История возникновения, понятие и сущность стратегичекого менеджмента
 Скачать 1.31 Mb.
|
|
Глава 10 ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ 10.1 Элементы производственной стратегии 103 Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. 1. Производственные мощности Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей. Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д. Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-ситуации. 2. Вертикальная интеграция • Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка. • Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента. 3. Технологические процессы В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов. Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является безусловно доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учи- тываться с позицией технологов. 4. Масштаб производства традиционных продуктов. При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего 104 спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам. 5. Масштаб производства новых продуктов Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке. 6. Использование производственного персонала Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персо- налу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях. 7. Управление качеством производства Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество — это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение. 8. Производственная инфраструктура Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии. Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства. 9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного. Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации. Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии. 10. Управление производством. Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации. 105 В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. Глава 11 СТРАТЕГИЯ В ОТНОШЕНИИ ПЕРСОНАЛА 11. 1 Основные элементы стратегии управления персоналом Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурен- тного преимущества. Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с продуктово-маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации. По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать. Основные виды решений. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом. 1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно обозначить как: «создание кадров необходимой квалификации» или «покупка кадров необходимой квалификации на стороне». Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет формировать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности. Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации. На практике организации могут использовать любую стратегию, лежащую между данными двумя полюсами. 2. Оценка персонала как элемент стратегии Стратегическое решение лежит в выборе между: «системой оценки, ориентированной на процесс» и «системой оценки, ориентированной на результат». 106 В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным только то, чтобы работник соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей деятельности. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют. Система оценки, ориентированная на процесс, старается проникнуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов. 3. Система вознаграждения как стратегический выбор Стратегическое решение лежит между «компенсационной системой, ориентированной на положение» и «компенсационной системой, нацеленной на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации». С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения. С другой стороны, существуют организации, в которых большое внимание иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности. 4. Развитие персонала как стратегический выбор Стратегическое решение между интенсивной формой обучения и экстенсивной программой развития персонала. Компании, которые рассматривают развитие персонала как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибегают к. интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний работников. В организациях, которые стремятся приобретать персонал, как правило, практикуют экстенсивные программы развития менеджмента. Глава 12 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 12. 1 Элементы финансовой стратегии предприятия Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по управлению, формированию, распределению и использованию финансовых ресурсов на предприятии для реализации общей стратегии. Особенность финансовой стратегии заключается в том, что финансовый измеритель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой специализированной 107 стратегии и для всех них является существенным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии. Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является универсальной стратегией, и, кроме того, через финансовую стратегию происходит особое интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организации. Разработка финансовой стратегии в зависимости от направлений деятельности предприятия производится по следующей структуре: 1. Разработка системы показателей по всем основным позициям корпоративной стратегии. На практике, в зависимости от положений учетной политики, требований законодательства, возможны и различные построения финансовой стратегии и системы показателей. Поэтому необходимо привести расшифровку показателей характеризующие финансовое положение организации. 2. Формирование финансовой структуры капитала. Содержит решения о привлечении заемного капитала, использование лизинга, решения по операциям с ценными бумагами и т.