История возникновения, понятие и сущность стратегичекого менеджмента
 Скачать 1.31 Mb.
|
|
4. 10 SWOT-анализ Результаты проведенного анализ удобно представить в виде матрицы SWOT анализа. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т, таблица 4.7 Таблица 4.7 - Факторы, учитываемые в SWOT-анализе Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости(W): Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудование Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т): Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Отсутствие конкурентов Ожесточение конкуренции Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков 54 Ослабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены Ослабление нестабильности бизнеса Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: - уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. Вопрос 10 Направления стратегии Последним этапом стратегического анализа является определение направления стратегии позволяющей учитывать возможности и угрозы рынка. Проводимые компаниями варианты стратегии конкурентной борьбы в отрасли могут отличаться друг от друга по многим параметрам. Тем не менее, перечисленные ниже направления стратегии, как правило, охватывают возможный стратегический выбор, имеющийся у компании: 1. Специализация: степень концентрации усилий компании в отношении продуктовой линии при обслуживании целевых потребительских и географических сегментов рынка; 2. Узнаваемость брендов: стремление компании к узнаваемости бренда — в отличие от преимущественно ценовой и других видов конкуренции — с помощью рекламы, работы системы сбыта и других средств; 3. Сбыт через сеть или на основе прямых продаж: направление усилий по достижению узнаваемости бренда путем непосредственного контакта с конечным потребителем или с помощью развития оптовых и розничных каналов; 4. Выбор оптовых и розничных каналов сбыта: варианты выбора каналов включают спектр от собственной системы до специализированных или универсальных торговых предприятий; качество продукции: уровень качества продукции, компании включая сырье, спецификации, соблюдение нормативов и допусков, потребительских свойств и пр.; 5. Технологическое лидерство: степень стремления компании к технологическому лидерству по сравнению с заимствованием и копированием новейших технологий; важно отметить, что фирма может быть лидером в технологии, но сознательно не производить продукцию высшего качества, качество и технологическое лидерство не всегда совпадают; 55 6. Вертикальная интеграция: размер добавленной стоимости, отражающий уровень интеграции последующих и предшествующих стадий производства, в том числе наличие у фирмы своей системы сбыта, эксклюзивных или собственных розничных торговых предприятий, сети обслуживания и т.д.; 7. Позиция по издержкам: стремление фирмы к позиции низкого уровня производственных и сбытовых издержек на основе инвестиций в мощности и оборудование, способствующих минимизации затрат; обслуживание: уровень предоставления фирмой дополнительных услуг, сопровождающих ее продукцию, в том числе инженерно-техническая поддержка, собственная сеть обслуживания, кредит и пр.; этот аспект стратегии может рассматриваться как элемент вертикальной интеграции, но его полезно выделить для аналитических целей; политика ценообразования: относительная ценовая позиция фирмы на рынке; ценовая позиция, как правило, связана с такими параметрами, как позиция по издержкам и качество продукции, однако цена является самостоятельным стратегическим параметром и должна рассматриваться отдельно; 8. Финансовый леверидж: показатели использования заемных средств и доля постоянных издержек в полных издержках; 9. Отношения с материнской компанией: требования к поведению подразделения, вытекающие из отношений между подразделением и его материнской компанией. Фирма может входить в состав диверсифицированного конгломерата, быть звеном вертикально интегрированной цепи предприятий, подразделением группы взаимосвязанных предприятий в широком секторе экономики, дочерним предприятием иностранной компании и т.д. Характер отношений с материнской компанией будет влиять на цели управления, ресурсы, которыми располагает фирма, а возможно, и определять некоторые из ее операций или функций, выполняемых совместно с другими подразделениями 10. Отношения с правительствами страны базирования и принимающей страны: в международном бизнесе — отношения, которые фирма установила или объектом которых она является; отношения с правительством своей страны, а также с правительствами иностранных государств, в которых она действует. Государство базирования может предоставлять ресурсы или другую поддержку фирме, а также регулировать ее деятельность или воздействовав на ее цели иным образом. Правительства принимающих стран часто выполняют те же функции. Пределы стратегических различий, характеризующих конкретные направления, зависят в первую очередь от отрасли. Однако фирмы существенно различаются по степени интеграции предшествующих стадий производства, масштабам обслуживания, уровню последующей интеграции с системой сбыта, относительным позициям по издержкам и отношениям с материнскими компаниями. 