История возникновения, понятие и сущность стратегичекого менеджмента
 Скачать 1.31 Mb.
|
|
Стратегические характеристики конкурентов Конкурент 1 … Конкур ент n 1. Продукция Номенклатура Качественные характеристики и т.д. 2. Маркетинг и сбыт Характеристика по каждому элементу комплекса маркетинга Каналы сбыта Подготовка и навыки персонала системы сбыта и т.д. 3. Производственная деятельность Уровень и факторы издержек производства — экономия на масштабе, кривая обучения, степень обновления оборудования и т.д. Технологический уровень производственных мощностей и оборудования Степень гибкости производства и оборудования Защищенное собственностью ноу-хау, уникальные патенты или преимущества в издержках производства Размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов Обеспеченность и стоимость сырьевых материалов Степень вертикальной интеграции 3. Персонал предприятия Количество и достаточность работников Квалификация персонала Уровень мотивации 4. Финансы предприятия Структура финансирования предприятия Инвестиционные приоритеты и т.д. 4.6.4. Стоимостной стратегический анализ 33 Детализация методики построения конкурентного профиля достигается при помощи метода стратегического стоимостного анализа. Особенно эффективен данный метод в отраслях со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Стоимостной стратегический анализ направлен на выявление стоимостных пробелов, которые означают неблагоприятную по сравнению с конкурентами структуру издержек. Различия в издержках соперников могут вызваться: - разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д. - разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования, - разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д. - разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют, - разницей в транспортных расходах, - разницей затрат в каналах распределения. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности. Рисунок 4.8. – Аналитическая схема стоимостного анализа Сырье и покупные полуфабрик аты Энергия Входная логистика Хранение сырья Производител ьность оборудования и персонала Уровень автоматизаци и контроль качества Набор и обучение работников Сетевое обслуживание НИОКР Безопасность Содержание административн ых служб Кредит Налоги Продажи Сервис ремонт Расходы на содержание каналов сбыта Выходная логистика Действия в процессе производства Внутренние вспомогательны е издержки Общепроизводстве нные и административные расходы Зона 1 Зона 2 Зона 3 34 В зависимости от полученных результатов можно предпринять следующие действия. Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, компания может использовать шесть стратегических действий: - добиваться более благоприятных цен у поставщиков, - работать с поставщиками с целью снижения их издержек, - предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами, - попытаться использовать более дешевые заменители, - найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами, - попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи. В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия: - использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения, - изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции, - попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи. Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий: - ревизия внутренних статей бюджета; - попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования; - исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой; - инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений; - рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование; - модификация продукции с целью снижения ее стоимости; - балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи. 4. 7. Оценка интенсивности соперничества на рынке Соперничество между действующими конкурентами принимает форму гонки за передовыми позициями с использованием тактик, основанных на ценовой конкуренции, рекламных битвах, освоении новой продукции, расширении обслуживания потребителей и предоставлении гарантий. Конкуренция разгорается, когда один или несколько участников испытывают давление или видят возможности улучшения своих позиций. В большинстве отраслей конкурентные действия одной фирмы оказывают заметное воздействие на ее конкурентов и могут спровоцировать ответные действия. Это означает, что фирмы взаимозависимы. Такая модель действий и ответной 35 реакции может иметь различные последствия, не всегда благоприятные для фирмы-инициатора и отрасли в целом. Если происходит эскалация действий, все компании отрасли могут пострадать и ухудшить свое положение. Некоторые формы конкуренции, прежде всего ценовая конкуренция, крайне нестабильны и вполне могут привести к ухудшению состояния всей отрасли с точки зрения прибыльности. Снижение цен находит быстрый и легкий ответ со стороны соперников и в этом случае снижает доходы всех фирм, если отраслевая эластичность спроса по цене недостаточно высока. Рекламные битвы, с другой стороны, могут увеличить спрос или повысить степень дифференциации продукта к выгоде всех фирм отрасли. Интенсивность соперничества определяется следующими факторами: 1. Многочисленные или равные по силам конкуренты. Когда число фирм высоко, велика вероятность появления среди них желающих предпринять конкурентные действия. Но и когда число фирм невелико, но они относительно сбалансированы по размеру и ресурсам, возможно возникновение нестабильности, поскольку к этому толкает желание борьбы и наличие ресурсов для длительного и энергичного противостояния. С другой стороны, если отрасль характеризуется высоким уровнем концентрации или доминированием одной или нескольких фирм, переоценка сил вряд ли возможна и лидер или лидеры способны поддерживать дисциплину, а также играть координирующую роль в отрасли с помощью таких средств, как лидерство в ценах. 