д. Необходимо сопоставление источников и цены капитала оценка финансового ливериджа. 3. Управление инвестициями Для выполнения целей инвестиционной стратегии выполняются следующие задачи в предложенной последовательности: 1. Исследование внешней инвестиционной среды и прогнозирование конъюнктуры рынка в рамках общей стратегии предприятия. 2. Анализ эффективности использования привлеченных ресурсов и собственных источников финансирования деятельности предприятия. 3. Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности предприятия в обеспечение его общей стратегии. 4. Поиск, оценка, формирование и обеспечение инвестиционными ресурсами предприятия. 5. Составление стратегических, тактических и оперативных планов по обеспечению предприятия инвестиционными ресурсами. 6. Управление, координация и контроль инвестиционными ресурсами предприятия в процессе реализации его общей стратегии. В процессе реализации финансовой стратегии предприятия решаются следующие задачи: 1. Обеспечение финансовой устойчивости предприятия. 2. Оптимизация денежного оборота и поддержание его постоянной платежеспособности. 3. Обеспечение получения оптимальной прибыли. 4. Обеспечение минимизации рисков от финансовой деятельности. 108 Глава 13 СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В ОТНОШЕНИИ ПОСТАВЩИКОВ И ПОКУПАТЕЛЕЙ 13. 1 Стратегия в отношении покупателей 13. 2 Стратегия в отношении поставщиков 13. 1 Стратегия в отношении покупателей Большинство отраслей продают свою продукцию или услуги не одному, а многим покупателям. Их рыночная власть представляет одну из основных конкурентных сил, воздействующих на потенциальную прибыльность отрасли. Однако по своей структуре группа покупателей является неоднородной. Покупатели неодинаковы по своим потребительским запросам, они предъявляют спрос на различный уровень обслуживания, качества и надежности изделий, различную информацию, сопровождающую представление товара, и т.д. Покупатели различаются не только по своим структурным позициям, но и по потенциалу роста, что отражается на вероятном увеличении объемов их закупок и соответственно различна стоимость обслуживания отдельных покупателей. В результате этой неоднородности целевой выбор покупателей становится важным компонентом стратегии. В широком смысле фирме при наличии выбора следует продавать свою продукцию наиболее благоприятным из возможных покупателей. Выбор покупателей с учетом их структурных характеристик является особенно важным компонентом стратегии в отраслях зрелых, а также тех, где трудно поддерживать барьеры для вхождения, созданные на основе дифференциации продукта или технологических инноваций. Стратегические критерии выбора покупателей Выделяют следующие критерии, определяющие качество покупателей со стратегической точки зрения: Потребности в закупках по отношению к возможностям компании имеет стратегическое значение, если у фирмы есть иные по сравнению с конкурентами возможности обслуживания этих потребностей. При прочих равных условиях фирма укрепит свое конкурентное преимущество, если направит усилия на тех покупателей, чьи конкретные потребности она может обслуживать наилучшим образом. Исходя из этого необходимо привести в соответствие потребности покупателя с возможностями фирмы. Такое соответствие позволит достичь высшего уровня дифференциации продукта в восприятии покупателей по сравнению с продуктом конкурентов. Проблема диагностирования потребностей в закупках конкретных покупателей решается путем выявления всех факторов, определяющих их решения о 109 закупках и условия совершения соответствующих сделок (отгрузка, доставка, обработка заказов). Затем во всей массе покупателей выделяются отдельные покупатели или их группы, которые ранжируются в соответствии с этими факторами. Значение потенциала роста покупателей для формулирования стратегии очевидно. Чем выше потенциал роста покупателя, тем больше вероятность, что его спрос на продукцию фирмы будет возрастать. Потенциал роста покупателя определяется тремя условиями: 1. темпами роста отрасли покупателей; 2. темпами роста основного рыночного сегмента покупателей; 3. изменениями доли рынка в отрасли в целом, а также основных ее сегментах. Потенциал роста покупателя в секторе домашнего хозяйства также определяется группой факторов: 1. Демографический фактор определяет будущий объем конкретного потребительского сегмента. Например, быстрый рост будет наблюдаться в сегменте высокообразованных покупателей в возрасте двадцати пяти лет и выше. Аналогичным образом можно провести демографический анализ с точки зрения дохода, образования, семейного положения, возрастного состава и пр. 2. Рост конкретного потребительского сегмента определяется объемом продуктов или услуг, который он будет приобретать. Он определяется такими факторами, как наличие субститутов, социальные тенденции, меняющие базовые потребности, и т.п. 3. Структурная позиция покупателя, которую можно оценить как совокупность наличия рыночной власти и склонности ее использования. Перечислим покупателей, имеющих благоприятную структурную позицию: Покупатели приобретают незначительную долю продукции продавцов и не имеют средств воздействия, чтобы требовать уступок в цене, включения транспортных издержек и других специальных условий. Покупатели не располагают достаточными альтернативными источниками снабжения, с точки зрения этого критерия «хорошим» является покупатель, которому необходимы уникальные свойства продукта или услуги данного продавца. Покупатели несут высокие транспортные, транзакционные или переговорные издержки при переключении на новый товар или новых поставщиков. Покупатели не имеющие возможность интеграции предшествующих стадий производства. 