56 Стратегические направления взаимосвязаны между собой. Фирма с относительно низким уровнем цен на продукцию обычно имеет позицию низкого уровня издержек и хорошее, хотя и не самое высокое, качество продукции. Средством достижения низкого уровня издержек могла послужить высокая степень вертикальной интеграции. Как показывает этот пример, стратегические направления для конкретной фирмы, как правило, формируют внутренне согласованный комплекс. Обычно в каждой отрасли имеются фирмы, для которых характерны различные, но внутренне согласованные комбинации стратегических направлений. Глава 5 ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ 5.1. Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия 5.2 Матрица БКГ 5.3 Матрица General Electric 5.4 Матрица Хоуфера 5.5 Матрица Стратегических соответствий 5.6 Привлекательность рынка и стратегическое положение Основной целью портфельного анализа является подготовка решений по созданию и оптимизации портфеля диверсифицированной компании, методы анализа, предложенные в данной главе могут использоваться так же для оптимизации продуктового портфеля компании. Ограничиваться при анализе портфеля стратегий только одним типом матриц не следует. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и представляет различную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственной деятельности предприятия на внешних рынках. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены не менее трех матриц, чтобы оценить портфель с различных позиций: - набора отраслей или стратегических групп, в которых функционирует предприятие или сферы бизнеса; - потенциальных возможностей развития портфеля сфер бизнеса и предприятия в целом; - стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли; - вариантов решений по распределению финансов и ресурсов; - анализа сильных и слабых сторон предприятия с учетом эффекта стратегического соответствия. 57 5.1. Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия Анализ стратегий диверсифицированных предприятий по нахождению целей и принятию решений представляет собой процесс, состоящий из следующих последовательных действий: 1. Тщательный анализ текущей стратегии (использование SWOT анализа) и подготовка данных для построения матриц. 2. Построение матриц для стратегической оценки хозяйственного портфеля предприятия или сферы бизнеса в стратегической группе или в отрасли. 3. Оценка привлекательности отраслей, представленных в портфеле предприятия. 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений предприятия или сфер бизнеса. 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений предприятия или сфер бизнеса по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития, опираясь на маркетинговые исследования, бизнес проекты и анализ по 1-4 пунктам. 6. Определение того, какие именно сферы бизнеса имеют важные стратегические соответствия и проведение оценки соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии предприятия в целом. 7. Выбор хозяйственных подразделений или сфер бизнеса по приоритетности инвестирования или по приоритетности развития и оценке долгосрочного потенциала бизнес-проектов. 8. Нахождение инвесторов и составление ТЭП предприятия. 9. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательности действий, направленных на продвижение сфер бизнеса или улучшения деятельности предприятия в целом в соответствии со стратегическими целями, задачами и направлениями деятельности. 10. Окончательная формулировка целей и разработка стратегических планов, задач и алгоритмов в увязке с источниками финансирования. Правильное использование матричных методов анализа портфеля сфер бизнеса и предприятия для разработки и корректировки стратегии обеспечивает объективность принятия решений. Если изменение результатов деятельности подразделения будет оказывать существенное влияние на функционирование компании в целом с точки зрения стабильности, доходов, денежного потока, роста объема продаж или издержек, то эти виды бизнеса будут энергично поддерживаться 58 компанией. Наиболее просто использовать ту методику портфельного анализа, которая используется им самим. В последние десятилетия был разработан целый ряд аналитических методов, позволяющих представить диверсифицированную фирму в виде совокупности или «портфеля» различных бизнес-единиц. Эта методология содержит достаточно простые приемы отображенияили классификации различных сфер бизнеса фирмы, а также получения выводов, необходимых для принятия решений о размещении ресурсов. Методы портфельного анализа нашли широкое применение в разработке корпоративной стратегии и контроле над деятельностью подразделений. 5. 