2.Низкие темпы роста в отрасли. Низкие темпы роста превращают конкуренцию в отрасли в погоню фирм за долей рынка. Конкурентная борьба за долю рынка значительно более неустойчива, чем конкуренция в ситуации быстрого роста отрасли, когда фирмы могут улучшать свои результаты. 3. Высокий уровень постоянных издержек или затрат на хранение. При высоких постоянных издержках все фирмы испытывают сильное давление в пользу полной загрузки мощностей, что быстро взвинчивает цены, и наоборот, наличие избыточных мощностей вызывает волну снижения цен. Фирмы, несущие значительные издержки в результате закупки большого количества исходных материалов, нередко испытывают огромную потребность в загрузке мощностей для выхода на безубыточный объем производства, несмотря на тот факт, что доля постоянных издержек может быть незначительной. Так же как и в случае с высоким уровнем постоянных издержек, возникает ситуация, когда хранение произведенной продукции вызывает трудности или большие затраты. У фирм в этот момент также возникает искушение понизить цены, чтобы обеспечить сбыт. Эта проблема является причиной низкого уровня прибыли, например, в таких отраслях, как добыча скоропортящихся морепродуктов или производство некоторых опасных химических веществ, а также в некоторых видах услуг. 36 4. Отсутствие дифференциации или издержки переключения. В случаях, когда продукт или услуга воспринимаются как предмет потребления, выбор покупателя в значительной мере основан на цене и обслуживании, в результате возникает давление, вызывающее интенсивную конкуренцию цен и обслуживания. Эти формы конкуренции, как отмечалось, особенно неустойчивы. С другой стороны, дифференциация продукта создает защиту от конкурентных столкновений, поскольку покупатели имеют предпочтение и лояльность к конкретным продавцам. Издержки переключения, описанные ранее, имеют тот же эффект. 5. Крупные приращения производственных мощностей. Когда экономия на масштабе стимулирует увеличение мощностей крупными порциями, такие приращения могут постоянно нарушать равновесие отраслевого спроса и предложения, особенно в тех случаях, когда есть опасность концентрации таких приращений. 6. Многообразие конкурентов. Конкуренты различаются по своим стратегиям, происхождению, персоналиям, отношениям с материнскими компаниями, имеют различные цели, методы ведения конкуренции и могут постоянно сталкиваться друг с другом в процессе. Им бывает трудно точно определить намерения друг друга и договориться о «правилах игры» в отрасли. Стратегический выбор, правильный для одного конкурента, окажется ошибочным для других. 7.Высокие стратегические ставки. Соперничество в отрасли становится еще более неустойчивым, если ряд фирм делают высокие ставки на достижение успеха в этой отрасли. Например, диверсифицированная фирма может придавать большое значение достижению успеха в определенной отрасли с целью продвижения общей корпоративной стратегии. Или иностранная фирма, например, Bosch, Sony или Philips, может испытывать сильную потребность в достижении прочной позиции на американском рынке с тем, чтобы приобрести глобальный престиж или доверие к своей технологии. В подобных ситуациях цели фирм могут не только существенно различаться, но и оказывать дестабилизирующее влияние, поскольку являются экспансионистскими и означают потенциальную готовность пожертвовать прибыльностью. 8.Высокие барьеры для выхода. Барьеры для выхода из отрасли — это экономические, стратегические и психологические факторы, удерживающие компании на конкурентном поле даже при низких доходах или убыточности. Основными источниками барьеров для выхода являются следующие: - Специализированные активы. Высокая специализация активов для данного бизнеса или местоположения предприятия предполагает их низкую ликвидационную стоимость, или высокие затраты на передачу другому собственнику, или конверсию. 37 - Постоянные издержки, связанные с выходом. Сюда включаются тру- довые соглашения, затраты на перемещение, поддержание мощностей для производства запасных частей и т.п. - Стратегические взаимосвязи. Взаимосвязи между бизнес-единицей и другими подразделениями компании с точки зрения имиджа, маркетингового потенциала, доступа к финансовым рынкам, совместного использования мощностей и пр. Эти факторы заставляют фирму придавать большое стратегическое значение своему присутствию в данном бизнесе. - Психологические барьеры. Нежелание менеджмента принимать эко- номически обоснованные решения о выходе вызваны такими факторами, как идентификация с данным конкретным бизнесом, лояльность по отношению к сотрудникам, опасения прервать собственную карьеру, гордость и др. - Государственные и социальные ограничения. Запрещение или дейс- твия со стороны правительства против выхода из отрасли/рынка, обусловлено озабоченностью правительства по поводу потери рабочих мест и отрицательного влияния на региональную экономику. При высоких барьерах для выхода избыточные мощности не покидают отрасль, как и компании, проигравшие конкурентную битву. Они упорно сопротивляются и из-за своей слабости вынуждены обращаться к крайним мерам. В результате прибыльность всей отрасли может постоянно оставаться на низком уровне. Факторы, определяющие интенсивность конкуренции, могут меняться и фактически меняются. - Изменение темпов роста отрасли, вызванное ее зрелостью. По мере старения отрасли темпы ее роста снижаются, что вызывает интенсификацию соперничества, снижение прибылей и вытеснение некоторых участников. - Приход в отрасль новых участников. - Повышение издержек переключения - Усиление дифференциации продукции 4. 