4. Затраты на обслуживание конкретных покупателей. Если эти затраты высоки, то «хорошие» по другим критериям покупатели могут утратить свою привлекательность, так как высокие затраты нейтрализуют преимущества более высокой прибыльности или низкого риска их 110 обслуживания. Стоимость обслуживания покупателей одного и того же продукта может значительно различаться. Как правило, виной тому одна из следующих причин: • размер заказа; • прямая продажа или продажа через распределительную сеть; • время, необходимое для реализации заказа; • равномерность поступления заказов для целей планирования и логистики; • транспортные расходы; • сбытовые расходы; • потребность в приспособлении к особым запросам клиентов или модернизации. Выбор покупателей нечувствительных в ценам Покупатели, для которых стоимость данного продукта представляет небольшую часть их издержек производства и/или совокупных расходов на закупки. Покупатели, для которых потери от дефекта продукта высоки по сравнению с его стоимостью. Покупатели, для которых эффективность продукта (или услуги) может дать значительную экономию или улучшение результатов. Покупатели, конкурирующие на основе стратегии производства высококачественной продукции, для которой закупаемый продукт играет существенную роль. Покупатели, которые ищут продукты, отвечающие их специфическим потребностям или носящие дифференцированный характер. Покупатели, которые являются высокоприбыльными и способны легко выдержать затраты на ресурсы. Покупатели, которые не располагают достаточной информацией о продукте и/или при закупках не руководствуются вполне определенными спецификациями. Стратегия выбора покупателей Основной стратегический принцип отбора покупателей состоит в том, чтобы на основе вышеуказанных критериев находить наиболее благоприятных покупателей и продавать им. Существует также ряд стратегических выводов, вытекающих из принципов выбора покупателей. Фирма, не располагающая преимуществом в издержках или дифференциации, чтобы достичь показателей выше средних, должна проводить отбор покупателей. Чтобы превзойти среднеотраслевые показатели, фирма, не имеющая преимущества в издержках, должна сосредоточить свои усилия на менее чувствительных к ценам покупателях. Это требование может означать, что такая фирма должна сознательно пожертвовать объемом продаж, чтобы поддержать такое фокусирование. Без преимущества в издержках сам по себе рост объема продаж ведет к 111 проигрышу, поскольку вынуждает иметь дело с менее выгодными покупателями. Фирма способна повлиять на некоторые характеристики покупателей, делающие их выгодными. Например, одна из возможных стратегий состоит в создании издержек переключения путем введения продукта фирмы в конструкцию продукта потребителя, разработки модификаций продукта под разнообразные потребности, организации обучения персонала покупателя работе с продукцией фирмы и т.д. Кроме того, умелая организация продаж может способствовать переходу функции принятия решений о покупке продукта от должностного лица, чувствительного к ценам, к лицу, менее чувствительному к ценам. Продукт или услуга могут быть усовершенствованы таким образом, чтобы нести потенциальную выгоду конкретным категориям покупателей. Могут быть предприняты и другие меры воздействия на характеристики покупателей с тем, чтобы улучшить их качество с точки зрения фирмы. Возможны два основных пути расширения выбора покупателей. Первый состоит в увеличении добавленной стоимости, которое обеспечивает покупателю фирма. Это может быть достигнуто с помощью следующей тактики: • предоставления специализированного обслуживания покупателям; • предоставления инженерно-технической помощи; • предоставления кредита или быстрой доставки; • создания новых свойств продукта. Идея проста — увеличение добавленной стоимости является дополнением к тем характеристикам, на которых строится потенциальный выбор. Таким образом, товар, являющийся предметом широкого потребления, может быть трансформирован в продукт, отличающийся высоким уровнем дифференциации. Другим, но связанным с первым, путем расширения базы выбора покупателей является изменение восприятия покупателем функций продукта, даже если сам по себе предлагаемый продукт остается неизменным. Покупателю дают понять, что для него стоимость или ценность продукта не ограничивается изначальной ценой покупки, а включает такие дополнительные факторы: • стоимость перепродажи; • эксплуатационные расходы и стоимость простоев в течение срока эксплуатации; • издержки на топливо; • способность генерирования дохода; • стоимость установки или подключения. Если можно убедить покупателя в том, что эти факторы входят в фактическую общую стоимость или ценность продукта, у фирмы появляется потенциальная возможность доказать, что ее продукт отличается более 112 высокими качествами по этим параметрам и поэтому заслуживает надбавки к цене и лояльности покупателя. Разумеется, фирма должна оправдать свои обещания относительно превосходства своего продукта, а ее претензии — иметь отличительные особенности по сравнению с конкурентами, и на выгодное превышение ее цен над издержками вскоре исчезнет. 