Исследование процесса оценки персонала на предприятии 28 Построение модели бизнеспроцесса оценки персонала as is

• Название: Исследование процесса оценки персонала на предприятии 28 Построение модели бизнеспроцесса оценки персонала as is
• Дата: 16.12.2019
• Размер: 1.14 Mb.
• Имя файла: 123 disser.doc
• Тип: Исследование; #100499
• страница: 2 из 31

Оценка персонала в России

Наиболее распространенным методом оценки персонала в России является аттестация. Но, с приходом на российский рынок западных компаний, начали появляться и другие, более современные, методы оценивания сотрудников. С каждым годом растет число организаций, применяющих MBO (Management by Objectives), PM (Performance Management), «360 градусов», Assessment Center и KPI (Key Performance Indicators).

Рассмотрим подробнее данные методы и выявим их преимущества и недостатки.

1. 
   Аттестация
   

Аттестация – «оценка профессионального уровня работника, его соответствия занимаемой должности, возможности его повышения (либо понижения) по службе, присвоения работнику квалификационного разряда или постановки вопроса о присвоении звания, свидетельствующего о высокой квалификации работника» [5].

Отличительной чертой аттестации является ее официальный статус. Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах, например, «Положение о порядке проведения аттестации служащих государственных органов исполнительной власти» от 12.10.92, «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92. При отсутствии подобных документов организация должна иметь утвержденное «Положение об аттестации» персонала в компании, в котором содержится порядок проведения процедуры, регламенты и состав аттестационной комиссии. Также в «Положении об аттестации» указываются категории сотрудников, в отношении которых аттестация не применяется. Обычно это проработавшие менее одного года, молодые специалисты, беременные женщины или имеющие детей до трех лет и представители топ-менеджмента компании (по решению администрации).

Аттестация предполагает проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник вправе подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения [6].

По итогам аттестации возможно принятие следующих решений:

• 
  повышение или понижение оплаты труда;
  
• 
  перевод на другую должность;
  
• 
  увольнение;
  
• 
  повторная аттестация;
  
• 
  обучение.
  

2. 
   MBO
   

Метод оценки персонала MBO (Management by Objectives) – управление по целям, заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов по прошествии отчетного периода. Оцениваются все должности компании [6].

Порядок проведения оценки методом MBO:

1. 
   Составление списка задач:
   
   1. 
      менеджер определяет задачи, доводит их до сотрудника и корректирует с учетом комментариев и предложений сотрудника;
      
   2. 
      менеджер и сотрудник определяют задачи независимо друг от друга и согласовывают их.
      
2. 
   Определение критериев выполнения задач с учетом стратегии организации и коэффициентов оценки, которые обычно выражаются в процентах.
   
3. 
   Определение успешности выполнения задачи в конце отчетного периода.
   
4. 
   Выработка мер по улучшению качества работы.
   

По итогам оценивания сотрудников методом MBO возможно принятие следующих решений:

• 
  Повышение или понижение заработной платы.
  
• 
  Выплата премий и бонусов.
  
• 
  Нематериальная мотивация (присуждение почетных званий, награждение грамотами и др.).
  

3. 
   PM
   

Performance Management (управление результативностью) является дополнением к MBO, представляет его расширенную версию. Кроме результатов деятельности работника PM оценивает его компетенции и личностные качества и позволяет выявить области развития и провести планирование карьеры сотрудника.

В оценке участвует весь персонал компании. Суть метода заключается в сотрудничестве менеджера и подчиненного. Акцентируется внимание на обратной связи, получаемой посредством контактов регулярностью от одного раза в год – формально, до множества – неформально, при необходимости [7].

Процедура проведения оценки аналогична методу MBO. По итогам собеседования в конце отчетного периода принимаются решения:

• 
  повышение или понижение заработной платы;
  
• 
  выплата премий и бонусов;
  
• 
  составление индивидуального плана развития сотрудника;
  
• 
  карьерное передвижение по горизонтали или по вертикали;
  
• 
  включение сотрудника в кадровый резерв.
  

