|
|
История возникновения, понятие и сущность стратегичекого менеджмента
Глава 17 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ, ДЕЙСТВУЮЩИХ
В УСЛОВИЯХ РОСТА ОТРАСЛИ
17.1 Характеристика отрасли на этапе роста
17.2 Формирование стратегии
17.1 Характеристика отрасли на этапе роста
Спрос - потребители и торговля приняли продукцию, спрос растет быстрыми темпами
Конкуренция - на рынке уже появилось несколько конкурентов со своими имитациями
Основные проблемы - предубеждение покупателей уменьшается, но проблемы, вызываемые конкурентной борьбой, увеличиваются - необходимо завоевать доверие, как потребителей, так и торговой сети для будущей конкурентной борьбы
Стратегия - расширение рынков, гарантирование скорости оборота продукции в торговой сети
- обеспечение совместных действий производства и маркетинга
Рентабельность - по мере роста рентабельность растет быстрыми темпами
Качество продукции - значение качества все еще очень велико, но отличие от других средств конкуренции уменьшается
Цена - значение цены растет по мере роста конкуренции, цена имеет тем более важное значение, чем менее отличие от продукции конкурентов
Распространение - и далее важно обеспечить достаточно широкую торговую сеть, в противном случае рост сбыта невозможен
- торговая сеть растет
Коммуникация - значение маркетинговой коммуникации более не такое большое, как на этапе роста, так как информация о данной продукции передается методом "из уст в уста"
17. 2 Формирование стратегии
На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть находится в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызывать значительные изменения параметров системы.
На этой стадии основной становится задача адекватного планирования.
Если предприятие недооценит перспективный спрос, оно не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же оно его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно
135 актуальна эта задача для отраслей, особенно чувствительных к степени загрузки производственных мощностей.
Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей
«предприятие - поставщик» и «предприятие – потребитель»; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех, одних и неудачу других отраслевых предприятий.
Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь - заключение долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях.
Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества на этой стадии являются успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров.
Предприятие должно спешить воспользоваться благами эффектов масштабов и освоения, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.
Ему всегда следует помнить о том, что может произойти вхождение мощных конкурентов с большими возможностями.
Глава 18 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ, ДЕЙСТВУЮЩИХ
В УСЛОВИЯХ ЗРЕЛОСТИ ОТРАСЛИ
18.1 Характеристика отрасли на этапе зрелости
18.2 Формирование стратегии
18.3 Ошибки стратегеобразования на этапе зрелости отрасли
18.1 Характеристика отрасли на этапе зрелости
Спрос - большая часть потенциальных покупателей уже покупает данную продукцию
- привлечь можно только небольшое количество "замешкавшихся" с покупкой
Конкуренция - все основные конкуренты уже вышли на рынок
- конкуренция очень сильная, уровень зависит от того, насколько удачно предприятие смогло на предыдущих этапах привлечь покупателей
Основные проблемы - основная проблема жесткость конкуренции
Стратегия - сохранение положения на рынке
- совершенствование продукции для придания ей дифференциации
- на данном этапе многие предприятия все еще наращивают свои производственные мощности, хотя возможности реализации начинают понемногу исчерпываться, то есть необходимо постараться не допускать той же самой ошибки, что допускают конкуренты
Рентабельность - рентабельность достигает верхней точки
136
- реализация продолжает расти, но конкуренция чаще всего заставляет снижать цены и этим снижать рентабельность
Качество продукции - значение качества продукции снижается
- различия между одинаковыми видами продукции (настоящие и воображаемые) начинают играть важную роль для выбора того или иного вида продукции
Цена
- чем более слабое положение на рынке продукция заняла на предыдущих этапах, тем больше опасность ценовой конкуренции
- велико значение цены как критерия выбора
Распространение - если на предыдущих этапах продукция не была дифференцирована, необходимо стремиться к охвату как можно более широкой торговой сети
Коммуникация:
с помощью рекламы стремление сохранять приверженность данному виду продукции и поддерживать в глазах покупателей разницу между аналогичными видами продукции
- большое значение имеет организация рекламных кампаний
18.2 Формирование стратегии
Переход к зрелости часто сигнализирует о ряде важных изменений в конку- рентной среде отрасли. Вероятными тенденциями этих изменений являются следующие:
1. Замедление роста означает усиление конкуренции за долю рынка. Пос- кольку компании уже не способны поддерживать прежние темпы роста, лишь сохраняя имеющуюся долю рынка, конкурентная борьба перемещается в плоскость атаки на долю других участников, в сферах ценообразования, обслуживания и продвижения товаров.
