История возникновения, понятие и сущность стратегичекого менеджмента
 Скачать 1.31 Mb.
|
|
1 СОДЕРЖАНИЕ Глава 1 ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ, ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 2 Глава 2 МИССИЯ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ 5 Глава 3 ИСТОЧНИКИ ПОЛУЧЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА 8 Глава 4 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ 13 Глава 5 ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ 56 Глава 6 БАЗОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ 65 Глава 7 ПОРТФЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ 73 Глава 8 ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ 79 Глава 9 МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ 84 Глава 10 ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ 103 Глава 11 СТРАТЕГИЯ В ОТНОШЕНИИ ПЕРСОНАЛА 105 Глава 12 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 106 Глава 13 СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В ОТНОШЕНИИ ПОСТАВЩИКОВ И ПОКУПАТЕЛЕЙ 108 Глава 14 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ В ОТРАСЛЯХ С НИЗКИМ УРОВНЕМ КОНЦЕНТРАЦИИ (ФРАГМЕНТАРНЫХ ОТРАСЛЯХ) 114 Глава 15 СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ, ЗАНИМАЮЩИХ РАЗЛИЧНЫЕ ОТРАСЛЕВЫЕ ПОЗИЦИИ 119 Глава 16 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ, ДЕЙСТВУЮЩИХ В НОВЫХ ОТРАСЛЯХ 123 Глава 17 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ, ДЕЙСТВУЮЩИХ В УСЛОВИЯХ РОСТА ОТРАСЛИ 134 Глава 18 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ, ДЕЙСТВУЮЩИХ В УСЛОВИЯХ ЗРЕЛОСТИ ОТРАСЛИ 135 Глава 19 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ В ОТРАСЛЯХ В ПЕРИОД СПАДА 140 ГЛОССАРИЙ 143 ЛИТЕРАТУРА 156 2 Глава 1 ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ, ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. История возникновения стратегического менеджмента 1.2. Понятие и сущность стратегического менеджмента 1.1. История возникновения стратегического менеджмента Для того чтобы понять предпосылки возникновения стратегического менеджмента, необходимо рассмотреть основные этапы экономического развития стран, начиная с конца позапрошлого века. Период с 80-х годов ХIХ века по 30-е ХХ-го является эпохой формирования инфраструктуры массового производства. Основной задачей, являлась - максимизация объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками. Данный период характеризовался четкой разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у предприятий, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология менеджмента основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций. Период с 30-х по 50-е годы ХХ века является эпохой массового сбыта. Основной причиной стало превышение предложения дешевой слабо дифференцированной продукции над спросом. Эта эпоха характеризуется стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в предприятиях сбыта, интенсификацию рекламных усилий. Происходит зарождение маркетинга и основной становится необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов. С середины 50-х годов начинается ''постиндустриальная эпоха'', охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как ''не имеющая закономерностей''. Главными детерминантами новой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породнившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологию (рост доли услуг, высокая степень дифференцированности продукции и т.д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкурентности в целом и усложнением ее структуры, что, в совокупности с ростом стоимости рабочей 3 силы и сырья, усилило интернационализацию предпринимательской деятельности. Предшественником стратегического менеджмента была система долгосрочного планирования, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы и соответствовала приростному типу поведения компаний, когда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровож- далась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента. В 60—70-е годы сформировалась система стратегического пла- нирования, которая стала ответной реакцией на насыщение традиционных рынков сбыта и достижение максимума продаж на них. Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование использует арсенал новых методов: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического роста и т.д. В результате к началу 70-х годов на Западе произошел переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту, основными причинами такого перехода стали: 1) существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации; 2) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей; 3) новые методы решения стратегических проблем развития организаций, которые были предложены и внедрены в бизнес - практике McKinsey & Со, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами. Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и т.д. В 1973 г. в г. Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента. 1.2. Понятие и сущность стратегического менеджмента Термин стратегия использовался в военном деле и отражал военное искусство полководца использовать определенным образом ресурсы для достижения победы в сражении. В контексте управления предприятием стратегия это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации, иначе можно сказать, что стратегия это программа, план, субъекта управления по достижению им миссии предприятия и стратегических целей в любой области деятельности. 