8. Диагностика конкурентных действий После реализации этапов анализа представленных выше необходимо провести диагностику конкурентных действий в соответствии со следующей логической схемой: 1. Прогнозирование наступательных действий Реализация этапа основывается на изучении следующих позиций: Оценка удовлетворенности существующей позицией – определяется сравнением целей компаний и текущей позиции. Оценка вероятности осуществления действия. Ответ зависит от представлений конкурента о будущем, о собственных преимуществах, об уязвимости тех или иных его соперников, от свойственных ему и предпочтительных направлений конкуренции, от склонностей к тем или 38 иным действиям топ-менеджеров, а также от других факторов, рассмотренных выше. Оценка масштаба вероятных действий. Зависит от объема вероятной прибыли Например, мера, направленная на совместное с другим подразделением использование затрат и тем самым способная резко изменить его относительную позицию по издержкам, может иметь существенно большее значение, чем мера, направленная на постепенное повышение эффективности маркетинга. Анализ вероятного выигрыша в сочетании со знанием целей конкурента поможет понять степень серьезности намерений конкурента при осуществлении того или иного мероприятия в случае противодействия со стороны соперников. 2. Оценка способности к оборонительным действиям Оценка уязвимости конкурента. Предполагает ответ на вопрос какие стратегические действия, а также меры государственной политики, макроэкономические процессы или события, происходящие в отрасли, могут представлять наибольшую опасность для конкурента Какие действия потребовали бы таких крупных затрат капитала для противодействия или следования им, которыми конкурент не смог бы рисковать. Оценка провокационности конкурента. Подразумевает определение какие действия или события могут спровоцировать сопротивление конкурента, даже если его ответные меры будут связаны с большими затратами и приведут к ухудшению финансовых результатов? Оценка эффективности противодействия. Определение, какие действия или события вызовут быструю и/или эффективную реакцию конкурента с учетом его целей стратегии, существующего потенциала и представлений. В результате необходимо разработать матрицу, которая должна помочь в определении наиболее эффективной стратегии в условиях реальности, на которую будут реагировать конкуренты. Этот анализ может так способствовать быстрой реакции на явления в отрасли и внешней среде, при которой могут быть проявлены слабости конкурента 4. 9 Анализ внутреннего профиля организации Основная идея модели анализа внутреннего профиля организации является обобщение разрозненных итоговых результатов анализа по каждому элементу структуры компании. Как правило, по каждому блоку понятно, каково положение вещей и что надо делать для улучшения ситуации, но остается непонятным, каков вклад конкретной проблемы в общее проблемное состояние предприятия (вес) и куда и необходимо прикладывать усилия для получения максимального эффекта. Таким образом, используемая модель является моделью перехода от фиксации результатов диагностики к определению точек приложения усилий. Описание модели. 39 Вся информация структурируется по 10 осям. Каждая ось имеет 4-х бальное деление: «0» баллов - функция отсутствует «1» балл - минимально допустимое состояние проявленности данной функции «2» балла - допустимое рабочее состояние «3» балла - максимальная проявленность функции Для каждой оси формируется набор признаков, позволяющих отнести предприятия к тому или иному баллу. 1. Действующее предприятие не может существовать при «0» оценке. 2. Допустимы промежуточные значения. При этом переход в оценке от балла к баллу осуществляется по принципу «слабого звена», т.е. нельзя перейти к более высокому баллу, если нет соответствия хотя бы по одному из признаков. Каждый более высокий бальный уровень автоматически предполагает наличие признаков предыдущего уровня и представляет собой логическое развитие данной функции. Упрощение графической модели: Каждая ось представляет собой комбинацию нескольких подосей. Например, ось маркетинг можно разложитьна 4 под/оси (клиенты, потребители, конкуренты, другие (отличные от первых трех) знания и способы взаимодействия с внешней средой) и представлять результаты диагностики с этим углублением. Может быть выбран упрощенный, комбинированный или полноформатный вариант. Алгоритм работы с моделью: 1. Руководители, аргументировано отвечая на вопросы данной анкеты, предоставляют информацию для профиля, описывающего состояние «как есть» 2. Руководители, анализируя деятельность своего предприятия, определяют состояние профиля «как должно быть». При этом адекватность оценки «как должно быть» по каждой оси для конкретного предприятия определяется исходя из: - общей конъюнктуры рынка - сравнения с аналогом (подобные предприятия) - внутренних особенностей предприятия - стратегии развития предприятия Поэтому, в профиле «как должно быть» не являются обязательными «3» балла и равновесность профиля по осям (например, все оси по 2 балла). Профиль «как есть» накладывается на профиль «как должно быть», оценивается величина расхождения по каждой оси, определяются основные направления воздействия для приведения профиля в состояние «как должно быть» и прописывается предложения по повышению эффективности работы предприятия. 