – сохранение самой организации (т.е. обслуживание бюджета, личного состава и территории). Сокращение опасностей - другая главная цель. Политика имеет тенденцию, чтобы был рост, незначительно отличающийся от прошлого, потому что радикальные перемены приводят к слишком большим опасностям. Эти модели не являются моделями принятия решений. С другой стороны, согласно бюрократическим моделям любые организации представляют собой результат стандартных процедур управления, оттачиваемых из года в год в результате активного использования. Организации редко изменяют эти процедуры, потому что им, вероятно, придется изменять персонал и подвергаться риску (кто знает, работают ли новые методы лучше, чем старые?). Процедуры управления, таким образом, составляют диапазон краткосрочных эффективных действий, которые лидеры организаций могут выбрать. Хотя главное управление и лидеры нанимаются, чтобы координировать и развивать организацию, они в основном действуют в соответствии со стандартными решениями организации. Некоторые организации, конечно, изменяются; они узнают новые более рациональные способы поведения и могут их вводить. Но все эти изменения требуют длительного времени. Посмотрите вокруг и Вы найдете много организаций, делающих практически то же, что они делали 10, 20 или даже 30 лет назад. Политические модели организационного выбора Влияние в организациях разделено, даже работники самого низкого уровня имеют некоторое влияние. Наверху влияние сконцентрировано в руках нескольких людей. По многим причинам лидеры отличаются по своим мнениям относительно того, что организация должна делать, и эти разногласия имеют значение. Каждый индивидуум в организации, особенно наверху, является ключевым игроком в политической игре. Действия необязательно рациональны, за исключением политического смысла. Результат не является желанием одного индивидуума. Вместо этого политически организационное действие - компромисс, смесь находящихся в противоречии тенденций. Организации не придумывают "решения", которые "выбраны, чтобы решить некоторую "проблему". Модель "мусорного бака" Относительно новая теория принятия решений, названная моделью "мусорного бака", заявляет, что организации нерациональны. Принятие решений в значительной степени случайно и является результатом потока решений, проблем и ситуаций, которые беспорядочно связаны. Если эта модель правильна, тогда не должно удивить то, что неправильные решения применяются к неправильным проблемам в организации или что через какое-то время большое количество организаций делает критические ошибки, которые приводят их к кончине. 8.1.4. Процесс коммуникаций и эффективность управленияТак как в организациях может работать значительное количество сотрудников, помимо принятия решений на эффективность управления оказывает влияние также процесс коммуникаций. Коммуникационный процесс - этообмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Рассмотрим более подробно процесс коммуникаций. Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями [3]. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных причин возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители - те, кто эффективен в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации. Коммуникации между организацией и средой Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, "имиджа" организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением. Межуровневые коммуникации в организациях Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным управленческого уровня сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Например, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически "занята" или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что "обслуживание клиента - первая наша забота". В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Начальник должен проинформировать управляющего операциями, а тот - вице-президента по банковским операциям. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Допустим, что инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: "Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя", руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности. На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Коммуникации руководитель - подчиненный Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. Коммуникации между руководителем и рабочей группой В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой. Неформальные коммуникации Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи "витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами". Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами". Организационные коммуникацииПонимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования вашего умения общаться должно способствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. Обратная связь и помехи Прежде чем обсуждать различные препятствия на пути обмена информацией, Вам необходимо усвоить две важные концепции - обратную связь и помехи. Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Специалист по обмену информацией в бизнесе профессор Филипп Льюис пишет: "Обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Руководитель может думать, что все сказанное или написанное им будет в точности понято так, как он замышлял. Руководитель, опирающийся на такое ложное допущение, далек от реальности. Руководитель, который не наладит обратную связь для получателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель в результате окажется изолированным или обманутым". Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. На рис. 8.4 процесс обмена информацией представлен как система с обратной связью и шумом.  Рис. 8.4. Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом Современные информационные технологии в коммуникациях Последние достижения в области информационных технологий могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных странах. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо. Появились компьютерные программы, обеспечивающие работу группы сотрудников, находящихся в различных местах (см. разд. 7.2). |