2 Матрица БКГ Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в стратегическом менеджменте. Наиболее часто они применяются для: разработки корпоративных (портфельных) стратегий. В стратегическом менеджменте широко используется матрица Бостонской Консалтинговой Группы. В ней по оси Х отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых предприятий; по оси Y - относительный темп роста отрасли, то есть отношение скорости роста отрасли, к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось Х разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли и зону низкой относительной рыночной доли, деление зависит от особенностей отрасли, при этом чем больше участников, тем меньше значение относительной рыночной доли для отражения границы. По оси Х возрастание происходит справа налево. Ось Y также разделяется на две зоны, деление рекомендуется производить в соответствии со значением удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста: зону высокого относительного роста отрасли и зону низкого относительного роста отрасли – менее удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста. На рисунке 5.1 приведен пример БКГ-матрицы для гипотетического портфеля. Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат называются проблемными, в правый нижний - собаками, в левый нижний - дойными коровами, в левый верхний – звездами. Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы. С одной стороны - низкая относительная, рыночная доля с другой - перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли, а для этого потребуются инвестиции, либо о выводе этой сферы бизнеса из состава 59 портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии снятия урожая. Звезды - наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, так как они характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективной отраслью. Молодые звезды, как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые звезды могут самостоятельно обеспечивать свой пропорциональный рыночному росту. В то же время маловероятно, что они смогут приносить чистую прибыль, так как вся получаемая прибыль направляется на развитие сферы бизнеса. Рисунок 5.1 – Матрица БКГ для гипотетического портфеля сфер бизнеса Дойные коровы характеризуются низким . относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они - основной источник прибыли в портфеле, так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения, уже занятых позиций. Дойными коровами обычно становятся звезды. Собаки характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимые ими прибыли малы (если вообще существуют) и маловероятны в будущем. Обычно, собак ликвидируют, продают или подвергают стратегии снятия урожая. звезды проблемные сферы бизнеса собаки дойные коровы Относительная рыночная доля высокая низкая Отно сител ьн ы й т ем п р ос та ни зк ий вы со кий 60 Использование БКГ-матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между «жителями» БКГ-матрицы. У БКГ-матрицы имеются недостатки: - матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле; - для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности; - мматрица не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов; например, она не позволяет точно определить, что следует инвестировать - звезды или дойных коров; - матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса; - на самом деле принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее дойной коровой, так как иногда требуются значительные инвестиции в сохранение рыночной доли, и дойная корова становится просто коровой; вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает на этап спада; - для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью. 5. 3 Матрица General Electric Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица General Electric, или матрица привлекательности отрасли. В матрице Дженерал Электрик по оси Х отложен конкурентный потенциал предприятия, по оси Y долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждая из осей разделена на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. При расчете конкурентного потенциала может использоваться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров: - относительная рыночная доля сферы бизнесаи еединамика; - имидж сферы бизнеса и его динамика; - относительная, но отношению к конкурентам прибыльность и ее динамика; - запас ценовой прочности; - владение информации о потребителях и рынке; - сильные и слабые стороны сферы бизнеса; - технологические возможности; - профессионализм менеджеров. При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности также может применяться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров: - объем рынка и темпы его роста; 61 - текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность; - интенсивность конкуренции; - подверженность влиянию экономических циклов; - величины производственного и маркетингового эффектов масштабов; - степень государственного регулирования; - возникающие угрозы; - величины входных и выходных барьеров. Необходимо отметить, что . критерии и. весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса. На рисунке 5.2 приведен пример матрицы Дженерал Электрик для гипотетического портфеля диверсифицированного предприятия. Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле величины сегментов внутри них - с рыночными долями сфер бизнеса. Д ол го ср оч ная о тр ас левая пр ив лекат ел ьн ость Сила конкурентного потенциала сферы бизнеса Сильная (1) Средняя (2) Слабая (3) Высокая (3) Средняя (2) Низкая (1) Рисунок 5.2. Матрица Дженерал Электрик для гипотетического портфеля сфер бизнеса Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-мaтрицу. В частности, ее использование может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания Дженерал Электрик следующим образом сформулировала принцип 62 приоритетности ивестиций: сферы бизнеса попавшие в квадраты 12, 13, 23 признаны наиболее приоритетными для инвестиции; сферы бизнеса, попавшие в квадраты 21, 31, 32 признаны наименее приоритетными для инвестиций; попавшие в оставшиеся три квадрата признаны средне- приоритетными для инвестирования. 5.4 Матрица Хоуфера Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента – матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и конкурентная позиция предприятий, - предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли» . В ней по оси Х отложена конкурентная позиция. По оси Y отложены детализированные этапы жизненного цикла отрасли – внедрение, рост, замедление роста, насыщение, закат. Всего в матрице 15 квадратов (рисунок 5.3). Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде кругов, размеры которых отражают соответствующие доли сфер бизнеса в портфеле, а сегменты – величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажутся в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста. Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий, как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов. С тад ия ж из нен но го ц ик ла от рас ли Конкурентная позиция сферы бизнеса Сильная Средняя Слабая внедрение рост замедление роста 63 насыщение закат Рисунок 5.3. Матрица Хоуфера для гипотетического портфеля сфер бизнеса 5. 5 Матрица Стратегических соответствий Для окончательной разработки корпоративной стратегии, в частности, для концернов и с целью повышения эффективности их функционирования необходимо проводить оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними. Для этой цели можно применять матрицу стратегических соответствий сфер бизнеса. В ней по осям отложены сферы бизнеса портфеля, в квадратах оцененные по специальной методике величины стратегических соответствий, выраженные в денежных единицах за год, квартал, в процентах годовой, квартальной экономии или дополнительной прибыли. номер сферы бизнеса 1 2 3 4 Корпоратив ное СС сферы бизнеса но м ер сф ер ы би знеса 1 15 % 1 200 5% 3 500 2 % 6 000 10 700 2 30 % 12 000 10 % 3 000 16 200 3 5% 8 000 21 500 4 17 000 64 Рисунок 5.5. Матрица стратегических соответствий для гипотетического портфеля сфер бизнеса 5. 6 Привлекательность рынка и стратегическое положение Существуют различные методы оценки привлекательности рынка и стратегического положения. Концепция, суть которой излагается ниже, была разработана почти одновременно компаниями «Мак-Кинси» и «Дженерал Электрик» на основе модели PIMS (Profit Impact of Market Strategy — влияние рыночной стратегии на прибыль). В отличие от матрицы БКГ, эта концепция была нацелена на более обоснованную оценку перспектив от- дельных подразделений. На рисунке 5.6 показана матрица, подобная той, которая применялась Мак-Кинси. Особый и очень важный вопрос состоит в том, применительно к какому географическому рынку следует определять относительную долю предприятия на рынке. Существует много примеров, когда неправильная оценка этой доли приводила к катастрофическим решениям. Некоторые из критериев, используемых для оценки стратегического положения и привлекательности рынка, приводятся ниже. Стратегическое положение Относительный размер Рост Доля рынка Позиция Сравнительная рентабельность Чистый доход Технологическое состояние Образ (реальность, воспринимаемая извне) Руководство и люди Притягательность рынка Абсолютный размер Рост рынка Широта рынка Ценообразование Структура конкуренции Отраслевая норма прибыли Социальная роль Влияние на окружающую среду Юридические ограничения Конкурентное положение Работа и защита Высокое Среднее Низкое Вы со ко е С редн е е Инвестирование и рост Пр ивл ек ате льн ос ть рынк а 65 Рисунок 5.6 Матрица МакКинси Применение матриц портфельного анализа требует высокой квалификации исследователя, поскольку рекомендации по стратегическим решениям могут быть ошибочными. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок его как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай», а затем оставить. Эта рекомендация требует осторожности, поскольку преждевременный выход из отрасли может привести к существенным потерям. |