Исследование процесса оценки персонала на предприятии 28 Построение модели бизнеспроцесса оценки персонала as is
 Скачать 1.14 Mb.
|
|
2.3.3. Бизнес-процесс «Проведение оценки персонала» На сегодняшний день вся оценка персонала проводится вручную. Лидеры ФГ и руководители структурных подразделений используют данные из СУДК (электронный документ «Резюме работника в СУДК») и бумажные бланки для выставления оценок («Калькуляторы оценки компетенций», «Лист оценки компетенций в функциональных областях», «Лист оценки деловых качеств»). Доработка СУДК позволит избавиться от использования бумажных документов и даст возможность автоматически определять уровень компетенции. В СУДК должны быть организованы электронные формы калькуляторов для выставления оценок работникам. Выбрав функциональную область, лидер ФГ должен получать перечень критериев, по которым необходимо выставить оценки подчиненным. Кроме того, должна автоматически подсчитываться сумма оценок, набранных работником, используя которую, СУДК определит уровень знаний оцениваемого (экспертный, высокий, средний, базовый, начальный). Исключение влияния человеческого фактора на подсчет суммы оценок и определение уровня владения знаниями по компетенции позволит избежать ошибок и сократить время на проведение оценки уровня компетенций (см. рис. 2.31):  Рисунок 2.31. Оценка компетенций, модель «TO BE» Аналогично должна быть организована оценка деловых качеств работников. Электронные формы листов оценки деловых качеств, заполненные руководителями структурных подразделений в СУДК, анализируются системой автоматически (см. рис. 2.32):  Рисунок 2.32. Оценка деловых качеств, модель «TO BE» Далее, используя данные и отчеты, находящиеся в базе данных, СУДК формирует отчет по проведенной оценке (электронный документ на диаграмме «Сводный отчет по результатам оценки») для каждого оцениваемого сотрудника. Сформированные отчеты используются на собеседовании с работниками. Автоматизация собеседования невозможна, так как на этом этапе важно взаимодействие оцениваемого и специалиста, проводящего оценку. По результатам собеседования специалист ответственный за проведения оценки персонала готовит аттестационный лист с комментариями в СУДК и отправляет его работнику для ознакомления. Работник ставит отметку в СУДК об ознакомлении с аттестационным листом и подает апелляцию в бумажном виде при необходимости. После проведения собеседования с каждым работником собираются аттестационные листы, и проводится заседание комиссии, где формируются рекомендации работникам, и заносятся в протокол результаты аттестации по всему персоналу компании. По завершении оценки специалист, ответственный за проведение оценки персонала заносит протокол в СУДК. Все результаты оценки и рекомендации прикрепляются к Резюме сотрудников в системе. Модель бизнес-процесса «Проведение оценки персонала» «TO BE» представлена в приложении Е. Бизнес-процесс оценки персонала компании (модель «TO BE») расширяется в части входов, выходов и исполнителей, тогда как владелец и документы, с помощью которых осуществляется управление, остаются теми же, что и в модели процесса «AS IS». В бизнес-процесс входит: дополнительная информация о необходимости корректного заполнения базы данных СУДК из вспомогательного бизнес-процесса «Контроль ведения базы данных СУДК»; информация по оценке деловых качеств сотрудников руководителями проектов (бизнес-процесс «Производство»); данные о кадровом резерве и анализе эффективности обучения (бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала» и его подпроцессы «Организация обучения» и «Анализ эффективности обучения»). Дополнительными выходами бизнес-процесса оценки персонала являются: информация о некорректном вводе данных в базу данных СУДК (вход для бизнес-процесса «Контроль ведения базы данных СУДК»); данные для анализа динамики развития персонала (вход для бизнес-процесса «Анализ структуры и динамики развития персонала»); информация для организации мотивации (вход для бизнес-процесса «Управления системой поощрений»). Совершенствование бизнес-процесса потребовало участия в проведении оценки персонала дополнительных исполнителей – руководителей проектов, осуществляющих оценку деловых качеств сотрудников. |