2. Расширяется сбыт продукции отрасли опытным, постоянным поку-
пателям. Внимание покупателей переключается с решения о том, покупать ли продукт вообще, на выбор между брендами.
3. Большее внимание в конкурентной борьбе направляется на издержки и
обслуживание. Усиливающаяся потребность в снижении издержек может также вызвать необходимость дополнительного капитала для приобретения самой передовой техники и оборудования.
4. В отрасли возникает проблема пределов наращивания мощностей и рабо-
чей силы. В процессе приспособления к замедлению роста должно происхо- дить снижение темпов прироста мощностей, иначе возникнут избыточные мощности. Фирма начинает испытывать потребность в тщательном мониторинге роста мощностей конкурентов и точном выборе времени для расширения собственных.
Такое изменение позиций на практике редко происходит в отраслях, переходящих к зрелости, поэтому превышение мощностей относительно спроса является обычным явлением. Оно ведет к длительному периоду из- бытка мощностей, обостряющему ценовые войны, присущие переходному
137 этапу. Чем больше фактические размеры прироста избыточных мощностей в отрасли, тем сложнее решение проблемы их ликвидации. Она еще более осложняется, если дополнительный персонал имеет высокую квалификацию и на его размещение и подготовку уходит немало времени. 5. Методы производства, маркетинга, распределения и сбыта, исследований и разработок претерпевают изменения. Эти изменения вызваны усилением борьбы за долю рынка, зрелостью технологии и опытностью покупателей. Перед фирмой встает необходимость либо фундаментальной переориентации своей политики в этих функциональных сферах, либо осуществления стратегических действий, устраняющих потребность в такой переориентации. Ответные меры в области изменения функциональной политики почти всегда требуют ресурсов капитала и новых навыков. Принятие новых методов производства может обострить упомянутые выше проблемы избыточной мощности. 6. Усложняется освоение новых продуктов и их применение. Если в период роста отрасли происходит интенсивная разработка новых продуктов и способов их применения, то по мере зрелости отрасли эта тенденция, как правило, идет на спад, а затраты и риски существенно возрастают. Эти про- цессы, помимо прочего, требуют переориентации политики в области ис- следований и разработок новой продукции. 7. Усиливается международная конкуренция. В результате технологической зрелости, часто сопровождаемой стандартизацией продукции и. возрастанием проблемы издержек, в переходный период отмечается существенное усиление международной конкуренции. Международные конкуренты часто имеют цели и структуру издержек, отличающиеся от тех, которыми обладают отечественные фирмы. Кроме того, международные конкуренты располагают позицией на внутреннем рынке своей страны, служащей базой для ведения операций. 8. В переходный период часто происходит падение прибыльности отрасли, иногда временное, а иногда постоянное. Замедление роста, искушенность покупателей, рост значимости доли рынка, неопределенность и сложность реализации требуемых стратегических изменений, как правило, ведут к па- дению прибылей в краткосрочном плане по сравнению с уровнем предшест- вующего периода роста. Масштабы этого падения могут быть различными: в наибольшей степени ему подвержены, как правило, фирмы с меньшей долей рынка. Падение прибыли сужает поток денежных средств как раз в тот период, когда он особенно необходим. Кроме того, оно ведет к снижению биржевых курсов акций компаний и осложняет финансирование с привле- чением заемного капитала. 9. Прибыль дилеров снижается, а их рыночная власть возрастает. Прибыль дилеров может снижаться по тем же причинам, что и прибыль других участников отрасли; многие дилеры могут уйти из бизнеса еще до того, как снижение прибыли производителей становится очевидным. 138 10. Повышение дисциплинированности организации. Все описанные выше изменения условий функционирования в зрелой отрасли не допускают расслабленности и требуют от организации большей дисциплины при осу- ществлении выбранной стратегии. Это требование в явной и неявной форме относится ко всем организационным уровням. 