4 Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов. Таким образом, стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании и можно сказать, что формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются ядром управления компании. Содержанием стратегического менеджмента являются: - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы, - анализ внешней среды фирмы, - анализ ее внутренней обстановки, - анализ портфеля диверсифицированной фирмы, - выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования фирмы, - проектирование организационной структуры, - выбор степени интеграции и систем управления, - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности, в рамках общекорпоративной стратегии - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, В стратегическом менеджменте выделяются четыре уровня стратегии предприятия: - общекорпоративная стратегия - стратегия сферы бизнеса; - функциональная стратегия - оперативная стратегия Первый уровень – общекорпоративный – присутствует на предприятиях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами 5 бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – стратегия сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, входящих в состав диверсифицированных предприятий, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является использование конкурентных преимуществ предприятия и ее конкурентного потенциала. Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных подразделений, финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д. Четвертый - оперативный уровень, содержит конкретные мероприятия по реализации стратегии и представляет собой способ действий руководителей подразделений предприятия или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Основным принципом координации стратегического менеджмента на всех yровняx является принцип иерархической подчиненности. Стратегическая программа или план должен разрабатываться на основе стратегической программы или плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Глава 2 МИССИЯ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ 1.1. Основные правила формулирования миссии компании 1.2. Стратегические цели организации 1.1. Основные правила формулирования миссии компании Организация создается для удовлетворения потребностей, которые удовлетворяются с помощью организации. Эти потребности объясняют причину функционирования и развития организации, ее предназначение. Миссия организации это понятие, раскрывающее смысл существования и определяющее в общем ее сферу деятельности. Назначение и роль миссии реализуется в следующих составляющих: во-первых, она выполняет коммуникационную роль как во вне, так и внутри организации. Для внешних пользователей это информация о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности и т.п. Для работников организации – это представление об общих целях организации, осознания своего места в ней. 6 Во-вторых, миссия является основой для выработки целей и стратегий организации, обеспечивая их непротиворечивость. В-третьих, в миссии отражаются этические, мировоззренческие позиции руководства организации, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач и др. Определение миссии должно включать следующие моменты: провозглашение ценностей и убеждений; продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять; рынок, на котором организация позиционируется; способы выхода на свой рынок; ключевые технологии, которые будут использоваться; стратегические принципы развития и/или финансирования. Классическим примером является миссия компании «Форд», сформулированная ее владельцем Генри Фордом, – «предоставление людям дешевого транспорта». В ней нашли отражение: сфера деятельности (производство транспорта), потребители продукции (люди), ориентация компании (широкий круг потребителей). Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для организации (например, бизнес- плане, годовом отчете предприятия) или в выступлениях руководителей перед акционерами и др. Прежде, чем утверждать миссию, необходимо сформулировать несколько первичных формулировок и неформально обсудить с наиболее компетентными сотрудниками компании. Удачная формулировка миссии — это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организации, которые мотивируют ее сотрудников. 1.2 Стратегические цели организации После того, как миссия определена, определяют цели организации. Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руковод- ства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе деятельности компании. Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова: цель – задачи подразделений – планы – задания исполнителям – функции (работы) – контроль за исполнением. 7 Таблица 2.1 Примеры стратегических целей организации 1. Рост доли рынка 2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли 3. Повышение качества продукта-товара 4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами 5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта 6. Повышение репутации организации среди клиентов 7. Улучшение обслуживания клиентов 8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций 9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке 10. Полное удовлетворение запросов клиентов Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям: конкретность – означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени. Пример точной, хотя и общей формулировки цели: «Увеличить в 2007 г. продажи в 2,5 раза и достичь 10- процентной доли рынка»; измеримость – означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения; достижимость – означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей; согласованность – означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи; приемлемость – означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности; гибкость – означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений. Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, т.к. некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает гибкость). Противоречивость можно устранить, если учитывать и анализировать единичные, двойные и др., влияния каждого из требований. Практически это сводится к установлению важности каждого из требований. В основе целеобразования организации лежит метод – «Дерево целей». Цели подобно организациям строятся по иерархическому принципу, образуя иерархию целей, «целевой каркас организации». Они разделяются по 8 уровням иерархии организации на цели вышележащего и цели нижележащего уровня. Иерархия целей представляется обычно в виде «дерева целей», то есть системы целей, изображенной направленным графом. Основным правилом построения «дерева целей» является полнота редукции (сведение сложного явления к более простым): каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определила исходную цель. Основные правила построения «дерева целей»: На каждом уровне «дерева целей» совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели. Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведется только по одному признаку декомпозиции. Каждая выделяемая подцель должна относиться к организационно- обособленному субъекту деятельности – исполнителю, бюро, подразделению, отделу, подсистеме. Признаком завершения процесса построения «дерева целей» является выделение уровня, на котором указаны альтернативные способы достижения цели, т.е. состава мероприятий, необходимых для достижения цели. По сути, они уже не являются целями, а являются способами действий. Состав задаваемых целей, показатели, а также их количественные характе- ристики будут определяться сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии. Глава 3 ИСТОЧНИКИ ПОЛУЧЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА 3.1 Сбор информации и достоверность данных 3.2 Источники опубликованных материалов 3.3 Источники полевых данных 3.4 История компании как источник информации 3.5 Профессиональная биография менеджеров Конкурентный анализ требует организации определенного организованного механизма - системы конкурентной разведки. Элементы этой системы могут изменяться в зависимости от конкретных нужд фирмы, отрасли, в которой она конкурирует, возможностей персонала, интересов и способностей менеджмента. В некоторых компаниях все эти функции могут эффективно осуществляться одним лицом, однако это скорее исключение, чем правило. Существует множество источников как полевых, так и публикуемых данных, многие работники компании, как правило, могут внести свой вклад в их получение. На практике это может быть группа по сбору информации, входящая в состав отдела планирования или службу 9 маркетинга. Наиболее часто в практике российского бизнеса целевые исследования проводятся специализированными консалтинговыми фирмами по заказу компаний. Существуют два основных вида информации об отрасли: 1. опубликованные данные, на основе которых проводятся кабинетные исследования 2. данные, полученные на базе интервью с участниками отрасли и экспертами, так называемые полевые исследования. Особенно важным при проведении полевых исследований является вопрос о достоверности данных собранных в ходе исследования, поскольку опрос всей массы респондентов бывает неосуществим. Количество опрашиваемых респондентов в случае, если исследователя интересует их доля: где: п—размер искомой выборки; t—специальный коэффициент (коэффициент доверия), который зависит от надежности исследования и может быть определен по специальным ста- тистическим таблицам; р—число опрашиваемых с ответом «да»; q—число опрашиваемых с ответом «нет» (все оставшиеся), q = (1 — р); - максимально допустимая погрешность, которая задается исследователем, исходя из требуемой точности результатов проектируемой выборки. б) Количество опрашиваемых респондентов, в случае если исследователя в качестве изучаемого параметра интересует некоторая их характеристика (например, размер совершаемых ими покупок): где: - генеральная дисперсия изучаемого признака. Таблица 3.1 Оценки дисперсии Оценки дисперсии Условие применения =0,33х Хср известно примерное значение средней изучаемого признака <1/6(Хmax-Xmin) известны Хmax и Xmin =1/5(Хmax-Xmin) если распределение заведомо ассиметричное 2 =0,5х0,5=0,25 для оценки на базе относительной величины (максимальная величина дисперсии) 10 Оценка размера выборки базируется на положениях теории статистики. В условиях полной неопределенности число опрашиваемых является наибольшим. При наличии каких-либо предварительных (априорных) данных количество опрашиваемых, а значит и трудоемкость сбора данных, принципиально может быть уменьшено. Это общее положение соответствует здравой логике: чем больше мы знаем об объекте исследования, тем меньше дополнительной информации требуется получить. В некоторых случаях целесообразно процедуру исследования разделить на две фазы. На первом шаге, используя минимальные объемы выборки, получают предварительные оценочные данные, которые используются только для уточнения размера выборки второй фазы сбора информации. 3.2 Источники опубликованных материалов Приведем основные источники информации в опубликованных материалах 1. Отраслевые исследования Книги, монографии, диссертации, содержащие общие отраслевые обзоры. Во-первых, это монографии, часто написанные экономистами. Их находят по библиотечным каталогам или по ссылкам из других источников. Во-вторых, это обычно более краткие, специализированные исследования, проводимые консалтинговыми фирмами или фирмами, осуществляющими операции с ценными бумагами. 2. Отраслевые периодические издания Большинство отраслей имеют одно или несколько отраслевых изданий, освещающих события в отрасли. Небольшая отрасль может быть представлена в издании, посвященном более широкому кругу вопросов. Журналы об отраслях, являющихся потребителями, дистрибьюторами или поставщиками исследуемой отрасли, часто также служат полезными источниками, например, строительство и рынок недвижимости. 