Исследовательская работа по теме: «Профессиональная адаптация молодых специалистов в МДОУ «Детский сад»№6 «Почемучка». Исследовательская работа по теме Профессиональная адаптация молодых специалистов в мдоу Детский сад6 Почемучка
 Скачать 0.49 Mb.
|
|
Исследовательская работа по теме: «Профессиональная адаптация молодых специалистов в МДОУ «Детский сад»№6 «Почемучка» Разработала заведующий МДОУ№6 М. А. Приймак 2016г. Содержание 1. Теоретические аспекты изучения адаптации персонала организации 5 1.1 Понятие, сущность и этапы адаптация новых специалистов 5 1.2 Виды адаптации и основные понятия профессионального обучения 12 2. Анализ процесса адаптации в МБДОУ «Детский сад»№6 «Почемучка» ………………………………….21 2.1 Организационно- управленчиская характеристика образоватльного учреждения 21 2.2 Оценка эффективности адаптационного прцесса в организации 29 3. Совершенствование процесса адаптации молодых специалистов в МБДОУ «Детский сад»№6 «Почемучка» 40 3.1 Отечественный и зарубежный опыт адаптации персонала в образовательном учреждении 40 3.2 Мероприятия, направленные не совершенствование процесса адаптации в организации 43 Заключение 48 Список использованных источников 50 Приложения………………………………………………………………………………53 Введение Зачем нужна «организованная» адаптация новых сотрудников, да и нужна ли она вообще? На практике довольно редко в организациях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Ситуация – новая, организация рабочего времени и пространства -либо малознакома, либо – в лучшем случае – имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама организация знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых – пока нет (скорее всего). Как и у кого спросить о важном – в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны. Преодоление всех этих моментов требует массы сил и энергии, первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей организации, и от особенностей самого трудоустроившегося: от его социальной компетенции, от особенностей мотивации, от текущей жизненной ситуации. Учитывая интенсивный темп и насыщенность жизни современных организаций, задача еще усложняется. Это стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он – ждет реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и проч.). В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, денежное, начальник был бы более компетентным и человечным, компания могла бы быть ближе к дому и т.п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей «ненужности» в организации, недооценности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована – организация её пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он «этой конторе еще ничего не должен». В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации, как наименьшем зле. На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией. И это вовсе не означает, что он – плохой работник. При этом новый сотрудник может быть хорошим, или даже отличным профессионалом. Но глубокое владение профессиональной сферой отнюдь не означает обладания еще и высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. Например: старший воспитатель, воспитатель, инструктор по физическому воспитанию могут, тем не менее, испытывать серьезные трудности в процессе адаптации. Несколько иначе дело обстоит с теми отраслями, когда именно коммуникативная компетентность является ведущей в профессиональной сфере, например: воспитательный-образовательный процесс. Можно было бы считать, что всё это – личные проблемы самого работника, и организацию это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации. При не успешности процесса адаптации теряют обе стороны. Что теряет новый сотрудник, ушедший «по собственному желанию» из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время – теряет душевное равновесие. Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы. Приобретает же «ухудшенный вариант» резюме, ненужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство – это очередная ступень «школы жизни», даже если само трудоустройство оказалось малоудачным. Каковы потери организации? Они неизмеримо больше. Это – двойные, а иногда и тройные, затраты (как временные, так и финансовые) на подбор нового сотрудника. Иногда это – утечка важной информации коммерческого характера, интересной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держать строго внутри организации. Не будем забывать, что теряет организация в том числе и того самого профессионала, в котором изначально была заинтересована, и которому в итоге сделала предложение о работе. Поменяв подряд одного-двух, а то и нескольких новых сотрудников на одной и той же позиции, можно серьезно потерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться (в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всего учреждения. Есть и последствия в «кадровой среде»: если ситуация с уходящими новыми сотрудниками повторяется многократно, организация теряет часть своей репутации на кадровом рынке. Таким образом, актуальность темы работы не оставляет сомнений. Цель работы состоит в анализе адаптации персонала. Для достижения данной цели требуется решить ряд задач: – изучить теорию трудовой адаптации – исследовать конкретное учреждение на предмет выяснения сущности проблем с адаптацией молодых работников – разработать конкретные выводы и рекомендации для улучшения процесса адаптации. Объект исследования-молодые специалисты МБДОУ «Детский сад» №6 «Почемучка», проработавшие в учреждении менее 3-х лет, независимо от их возраста. Предмет исследования – факторы, позитивные и негативные, влияющие на процесс адаптации молодых специалистов организации. Информационной базой исследования послужили учебники по управлению персоналом, а также статьи в журналах по заявленной теме. 1. Теоретические аспекты изучения адаптации персонала организации 1.1 Понятие, сущность и этапы адаптации новых специалистов Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому она заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент новых сотрудников покидает место работы именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям организации. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделения». Принципиальными целями адаптации, по А. Я. Кибанову, являются: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям: По отношениям субъект-объект: - активная адаптация — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить); - пассивная адаптация — когда он не стремится к такому воздействию и изменению. По воздействию на работника: - прогрессивная адаптация — благоприятно воздействующая на работника; - регрессивная адаптация — пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). По уровню: - первичная адаптация — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; - вторичная адаптация — при последующей смене работы. Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации: - адаптация работника в новой должности; - адаптация работника к понижению в должности. В этой же статье есть упоминание о т.н. адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации. По направлениям: - производственная адаптация; - непроизводственная адаптация. Различают, кроме того, общую и частную адаптацию. При этом необходимость в общей адаптации работника возникает в случае, когда имеет место существенное и, как правило, оперативное (резкое) изменение привычных для него условий осуществления профессиональной деятельности и коммуникации. Наиболее показательный пример в этом смысле – поступление работника на работу к другому работодателю. В свою очередь, необходимость в частной адаптации возникает после того, как работником пройден этап общей адаптации. Подобная адаптация, к примеру, может иметь место при перемещении работника на другое место работы внутри организации. Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации: Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия. Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина В.Р. Адаптация человека к производственной деятельности это адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций. Сущность остальных форм адаптации понятна из названий. Есть ли связь между понятиями «адаптация» и «профориентация»? Имеется множество определений понятия «адаптация», равно как и понятий «профориентация» и «введение в должность». Зачастую эти определения пересекаются, и разные авторы называют различными терминами схожие процессы. Например, автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Веснин В.Р. рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров — «обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей». Само же введение в должность автор определяет как «совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими». Введение в должность Веснин В.Р. разделяет на индивидуальное (когда непосредственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его будущей должностью) и групповое, причем последнее называет «профессиональной ориентацией». Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Ориентация бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении). Наконец, собственно адаптацию Веснин В.Р. рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде». В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими. Другой автор, Кибанов А.Я., также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям». Т.е., согласно Кибанову А.Я., профориентация — процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу. Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым А.Я. в качестве процесса уже непосредственно внутри организации. В то же самое время многие другие авторы, и с их мнением, по-видимому, стоит согласиться, считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеобъемлющий процесс «первого уровня» - адаптацию. Но прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации, попытаемся отыскать причины различного толкования близких понятий. Нельзя утверждать, что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту, как А.Я. Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто истолковывает другие значения слов. Например, его «профориентация» — это то, что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, как это истолковывается в одном из учебников по управлению персоналом. Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в разных значениях этого слова. В ходе же рассмотрения адаптации будем руководствоваться вторым определением — определением ориентации как этапа адаптации. Этапы, методы и программы адаптации. Современные теории управления адаптацией выделяют в указанном процессе четыре ключевых этапа: - Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника в других компаниях для коррекции срока адаптации. - Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с компанией, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями. - Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, от теоретической ориентации перейти к практической. - Этап функционирования завершает процесс адаптации, преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе. Тщательно разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию может нивелировать проблемы, связанные с временным периодом вхождения в должность, производительностью труда и социально – психологическим издержками. Рассматривая этапы трудовой адаптации нельзя не сказать о факторах, влияющих на ход, сроки, темпы и результаты этого процесса. Карастелин С.