40 Оценка текущего состояния внутреннего профиля предприятия осуществляется в соответствии со следующей схемой: Первой составляющей внутреннего профиля является маркетинг Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов: Наличие базы данных существующих клиентов с указанием продуктов, ими потребляемых, объемами поставок в натуральном и денежном выражении + вся контактная информация Наличие списка основных (3-5 шт.) конкурентов по каждому сегменту рынка компании Список основных поставщиков с указанием группы поставляемого сырья и объемов поставок Руководители отдела сбыта, маркетинга и снабжения отвечают за актуализацию данных по предыдущим пунктам Наличие у топ менеджмента компании единого видения маркетинговой стратегии развития компании Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов: Определены и описаны текущие клиенты компании: база клиентов, их сегментация, указаны особенности клиента. Существует краткое описание каждого рынка (или рыночного сегмента) на котором работает компания (география рынка типы потребителей, количество потребителей, с разбивкой по типам, уровень цен на рынке, оценочная емкость рынка) Существует список основных поставщиков с указанием группы поставляемого сырья Ведется регулярная статистика Выделены наиболее значимые поставщики (выделение по объемам поставок), однако анализ их положения: динамика развития, сильные и слабые стороны не проводится. Отсутствует маркетинговая стратегия компании, закрепленная в документе Существует частичное досье основных конкурентов: местонахождение, товары, объемы, конкурентные преимущества, которое обновляется регулярно Отсутствует архив накопленных данных по не конъюнктурным изменениям Отсутствуют системы прогноза и моделирования ситуации на текущих рынках в краткосрочном периоде в формализованном виде Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов: Определены и описаны текущие клиенты компании в электронном виде. 41 Существует подробное описание каждого рынка или рыночного сегмента, на котором работает компания, динамические модели развития рынков Существует описание поставщиков, выделение наиболее значимых поставщиков, характеристика силы поставщиков, тип рынка с точки зрения поставщиков, анализ положения значимых поставщиков: динамика развития, сильные и слабые стороны. Проводится анализ взаимозависимости поставщика и клиента, прогноз развития ситуации на рынке поставщиков: угрозы и возможности для заказчика Документально оформлена маркетинговая стратегия компании Существует полное досье конкурентов: местонахождение, рынки, товары, объемы, точки наибольшей конкуренции, методики работы, оценка сильных и слабых сторон каждого конкурента Существует архив накопленных данных по конъюнктурным изменениям на рынках Наличие системы прогноза и моделирования ситуации на текущих рынках в долго - средне - краткосрочном периоде Наличие системы мониторинга макроэкономической среды Наличие системы поиска новых продуктов, рынков Наличие ответственного за выполнение всех перечисленных работ. Второй составляющей внутреннего профиля является сбыт и продвижение. Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов: Политика продаж существует только как гипотеза в головах у руководителей Существует система базовых цен по затратному принципу, но цены назначаются произвольно, скидок нет Продажи спонтанные, без определения статуса покупателя Допускается внутренняя конкуренция между менеджерами или посредниками Планирование продаж происходит от договоренностей с клиентом Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов: Политика продаж формализована, но не актуализирована Существует система ценообразования с элементами рыночной системой скидок Существует однозначное разделение рынков по менеджерам, но контроль за выполнением недостаточный, есть ответственный за выполнение работ Планы есть, но не соответствуют действительности 42 Существует распределение клиентов, но нет персонального распределения клиентской базы, производится отслеживание основных клиентов Продавцы обладают базовой квалификацией, продажи в основном пассивные Мероприятия по продвижению носят спонтанный характер, финансирование производится по возможности, эффективность не оценивается Анализ удовлетворенности клиентов проводится по отклонениями от стандарта Существует единый фирменный стиль во внешних коммуникациях Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов: Политика продаж формализована в документе, актуализирована по целевым клиентам, ассортименту и технологии продаж Система ценообразования, построена на рыночных принципах, действует положение о скидках, стимулирующее покупателя Определена позиция по отношению к посредниками Нет внутренней конкуренции за клиента Существует ответственный за выполнение работ Существует регламент изменения политики продаж Существует система планирования, с незначительными отклонениями факта от плана, горизонт планирования 1 год Существует персональное планирование для продавцов, один клиент - один менеджер Высокая квалификация продавцов, продажи построены на активном принципе Существуют приоритеты в товарной политике - по рентабельности, по стратегии и т.