3. Деловая пресса Значительное число разнообразных деловых публикаций освещают деятельность компаний и отрасли на нерегулярной основе. (Эксперт, Деловой квартал) 4. Справочники и статистические данные по компаниям Позволяют получить сведения по объемам и динамике производства в конкретной отрасли, демографические данные по стране в целом и потребителям определенного сегмента. 5. Документы компаний Большинство компаний публикуют различные документы с информацией о себе, прежде всего это относится к компаниям, акции которых котируются на фондовой бирже. Помимо годовых отчетов полезны также отчеты, представляемые Комиссии по ценным бумагам и биржам, другие документы, представляемые правительственным органам, документы с информацией о предстоящем ежегодном собрании акционеров компании, проспекты. 11 Определенную пользу могут принести также выступления менеджеров, пресс-релизы, литература о продукции фирмы, руководства пользователей, публикации по истории компании, протоколы годовых собраний, объявления о найме, патенты и даже реклама. 6. Источники государственной статистики Возможно получение информации обо всех участниках отрасли в конкретном регионе, данные об объемах производства и реализации, финансовые показатели 7.Электронные информационные базы и источники Интернет Доступные в сети Интернет или дающие право на пользование информацией за абонентскую плату. Использование данной информации позволяет провести сегментацию рынка с наибольшей достоверностью, требует навыков работы с большими объемами информации. 8. Прочие источники К прочим источникам информации можно отнести материалы судебных разбирательств компаний, например по обвинениям в нарушении антимонопольного законодательства, а также местные газеты, информация в которых носит случайный характер. 3.3 Источники полевых данных При сборе полевых данных важно иметь определенную методику, помогающую выявить потенциальные источники, определить их вероятное отношение к сотрудничеству и разработать пути подхода к ним. 1. Источники информации внутри исследуемой компании конкурента. Возможность получить информацию о продукции, ценах, потребности в сырье, персонале 2. Предприятия инфраструктуры — консалтинговые и аудиторские фирмы, банки, торгово-промышленные ассоциации 3. Фирмы-поставщики или потребители, фирмы оптовой и розничной торговли. 4. Государственные структуры, занимающиеся контрольно-надзорной деятельностью Исследователь должен попытаться установить контакты с представителями всех основных источников, так как каждый из них может предоставить важную информацию. 3.4 История компании как источник информации Нередко полезным указанием целей и представлений конкурента может служить деловая история предприятия. Следующие вопросы дают некоторые направления для такого исследования. 1. Какова динамика текущих финансовых показателей конкурента в сравнении с показателями последнего времени? Ответ на этот вопрос может 12 дать первое указание на будущие цели, особенно в том случае, если результаты недавнего прошлого конкурента в тех или иных аспектах лучше текущих и тем самым обнаруживают отставание от его потенциала. Почти всегда конкурент будет стремиться восстановить показатели недавнего прошлого. 2. Какова историческая динамика рыночных показателей конкурента? Где он потерпел неудачу или проиграл соревнование и, следовательно, вряд ли предпримет еще одну попытку? Память о прошлых неудачах и желание воздерживаться от дальнейших шагов в том же направлении могут сохраняться длительное время и оказывать непропорционально сильное воздействие на принятие решений. Это явление особенно сильно проявляется в успешных организациях. 3. В каких областях компания-конкурент показала выдающиеся или успешные результаты? В освоении новых продуктов? В инновационных методах маркетинга? В других сферах бизнеса? Там, где конкурент достиг успеха, он может чувствовать себя достаточно уверенно, чтобы снова предпринять аналогичные действия или вступить в борьбу в ответ на чьи- либо провокационные действия. 4. Как конкурент в прошлом реагировал на конкретные стратегические действия или явления, происходившие в отрасли? Рационально? Эмоционально? Медленно? Быстро? Какие подходы были им применены? На явления какого рода конкурент реагировал неадекватно и почему? 3.5 Профессиональная биография менеджеров как источник информации для конкурентного анализа Другим указанием на цели, представления и возможные в будущем действия компании-конкурента служат данные о карьере ее менеджеров, их подготовке, опыте, личных успехах и неудачах. 1. Функциональная специализация топ-менеджеров является одним из ключевых показателей ориентации, отношения к своему бизнесу и соответствующих целей. Так, лидеры, которые в течение своей карьеры специализировались на финансовом менеджменте, зачастую уделяют более повышенное внимание стратегическим направлениям, чем те, кто имел опыт в сфере маркетинга или производства. 2. Другим индикатором целей, представлений и вероятных будущих действий топ-менеджеров являются типы стратегий, которые были благоприятны или неблагоприятны для их персональной карьеры. Например, если высший руководитель имеет положительный опыт решения стоявших перед ним в прошлом проблем путем снижения издержек, это же средство может быть применено при возникновении проблем и в следующий раз. 3. Еще одним показателем, касающимся карьеры топ-менеджеров, который может оказаться полезным, являются другие предприятия, в которых они работали, свойственные этим предприятиям стратегические подходы и манера делового поведения. 13 4. На топ-менеджеров могут оказывать влияние важнейшие события, которые они переживают, например, экономические спады, энергетические кризисы, масштабные убытки в результате колебаний валютных курсов т.д. Подобные события нередко резко меняют точку зрения менеджера: широкий круг проблем и соответственно могут изменить его подход стратегическому выбору. |