13.2 Стратегия в отношении поставщиков Со структурной точки зрения ключевыми проблемами стратегии закупок являются: • стабильность и конкурентоспособность общего состава поставщиков. Со стратегической точки зрения желательно делать закупки у поставщиков, которые будут поддерживать или улучшать свои конкурентные позиции в области продуктов и услуг. Этот критерий означает, что фирма будет закупать вводимые ресурсы, адекватные или превосходящие другие по качеству/стоимости. Это, в свою очередь, будет обеспечивать ее конкурентоспособность. Аналогичным образом выбор поставщиков, которые в перспективе будут способны удовлетворять потребности фирмы, ведет к минимизации издержек, связанных со сменой поставщиков. Структурный и конкурентный анализ, являющийся сквозной темой данной книги, может быть использован для того, чтобы определить, как будут выглядеть поставщики фирмы с точки зрения этих критериев. • оптимальный уровень вертикальной интеграции. Здесь мы исходим из предположения, что фирма уже приняла решение о закупке у внешних источников, и вопрос заключается в том, как закупать, чтобы создать для себя наилучшую структурную рыночную позицию. • наличие максимальных рычагов воздействия на выбранных поставщиков. • отсутствие высоких информационных, организационных; или переговорных издержек, связанных с закупкой. Таким образом, при осуществлении закупочной деятельности встает задача найти механизмы, нейтрализующие или преодолевающие источники рыночной власти поставщиков. В некоторых случаях эта власть является неотъемлемой чертой экономики отрасли и находится вне влияния фирмы. Однако во многих случаях она может быть ослаблена с помощью стратегии. Стратегические решения в отношении поставщиков Распределение закупок. Закупки определенного вида товара могут быть распределены между различными поставщиками таким образом, чтобы усилить рыночные переговорные позиции фирмы. Доля каждого отдельного поставщика должна быть достаточно большой, чтобы вызывать его заинтересованность в ее сохранении. В то же время закупать все у одного поставщика означает риск предоставить этому поставщику слишком большие возможности для реализации власти или создания издержек переключения. Это соображение пересекается с возможностью для закупщика добиваться скидок при покупке крупных партий, которая отчасти зависит от рыночной 113 власти и отчасти — от экономики поставщика. Добиваясь сбалансированности между этими факторами, закупщик должен стремиться к созданию как можно большей зависимости поставщика от своего бизнеса, к получению максимальных скидок, не подвергая себя при этом значительному риску стать жертвой издержек переключения. Избегание издержек переключения. Со структурной точки зрения хорошая закупочная стратегия должна избегать создания издержек переключения. Распространенные источники издержек переключения были рассмотрены ранее, но кроме них существуют и некоторые дополнительные факторы. Избегание издержек переключения означает оказание сопротивления росту зависимости инженерно-технической поддержки от поставщика; приверженности ее работников привычным связям; противодействие созданию поставщиком разнообразия вариантов или специально разработанных изделий без соответствующей корректировки затрат, компенсирующей будущее проявление рычагов рыночной власти, и т.д. Такая политика может выражаться в сознательном использовании в течение некоторого времени продуктов альтернативных поставщиков, в воздержании от инвестиций во вспомогательное оборудование, связанное с определенным поставщиком, в отказе от продуктов поставщика, требующих специализированных методов подготовки персонала, и во многих других направлениях. Создание подходящих альтернативных источников снабжения. Может возникнуть необходимость создать условия для участия в бизнесе альтернативных источников путем финансирования контрактов по разработке и закупке части необходимых товаров. Есть примеры того, как закупщики оказывали фактическую помощь в финансировании новых источников или искали эти источники за рубежом, обращаясь к иностранным фирмам с предложением участвовать в бизнесе. Также может быть целесообразна поддержка новых поставщиков в минимизации их затрат, что поможет им стать подходящим источником снабжения. Могут применяться различные методы, начиная от тщательного поиска новых поставщиков службой снабжения и заканчивая субсидированием затрат на тестирование продукции новых поставщиков. Содействие стандартизации. Большую пользу всем фирмам отрасли может принести содействие стандартизации спецификаций в отраслях, являющихся их источниками снабжения. Такая политика помогает снизить уровень дифференциации продукта поставщиков и предотвращает появление издержек переключения. Создание угрозы интеграции предшествующих стадий производства. Независимо от того, намерен ли закупщик действительно осуществлять интеграцию предшествующих стадий производства продукта, присутствие достоверной угрозы укрепляет его рыночную переговорную позицию. Такая угроза может быть создана с помощью заявлений, утечки результатов 114 внутренних исследований по внедрению интеграции, выработки ситуационных планов интеграции совместно с консалтинговыми или проектно-конструкторскими фирмами и т.д. Частичная интеграция. Если объем закупок позволяет, рычаги рыночной власти могут быть значительно усилены с помощью частичной интеграции производства конкретного изделия при одновременном удовлетворении некоторой или даже основной потребности в нем путем приобретения у внешних поставщиков. Очевидная цель всех этих подходов состоит в снижении общих затрат на закупки в долгосрочном плане. Следует учитывать, что использование некоторых из них может фактически увеличить некоторые элементы затрат на закупки в их узком определении. Например, поддержка альтернативных источников или борьба с издержками переключения может вызывать затраты, которых можно было бы избежать в краткосрочном плане. Однако конечная цель этих затрат — улучшение рыночной позиции фирмы и тем самым долгосрочных показателей издержек снабжения. |