д. Проводится анализ удовлетворенности клиента Существует годовой план продвижения, утвержденный бюджет продвижения Существуют критерии оценки эффективности затрат Существует единый фирменный стиль во внешних и внутренних коммуникациях Третьей составляющей внутреннего профиля является логистика Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов: Наличие достаточной складской базы. Существует система закупок на уровне здравого смысла. Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ. Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов: 43 Наличие достаточной складской базы. Существуют методики выбора и оценки поставщиков. Принятые методики входного контроля сырья постоянно корректируются под входящее сырье. Система закупок задокументирована и позволяет не допускать срывов производственной программы. Межскладские перемещения оптимизированы. Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ (документальное закрепление). Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов: Наличие достаточной складской базы. Существуют и правильно применяются методики выбора и оценки поставщиков. Принятые методики входного контроля сырья с определенной долей вероятности исключают возможность забраковки принятого сырья в процессе производства. Система закупок задокументирована должным образом и направлена на снижение издержек в процессе обеспечения предприятия сырьем. Модель управления запасами позволяет поддерживать оптимальный уровень запасов. Межскладские перемещения оптимизированы. Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ (документальное закрепление). Наличие статистики проведения перечисленных работ. Четвертой составляющей внутреннего профиля является производство и технология Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов: Ремонты оборудования проводятся по мере его выхода из строя и в случае критичности выпуска продукции. Используемые технологии производства обеспечивают выпуск качественной продукции при дополнительном внимании технологического персонала. Загрузка производственных мощностей ниже 30 %. Существующий алгоритм оперативного управления производством применяется для выполнения плана производства в денежном выражении. Система планирования позволяет обеспечивать заявленные продажи в денежном выражении. Технологическая отчетность актуальна требованиям бухгалтерского учета. Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ 44 Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов: Составление планов по расположению и перегруппировке оборудования внутри производственных групп. Используемые технологии производства обеспечивают выпуск качественной продукции. Загрузка производственных мощностей от 30 до 60%. Существующий алгоритм оперативного управления производством применяется для выполнения плана производства в натуральном и денежном выражении. Система планирования позволяет обеспечивать заявленные продажи. Проводятся НИОКР. Технологическая отчетность актуальна требованиям бухгалтерского учета, отражает фактический расход материалов. Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ (документальное закрепление). Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов: Наличие политики воспроизводства основных фондов (непрерывный процесс их обновления путем приобретения новых, современных технологий, модернизации и капитального ремонта). Планирование и проведение профилактического ремонта. Составление планов по расположению и перегруппировке оборудования с учетом развития технологии. Используемые технологии производства обеспечивают выпуск качественной продукции с наименьшими затратами, выбор варианта технологии экономически обоснован. Проводятся НИОКР, разработки внедряются в производство. Загрузка производственных мощностей от 60 до 85%. Внутренние материальные потоки описаны и оптимизируются. Существующий алгоритм оперативного управления производством применяется на всей логистической цепочке создания продукции. Система планирования построена с учетом принятой модели управления запасами. Технологическая отчетность актуальна и позволяет отслеживать качество выполнения технологических процессов. Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ (документальное закрепление). Наличие статистики проведения перечисленных работ. Пятой составляющей внутреннего профиля является стратегическое управление Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов: 45 Первый руководитель (группа руководителей) имеет основные стратегические вектора, опосредованно связанные с ростом капитализации бизнеса На уровне здравого смысла выстроена неформализованная работа по 1-2 ключевым функциональным областям. Технология контроля не формализована, осуществляется лично первым руководителем может носить дискретный характер. Отсутствует опыт стратегического управления. Смена Генерального Директора и ведущих топов не приводит к смене или существенному изменению курса ввиду не явной выраженности и оригинальности стратегических установок, либо приводит к очень серьезному изменению Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов: Присутствует четкое понимание у Первого Руководителя и команды топ - менеджеров идеи роста стоимости бизнеса и основной концепции ее воплощения на данном предприятии. Существуют обоснованные долгосрочные программы, направленные на рост капитализации и рост стоимости бизнеса. Существуют ответственные лица, сроки, контрольные точки, выделены бюджеты. Технология контроля осуществляется регулярно первым руководителем, не определены последствия для исполнителей и ответственных лиц. Смена Генерального Директора и ведущих топов приводит к смене или существенному изменению курса. Компания прожила более одного цикла стратегического управления Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов: Наличие стратегии, ориентированной на рост капитализации. Стратегические материалы формализованы. Качественные (на основе взвешенного всестороннего анализа) и взаимоувязанные функциональные стратегии по блокам: финансы, маркетинг, бизнес-процессы, персонал. Существует план мероприятий по реализации данных функциональных стратегий со сроками, ответственными лицами и формой результата, выделены бюджеты стратегий. Наличие технологии контроля исполнения (кто, когда, каким образом контролирует, какие бывают последствия). Существует статистика (несколько циклов стратегического планирования, контроля, анализа и корректировки стратегии). Уход с предприятия 1-2-х ключевых топов не является критичным для продолжения развития предприятия в выбранном направлении. 46 Шестой составляющей внутреннего профиля является оперативное управление Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов: Результаты в большей степени обеспечены личными качествами участников проектной группы, нежели системными решениями Организационная структура обеспечивает единоначалие, исключает дублирование функций Существуют пробелы в функциональном наборе для реализации стратегических задач бизнеса Информационный поток, сложился исторически, обеспечивает руководителей и специалистов необходимой информацией, однако существуют сбои. Факты не принятых вовремя решений носят систематический характер Принятие решений преимущественно функция генерального директора, у руководителей отсутствуют бюджеты, ограничивающие и регламентирующие права принятия ими решений Исполнение решений напрямую связано с тем кто это решение принял и кто исполнитель Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов: Для реализации нововведений в межфункциональных областях, успешно применяется инструмент проектного управления, формализация отсутствует или минимальна. Существуют факты успешного (поставленные цели достигнуты) завершения проектов Необходимость и достаточность функционального набора для реализации стратегических задач бизнеса Информационный поток, сложившийся исторически, обеспечивает руководителей и специалистов необходимой и своевременной информацией, сбои не критичны и часто связаны с личностными особенностями коммуницирующих руководителей Факты не принятых вовремя решений носят разовый характер Часть руководителей наделена необходимыми полномочиями, часть - нет. Функция принятия решений у Генерального директора и двух-трех замов. Принятые решения исполняются с незначительными отклонениями по срокам, с незначительными замечаниями по качеству Бюджеты, определяющие полномочия, отсутствуют Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов: 47 Существует формализованная технология управления проектами в организации Существуют факты успешного (поставленные цели достигнуты) завершения проектов Организационная структура обеспечивает единоначалие, построена на процессном подходе, исключает дублирование функций и оптимизирует численность работников Необходимость и достаточность функционального набора для реализации стратегических задач бизнеса Руководители и специалисты обеспечены своевременной и полной информацией от смежных служб через следующие процедуры: оперативки, информационные письма, рассылки, рабочие совещания и т.п. Существуют технические средства, позволяющие это делать с наименьшими затратами времени (электронный документооборот, телефонная и пр. связь...) Существует ответственное лицо, отвечающее за качество информационных потоков. Отсутствуют жалобы руководителей на несвоевременно принятые решения, скорость принятия решений обеспечена: наличием необходимой информации знаниями и квалификацией, полномочиями, регламентирующими документами У руководителей достаточно полномочий для быстрого принятия оперативных решений. Полномочия руководителей ограничены формальными рамками: бюджет, должностная инструкция. Принятые решения исполняются вовремя и с надлежащим качеством. Седьмой составляющей внутреннего профиля является управление экономикой и финансами Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов: Финансовый результат только учитывается, но не планируется. Анализируется структура доходов и расходов. Делаются попытки определить целевые величины накладных расходов по отдельным статьям. Существуют учет, контроль, календарное планирование не более 5 дней Контроль за отдельными статьями активов и пассивов (дебиторская и кредиторская задолженность, остатки готовой продукции, краткосрочные займы и кредиты) разработана техническая документация, составлено технико-экономическое обоснование инвестиций Прайс-лист предприятия формируется одной службой Система планирования является фрагментарной, охватывая только основные стороны деятельности Осуществляется анализ отдельных аспектов деятельности предприятия. Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов: 48 Проводится процедура планирования доходов и расходов по всем видам деятельности и подразделениям. Составлен классификатор доходов и расходов. Система учёта приведена в соответствие с требованиями управленческого учёта. Установлены целевые величины маржинального дохода и накладных расходов. Существуют учет, контроль, календарное планирование на 3 месяца с составлением бюджета движения денежных средств (БДДС), при этом отсутствует механизм оперативной корректировки планов. Осуществляется контроль за всеми статьями активов и пассивов, определены взаимосвязи между активами предприятия и источниками их формирования. Управление инвестициями осуществляется с применением элементов проектного подхода Прайс-лист предприятия формируется маркетинговой службой предприятия, финансово-экономическая служба осуществляет контроль за обоснованностью цен. Система планирования является составной частью системы бюджетного управления, горизонт планирования - краткосрочный (на 1 год). Система анализа деятельности предприятия является составной частью системы бюджетного управления и является основой для принятия оперативных решений. Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов: Предприятие является ориентированной на финансовый результат организацией. Нормативы по маржинальному доходу и расходам являются целевыми для менеджмента предприятия. Запланированный финансовый результат выполняется с отклонением не более 10%. Контроль за финансовым результатом осуществляется на всех стадиях его формирования, проводится факторный анализ планового и фактического финансового результата, механизмы управления финансовым результатом разработаны и применяются не менее 1 года. Управление движением денежных средств является составной частью системы бюджетного управления предприятия Комплексное управление активами и пассивами предприятия в сочетании с операционным анализом БДДС, бюджета доходов и расходов (БДР) и прогнозного баланса предприятия Управление инвестициями осуществляется в рамках проектного подхода, проект сопровождается в течение расчетного (фактического) срока окупаемости. Возможность принятия решения о продолжении / прекращении инвестиций на любой стадии проекта. 49 На предприятии существует документ «Ценовая политика», описывающий регламент взаимодействия всех служб предприятия при установлении цены на готовую продукцию и формирования прайс-листа; система скидок и надбавок, учитывающая финансовую и маркетинговую стратегии предприятия. При планировании финансово-хозяйственной деятельности предприятия учитывается применение скидок и надбавок Система планирования является составной частью системы бюджетного управления и охватывает все стороны деятельности предприятия. Горизонт планирования - среднесрочный (не менее 3-х лет). Система анализа деятельности предприятия является составной частью системы бюджетного управления и является основой для принятия стратегических решений. Восьмой составляющей внутреннего профиля является персонал организации Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов: На текущий момент более 30% позиций закрыто кадрами требуемой квалификации и профессиональных навыков. Генеральный директор является единственным сильным управленцем, его проявления интерпретируются персоналом как поведение лидера. В ряде функциональных зон (более одной) существуют «провалы» с точки зрения качества функции управления (сбои в координации деятельности подразделений, сложности в принятии и реализации решений). Управленческий ресурс в дефиците, реализовать программы выделения самостоятельно хозяйствующего субъекта либо включения такового в свой состав без потери управляемости невозможно. Не существует программы развития персонала в соответствии со стратегическими установками. Развитие персонала носит эпизодический и бессистемный характер, существуют сложности с финансированием таких мероприятий. Руководители не вовлечены в программу развития персонала На ряд позиций существует кадровый резерв, систематической работы в данном направлении нет Напряженность и скорость труда большей частью очень высокая, уровень оплаты труда по ряду ключевых для предприятия должностей руководителей и специалистов соответствует рыночному или превышает его. Корпоративная культура чаще помогает, чем мешает реализовывать стратегическое видение руководства, отсутствуют целенаправленные действия по ее формированию. Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов: 50 На текущий момент более 60% позиций закрыто кадрами требуемой квалификации и профессиональных навыков. Генеральный директор и не менее одного - двух руководителей уровня его заместителей являются сильными управленцами. В одной из функциональных зон существуют «провалы» с точки зрения качества функции управления. В случае выделения из состава предприятия самостоятельно хозяйствующего субъекта (под какую-либо стратегическую задачу), либо приобретения самостоятельно хозяйствующего субъекта, предприятие сталкивается с серьезными трудностями при поиске руководителя такого субъекта, либо данное обстоятельство становится критичным с точки зрения управляемости. Программа развития персонала существует, существует утвержденный и согласованный план мероприятий реализации подготовки. Отсутствует необходимость в дополнительной рабочей силе Напряженность и скорость труда очень высокая Численность оптимизирована на основании интуитивных представлений руководителя и реальных экспериментов с ее величиной. Уровень оплаты труда по как минимум половине ключевых для предприятия должностей руководителей и специалистов соответствует рыночному уровню или превышает его. Система оплаты труда имеет существенную бонусную составляющую, напрямую связанную с достижением требуемых стратегических показателей. Корпоративная культура сложилась исторически и помогает реализовывать стратегические задачи, но нет понимания, за счет каких механизмов это происходит. Нет целенаправленных действий по формированию (изменению) корпоративной культуры либо они носят разовый характер. Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов: На текущий момент более 90% позиций закрыто кадрами требуемой квалификации и профессиональных навыков. Преобладающий состав топ менеджеров являются сильными управленцами. Их проявления интерпретируются персоналом как проявления лидеров. Отсутствуют функциональные зоны, где существуют «провалы» с точки зрения качества функции управления. В случае выделения из состава предприятия самостоятельно хозяйствующего субъекта (под какую-либо стратегическую задачу), либо приобретения самостоятельно хозяйствующего субъекта, предприятие выделяет в качестве его руководителя одного из своих руководителей либо легко находит со стороны. 51 Программа развития персонала точно соответствует стратегической установке. Существует утвержденный и согласованный план мероприятий реализации данной стратегической установки. Существует формализованная технология (кто, что, каким образом, когда и при каких обстоятельствах) развития персонала. Существует ответственное лицо, уровень квалификации которого достаточен для решения данных задач. Выделен временной ресурс для решения данной задачи. В программе развития персонала принимают участие конкретными действиями руководители всех уровней. Каждый из них имеет четкое представление, что конкретно необходимо сделать в данной области в данный отчетный период На основные позиции существует кадровый резерв. Существует технология и ответственное лицо, которое реализует программу его подготовки. Отсутствует необходимость в дополнительной рабочей силе Напряженность и скорость труда очень высокая Численность оптимизирована на основании анализа «как должно быть» основных и вспомогательных процессов. Либо сравнение с аналогом подтверждает оптимальность списочного состава. Уровень оплаты труда по ключевым для предприятия должностям руководителей и специалистов соответствует рыночному уровню или превышает его. Система оплаты труда напрямую связывает ежемесячное полученное вознаграждение и его величину с достижением требуемых стратегических показателей. Система прозрачна, минимизирует субъективизм вышестоящего руководителя при оценке данных достижений. Процедуры позволяют давать четкую двустороннюю обратную связь (снизу вверх, сверху вниз). Корпоративная культура является воплощением основных ценностей руководства (акционеров). Данные ценности позволяют наиболее просто реализовывать выбранную стратегию, существует понимание, за счет каких механизмов это происходит. Существует человек, в силу своей деятельности влияющий на результаты, через эти «мягкие» факторы управления. Девятой составляющей внутреннего профиля являются вспомогательный службы Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов: Отсутствие срывов производственной программы из-за необеспеченности энергоресурсами и продуктами вспомогательных производств. 52 Отсутствие претензий и взысканий со стороны надзорных органов. Наличие политики в отношении непрофильных активов. Существование проектов методики работы с непрофильными активами. Наличие действующих проектов по работе с непрофильными активами Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ (документальное закрепление). Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов: Отсутствие срывов производственной программы из-за необеспеченности энергоресурсами и продуктами вспомогательных производств. Отсутствие претензий и изысканий со стороны надзорных органов. Программа по энергосбережению существует и выполняется. Наличие политики в отношении непрофильных активов. Существование методики работы с непрофильными активами. Наличие действующих проектов по работе с непрофильными активами Наличие результатов проектов по работе с непрофильными активами. Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ (документальное закрепление). Наличие статистики проведения перечисленных работ. После проведения диагностики проводится общий свод и представление информации в соответствии с таблицей 4.6. Таблица 4.6. - Общий свод информации по анализу внутреннего профиля предприятия Ось Бальная оценка Расхожден ие Приоритет приложени я усилий Фактическ ая Желаемая (оптимальная) Маркетинг Сбыт и продвижение Логистика Производство и технологии Стратегическое управление Оперативное управление Финансы Персонал Вспомогательные производства |