11. Снижение ожиданий в отношении продвижения. В более зрелой среде прошлые темпы личного должностного продвижения вряд ли возможны. В то же время менеджеры могли привыкнуть измерять свой успех именно по этому критерию. По этой причине в переходный период может усилиться текучесть управленческого персонала и давление, оказываемое на высшего руководителя. Задача менеджмента состоит в нахождении новых способов стимулирования и вознаграждения персонала. Некоторые компании, для которых эта проблема стоит особенно остро, обращаются к диверсификации, как к средству обеспечения роста и пространства для продвижения в прежних масштабах. Диверсификация, осуществляемая исключительно по этой причине, может быть серьезной ошибкой. 12. Большее внимание к человеческому фактору. В процессе адаптации к но- вым условиям зрелой отрасли и соответствующих изменений стратегических приоритетов, как правило, возникает необходимость повышения внимания к человеческому фактору. Требуются организационные механизмы, обеспе- чивающие укрепление лояльности по отношению к компании, более тонкие методы мотивации, чем те, которые удовлетворяли в период быстрого роста. Внешние стимулы и поощрения должны заменяться внутренней мотивацией и поддержкой, которые будут служить основой для осуществления сложного процесса адаптации организационного климата к новым условиям. 13. Возврат к централизации. Необходимость контроля издержек, вызыва- емая зрелостью отрасли, может обратить вспять тенденцию к созданию автономных центров прибыли на различных организационных уровнях. Потребность в таком обратном движении особенно настоятельна в тех случаях, когда структура центров прибыли создавалась в процессе развития отрасли с целью стимулирования освоения новых продуктов или выхода на новые рынки. Возврат к более функциональной структуре усиливает централизованный контроль и способствует сокращению значительных накладных расходов, а также создает предпосылки для улучшения координации между под- разделениями. В зрелом бизнесе координация может приобретать большее значение, чем предпринимательство. 18.3 Ошибки стратегеобразования на этапе зрелости отрасли 1. Инвестиции с целью завоевания доли на зрелом рынке. Денежные средства должны инвестироваться в бизнес только при условии возможности их изъятия в будущем. В условиях низких темпов роста зрелой отрасли представления об оправданности новых вложений средств, направляемых на увеличение доли рынка, нередко таят в себе опасности. В условиях зрелости
139 уже может не быть тех возможностей для роста или поддержания доходов, которые достаточны для возмещения в будущем денежных вложений, когда приведенная стоимость притока денежных средств покрывает их отток.
Другая аналогичная ловушка в условиях становления рынка состоит в том, что основное внимание уделяется величине доходов вместо уровня прибыльности. В фазе роста такая стратегия может быть целесообразной, но на этапе зрелости она сталкивается с убывающей доходностью.
2. Уступка доли рынка ради краткосрочной прибыли. В условиях снижения прибыли в переходный период в некоторых компаниях появляется тенденция к сохранению прибыльности на прежнем уровне ценой уменьшения доли рынка или сокращения расходов на маркетинг, исследования и разработки и другие важные цели, что, в свою очередь, наносит ущерб будущей рыночной позиции. Нежелание примириться с более низким уровнем прибыли в переходный период может стать серьезным просчетом, если на этапе зрелости большую роль предстоит играть экономии на масштабе.
3. Возмущение и иррациональная реакция на ценовую конкуренцию («мы не
будем участвовать в ценовой конкуренции»). Часто фирмам трудно при- мириться с ценовой конкуренцией после периода, когда в ней не было необходимости. Иногда менеджмент считает ее даже неподобающим и недостойным делом. Такая реакция может быть опасной в этот период, когда фирма, проводящая агрессивную политику ценообразования, может захватить рыночную позицию, которая сыграет решающую роль в достижении низкого уровня издержек в долгосрочном плане.