4. 
   «360 градусов»
   

Метод появился одновременно с PM с подобной целью – дополнить метод MBO. Основная цель «360 градусов» – оценка компетенций, проводимая людьми, которые постоянно взаимодействуют с оцениваемым сотрудником. Может применяться для отдельных кадровых задач или как дополнение к основной системе. Сотрудник может самостоятельно инициировать оценку для определения областей развития.

Оценка методом «360 градусов» учитывает мнение о сотруднике четырех групп, окружающих его людей: руководителей, подчиненных, коллег и клиентов или партнеров. Группа из 7-12 человек оценивает компетенции работника:

• 
  лидерство;
  
• 
  работа в команде;
  
• 
  управление людьми;
  
• 
  самоменеджмент;
  
• 
  коммуникабельность;
  
• 
  видение;
  
• 
  организаторские способности;
  
• 
  умение принимать решения;
  
• 
  профессионализм;
  
• 
  инициативность;
  
• 
  способность к адаптации.
  

Полученные результаты позволяют выявить сильные стороны и области развития сотрудника [7].

5. 
   Assessment Center
   

Метод предназначен для оценки компетенций сотрудника под конкретную кадровую задачу. Оценка может включать в себя интервью и кейсы (игровые ситуации), разработанные специально для оцениваемого набора компетенций [6].

Этапы проведения процедуры оценки персонала по методу Assessment Center:

1. 
   Подготовительный этап:
   
   1. 
      Определение целей оценки.
      
   2. 
      Разработка модели компетенций.
      
2. 
   Разработка процедуры Assessment Center:
   
   1. 
      Разработка плана, сценария.
      
   2. 
      Моделирование и/или адаптация упражнений.
      
   3. 
      Определение набора и последовательности оценочных методик.
      
   4. 
      Обучение экспертов, наблюдателей.
      
   5. 
      Ознакомление оцениваемых участников с программой Assessment Center.
      
3. 
   Проведение Assessment Center:
   
   1. 
      Проведение деловой игры. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением участников следят специально обученные наблюдатели – внешние консультанты, сотрудники кадрового отдела, представители подразделений.
      
   2. 
      Индивидуальные интервью, тесты.
      
   3. 
      Общая оценка участника игры. Наблюдатели высказывают свое мнение о поведении участника и дают общую оценку каждой компетенции.
      
   4. 
      Составление отчета по итогам Assessment Center.
      
   5. 
      Предоставление обратной связи участникам.
      

Решения, принимаемые по результатам Assessment Center:

• 
  Подбор кандидатов на руководящие должности.
  
• 
  Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.
  

6. 
   KPI
   

Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) – это показатели эффективности выполняемой деятельности, которые помогают в достижении стратегических и тактических целей компании (подразделения, сотрудника) [8].

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей коммерческих предприятий, таких как привлечение и удержание клиентов, рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат [9].

При разработке показателей эффективности важно связать их с бизнес‑задачами компании (подразделения, сотрудника). Построение KPI для оценки персонала необходимо соотнести показатели с целями, поставленными для сотрудников. Система KPI представляет собой «дерево целей», где стратегия компании конкретизируется до бизнес-задач подразделений и задач каждого работника, при необходимости [10].
Характеристики эффективных показателей [9]:

• 
  Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности должен находиться в зоне ответственности конкретного сотрудника или подразделений.
  
• 
  Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности должны соответствовать корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.
  
• 
  Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.
  
• 
  Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных.
  
• 
  Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности
  

количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

• 
  Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия сотрудников на достижении нескольких высокоприоритетных задач.
  
• 
  Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.
  
• 
  Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и не должны противоречить друг другу.
  
• 
  Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений.
  
• 
  Простота измерения. Прогресс в эффективности деятельности должен иногда оцениваться количественно.
  
• 
  Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.
  
• 
  Релевантность. Следует периодически пересматривать показатели эффективности, поддерживать их актуальность.
  
• 
  Сопоставимость. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.
  
• 
  Разумность. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.
  