А. и Поляк Г.Б. делят их на две группы: личностные и производственные. Существует большое разнообразие методов адаптации, которые можно разделить на три основные группы: Экономические методы обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения: - норм выработки для рабочих; - требований для специалистов и управленческих работников. Организационно – административные методы устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий. Социально – психологические методы вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность. Под программой адаптации следует понимать комплекс мероприятий по вовлечению нового работника в профессионально-социальную среду организации. Кроме того, программа адаптации, это ещё и документ, определяющий содержание, методы, сроки и иные показатели адаптационных мероприятий. А.Я. Кибанов отмечает, что при составлении программ адаптации, следует учитывать такие категории работников, как специалисты без опыта работы, сотрудники старшего поколения, инвалиды, вернувшиеся с учебных курсов, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком женщины, так как им зачастую труднее вписаться в должность и коллектив. Применяемые в организациях адаптационные программы делятся на: Общие программы адаптации, касающиеся в целом всей организации. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова Т.Ю. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы: - Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; разнообразие видов деятельности; организация, структура; информация о руководителях. - Политика организации: направления профессиональной подготовки, профессионального обучения и повышения квалификации; правила пользования телефоном внутри учреждения; правила использования рабочего времени. - Оплата труда: нормы и формы оплаты труда. - Дополнительные льготы: учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; возможности обучения на работе; наличие столовой; другие услуги организации для своих сотрудников. - Охрана труда и соблюдение техники безопасности: предупреждение о возможных опасностях; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них. - Работник и его отношения с профсоюзом: испытательный срок; руководство работой; права и обязанности работника; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей. - Специализированные программы адаптации, охватывающие вопросы, связанные с конкретным рабочим местом и формирует представления о функциях, обязанностях и ответственности, правилах и предписаниях. В нее должны быть включены следующие вопросы: - Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения. - Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника). - Требуемая отчетность. - Процедуры, правила, предписания: поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; правила поведения на рабочем месте; перерывы (перекуры, обед); контроль и оценка исполнения. - Представление сотрудников подразделения. Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особенности управления системой адаптации. Под управлением адаптацией понимается процесс целенаправленного воздействия на факторы, определяющие эффективность взаимного приспособления работника и организации. Разработка механизма управления адаптацией строится по трем основным направлениям: - закрепление структурных функций управления адаптацией – подразумевает создание службы адаптации или назначение ответственного работника с целью организации, координации и контроля процесса. Возможные варианты: - создание соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом; - распределение специалистов, осуществляющих адаптацию; - осуществление наставничества; - разработка технологии процесса управления адаптацией – определяет, кто и каким образом будет использовать различные методы, формы и инструменты адаптации на основных этапах процесса; - информационное обеспечение управления адаптацией – включает сбор и оценку показателей степени и продолжительности адаптации. К таким показателям относятся: - объективные – характеризуют эффективность профессиональной деятельности работника; - субъективные – определяют удовлетворенность работника своей профессией, условиями труда и коллективом. Источниками информации о показателях адаптации служат документация организации (отчеты о движении рабочей силы, количественном и качественном составе работников, причинах движения работников и т.д.) и результаты опросов адаптантов и их непосредственных руководителей (об удовлетворенности работой, выполнении норм, качестве труда, дисциплине и т.д.). Очевидно, что функции управления адаптацией в организации распределяются между линейным руководителем, наставником и службой управления персоналом. При этом значительная часть обязанностей и полномочий лежит на руководителе и наставнике. За службой управления персоналом остается функция администрирования и контроля процесса адаптации. |