4. Излишний упор на «креативные», «новые» продукты вместо улучшения и
активного сбыта существующих. Несмотря на то, что успех на этапах за- рождения и роста отрасли мог базироваться на исследованиях и разработках новой продукции, наступление зрелости часто означает, что добиться производства новых продуктов и их реализации становится сложнее. Как правило, центр внимания инновационной деятельности перемещается с но- визны и точной настройки на стандартизацию продукции. Однако подобное развитие нередко не удовлетворяет некоторые компании и встречает сопротивление.
5. Приверженность «высокому качеству» как оправдание отсутствия
реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговые усилия конкурен-
тов. Высокое качество может быть решающим преимуществом компании, но в условиях зрелости отрасли различия в уровне качества имеют тенденцию к постепенному стиранию. Даже если они остаются наиболее опытные покупатели могут предпочесть качеству более низкие цены. Многим компаниям бывает трудно осознать тот факт, что они уже не обладают продуктом высшего качества или что их высокое качество не востребовано.
6. Угроза избыточной мощности. Фирмы могут иметь избыточные мощности в результате их перенакопления по отношению к спросу или благодаря их наращиванию в период модернизации производства, необходимой для
140 ведения конкуренции в условиях зрелой отрасли. Само их присутствие создает слабое или сильное давление в пользу их полной загрузки, что может подорвать стратегию фирмы. Также излишек мощности может вызвать поведение менеджеров, которое приведет в денежную ловушку. Часто более целесообразной является распродажа излишка или отправка его на металлолом. Однако очевидно, что эти мощности не должны продаваться кому-либо, кто сможет использовать их в том же бизнесе. Глава 19 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ В ОТРАСЛЯХ В ПЕРИОД СПАДА 19.1 Характеристика отрасли на этапе спада 19.2 Разработка стратегии в отраслях в период спада 19.1 Характеристика отрасли на этапе спада Спрос: - спрос на продукцию падает сравнительно быстрыми темпами Конкуренция: - многие предприятия отказываются от работы в данной отрасли Основные проблемы: - слабеющий спрос может привести к тому, что каналы распространения убирают данную продукцию из своей номенклатуры, так что возможности реализации исчезают раньше, чем собственно потребительский спрос Стратегия: - если предприятие не разработало улучшений, оно вынуждено довольствоваться падающим объемом реализации и работой на сужающемся рынке В качестве отраслей, находящихся в стадии спада, рассматриваются отрасли, которые испытывают устойчивое абсолютное сокращение объема продаваемой продукции в течение длительного периода времени. Таким образом, этот спад не связан с экономическим циклом или другими краткосрочными отклонениями, например, забастовками или нехваткой материалов, а представляет реальную завершающую ситуацию, требующую особой стратегии. Отрасли, переживающие фазу спада, существовали всегда, но замедление темпов мирового экономического роста, замещение продуктов в результате инфляции, вызванной ростом издержек, непрерывный технологический прогресс в таких областях, как электроника, информатика и химия, усилили распространение этого особого вида структурной среды. В модели жизненного цикла фаза упадка бизнеса характеризуется снижением доходов, сужением производственного профиля, убыванием численности конкурентов, сокращением расходов на исследования и разработки, а также рекламу. Причины падения спроса Отраслевой спрос сокращается в силу следующих причин 141 Технологическое замещение. Одной из причин снижения спроса является замещение продуктами-субститутами, созданными в результате техно- логических инноваций (электронные калькуляторы вместо логарифмической линейки) или получившими широкое распространение благодаря соотношению стоимости и качества (синтетические материалы вместо кожи). Расширение масштабов замещения представляет угрозу, так как одновременно воздействует на прибыли и на объем продаж. Демографические факторы. Другой источник падения спроса — сокращение численности покупателей продукта. В отраслях, производящих Продукцию промышленного назначения, демографические факторы вызывают падение, сокращая спрос в отраслях-потребителях. Изменение потребностей. Падение спроса может происходить в результате социальных причин, вызывающих изменение потребностей и спроса потребителей. |
|
|
Скачать 1.31 Mb.