Оценка персонала с помощью показателей эффективности позволит создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Наиболее часто встречающиеся показатели KPI [10]:

1. 
   Управление производительностью труда.
   
2. 
   Снижение потерь фонда рабочего времени персонала предприятия.
   
3. 
   Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.
   
4. 
   Снижение текучести кадров.
   
5. 
   Выполнение бюджета затрат на персонал.
   

7. 
   Сравнение методов оценки персонала
   

Выбор метода оценки персонала на предприятии является сложной задачей для руководителя. Во-первых, необходимо рассмотреть преимущества и недостатки каждого метода. Во-вторых, следует убедиться, что компания достаточно развита для применения определенного метода оценивания сотрудников. В-третьих, требуется удостовериться, что выбранный метод действительно подойдет компании, а не только принесет лишние трудозатраты.

Сведем описанные выше методы оценки персонала в таблицу, выявив их достоинства, недостатки и необходимые условия применения (см. табл. 1.2):

Таблица 1.2. Сравнение методов оценки персонала

Метод	Достоинства	Недостатки	Необходимые условия
Аттестация	Проработанный и испы­танный метод Принятие юридических решений Коллегиальность вынесе­ния решений	Метод воспринимается негативно, сопряжен с большим стрессом Применение не для всех категорий сотрудников Требует больших трудо­вых и временных затрат Отсутствие обратной связи Нацеленность на оценку ре­зультатов в прошлом	Не требует специаль­ных условий, так как носит официальный ха­рактер
MBO	Определение критерия успешности выполнения работы до начала вы­полнения задач Учет стратегии компа­нии Обратная связь Оптимальность по вре­менным затратам	Субъективность оценки (выполнение задач оце­нивает один человек) Ориентация на прошлые заслуги, а не на развитие	Способность самостоя­тельно ставить себе за­дачи Умение руководителей давать обратную связь
PM	Ясное понимание крите­риев оценки сотрудника и его места в организа­ции Тесная связь со страте­гией компании и ключе­выми показателями эф­фективности Трансляция корпоратив­ной культуры через компетенции Ориентация на долго­срочное обучение и раз­витие сотрудников Сотрудник получает об­ратную связь в течение года	Большие временные за­траты Метод возможен только в организациях с разви­той корпоративной культурой, с высоким уровнем менеджмента Большая предваритель­ная работа кадрового от­дела и линейных руко­водителей	Открытость коммуника­ций, разви­тость обратной связи Заинтересованность со­трудников в работе, карьерном росте Возможность непрерыв­ного обучения сотрудников Умение руководителей четко ставить задачи и отслеживать их реше­ние Отсутствие принятия единоличных, не обсу­ждаемых решений
«360 градусов»	Объективность всесто­ронней оценки Способствует доверию, открытой обратной связи Учет мнения внешних клиентов Учет корпоративной культуры и стратегии компании	Не оцениваются резуль­таты деятельности Требуется высокая сте­пень конфиденциально­сти Расходы на оплату ус­луг консультантов Сложность получение открытого мнения под­чиненных о менедж­менте	Зрелый менеджмент и персонал, готовый к об­ратной связи Налаженность коммуни­каций Высокая степень дове­рия Заинтересованность со­трудников в оценке
Метод	Достоинства	Недостатки	Необходимые условия
Assessment Center	Объективность оценки Выявление соответствия работников корпоратив­ной культуре компании Образование команд, по­средством установления личных контактов со­трудников друг с другом во время проведения оценки	Большие расходы Значительные времен­ные затраты Высокий уровень стресса при получении обратной связи	Заинтересованность сотрудников в получении обратной связи Отсутствие влияния «ситуативных факторов»
KPI	Постройка эффективной системы мотивации Фокусирование на достижении определенной цели Возможность самоконтроля	Большие временные и трудовые затраты на подготовительную работу Длительное ожидание результатов Сложность в разработке	Изменения корпоративной культуры и организация процессов Разработке целостной стратегии развития KPI Разработке структуры отчетности для всех уровней Периодическое уточнение KPI для поддержания их актуальности