История возникновения, понятие и сущность стратегичекого менеджмента
 Скачать 1.31 Mb.
|
|
Глава 16 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ, ДЕЙСТВУЮЩИХ В НОВЫХ ОТРАСЛЯХ 16.1 Характеристика новой отрасли 16.2 Проблемы, ограничивающие развитие отрасли 16.3 Формулирование стратегии в новых отраслях 16.4 Методические рекомендации по сценарному планированию 16. 1 Характеристика новой отрасли Новыми являются отрасли, заново формирующиеся или перестраивающиеся под воздействием технологических инноваций, изменений 124 стоимостных соотношений, появления новых потребительских запросов или других экономических и социальных изменений, создающих потенциальные возможности для жизнеспособного бизнеса. Главная характеристика новой отрасли с точки зрения формулирования стратегии состоит в отсутствии правил игры. Проблема конкуренции в новой отрасли заключается в том, что все правила должны быть установлены таким образом, чтобы дать возможность фирмам существовать и процветать. Отсутствие правил означает одновременно риск и возможность — и тем и другим нужно управлять. Рассмотрим характеристики новой отрасли более подробно: Спрос - спроса на начальном этапе еще нет, его необходимо создать Конкуренция - если новый вид продукции отличается от существующих на рынке, в начале конкуренции нет Основные проблемы - предубеждение покупателей по отношению к данной продукции - недостаточно информации о новом виде продукции на рынке Стратегия - проникновение на рынок - попытки привлечь экспериментаторов и пионеров к покупке - если это потребительский товар, решающее значение имеет то, чтобы торговая сеть (оптовая и розничная) приняла данную продукцию Рентабельность - затраты на маркетинг высоки, доходов нет, продукция не рентабельна Качество продукции - значение качества в начале очень большое, так как надо перебороть предубеждение покупателей Цена - значение цены в начале сравнительно невелико Распространение - если продукция недоступна покупателю, у нее не может появиться спроса, поэтому согласие торговой сети является необходимым условием работы - выборочная или широкая торговля в зависимости от характера продукции Коммуникация - важное значение имеет реклама, так как с ее помощью потенциальным покупателям надо рассказать о данной продукции - рекламные бюджет должен быть достаточно большим, чтобы заставить торговлю поверить в успех данной продукции Перечислим наиболее влиятельные факторы для новой отрасли 1. Технологическая неопределенность. Неизвестно какое технологическое решение окажется наилучшим 2. Стратегическая неопределенность. Неизвестно какой стратегии будут придерживаться конкуренты 3. Высокие первоначальные издержки и их резкое снижение. Небольшие объемы производства и новизна обычно ведут к высокому уровню издержек по сравнению с тем потенциальным уровнем, который отрасль может достичь. Как правило, сначала имеет место очень крутая 125 кривая обучения даже в условиях технологий, при которых она позднее быстро принимает пологий характер. Вскоре появляются идеи о том, как усовершенствовать технологические процессы, планирование производства и т.д. Приобретая опыт, работники достигают значительного роста производительности. Увеличение объемов продаж способствует росту масштабов производства, а также общего объема выпущенной фирмой продукции. Действие этих факторов усиливается, если для большинства компаний отрасли производственные технологии на первом этапе значительно более трудоемки, чем могут стать в отрасли в конечном счете. 4. Начинающие компании и фирмы, созданные путем отделения. Для стадии возникновения отрасли обычно характерна наибольшая доля вновь создаваемых компаний (в отличие от вновь создаваемых подразделений действующих компаний), которая затем сокращается. Множество новых компаний можно наблюдать в период возникновения таких отраслей, как производство персональных компьютеров или систем отопления на базе солнечной энергии. Это явление наблюдалось и на заре автомобильной промышленности (Packard, Hudson, Nash и десятки других) и производства мини-компыотеров (например, Digital Equipment, Data General, Computer Automation). В условиях отсутствия таких сдерживающих факторов, как установленные правила игры или экономия на масштабе, вновь создаваемые компании могут легко входить в новую отрасль. 4. Первоначальные покупатели. Покупатели продукции или услуг отрасли, естественно, являются первоначальными покупателями. В условиях задача маркетинга состоит в стимулировании замещения, побуждении покупателя к приобретению нового продукта (или услуги) вместо какого- либо другого. Покупатель должен быть информирован о свойствах и функциях нового продукта или услуги, убежден в том, что эти свойствах и функции соответствуют заявленным и что риск приобретения оправ потенциальной выгодой. Например, компании, выпускающие отопительные системы на базе солнечной энергии, стремятся убедить домовладельцев в реальной возможности экономии затрат, в надежности систем, в том что нет смысла медлить с применением новой технологии в ожидании правительства налоговых льгот. 5. Короткий горизонт прогнозирования. Во многих новых отраслях потребность в привлечении покупателей или в производстве продукта для удовлетворения спроса столь велика, что вынуждает решать проблемы, исходя из текущей целесообразности, а не на основе анализа будущих условий. В то же время общепринятая отраслевая практика часто складывается на основе чистой случайности. Например, одна фирм в ценообразовании принимает двухуровневую цену, которой менеджер маркетингу пользовался в компании, где он работал раньше, а другая фирма копирует ее, не имея готовой альтернативы. 126 6.Государственные субсидии. Во многих новых отраслях возможно субсидирование первый участников, особенно если отрасли связаны с радикально новой технологией или решением социальных проблем. Субсидирование может быть в форме грантов, направляемых непосредственно фирмам, или осуществляться косвенным путем через налоговые льготы, субсидии покупателям и т.д. Субсидирование часто вносит значительную нестабильность в отрасль, которая становится зависимой от политических решений, подверженных быстрым изменениям. 16. 2 Проблемы, ограничивающие развитие отрасли Новые отрасли в своем развитии, как правило, сталкиваются с ограничениями, то есть проблемами различной сложности. Причинами их являются новизна, зависимость роста отраслей от экономических факторов и внешние особенности развития, связанные с необходимостью побуждения покупателей к переходу на их продукт. Недоступность сырьевых материалов и компонентов. Развитие новой отрасли требует появления новых поставщиков или расширения деятельности старых и/или модификации сырья и компонентов для приведения их в соответствие с потребностями отрасли. В новых отраслях весьма нередок дефицит сырья и компонентов. Период быстрого роста цен на сырье. На ранних этапах развития новой отрасли скачок спроса и дефицит предложения часто ведут к резкому подъему цен на основное сырье. Однако по мере увеличения поставок цены на сырье могут так же резко упасть. Отсутствие инфраструктуры. Многие трудности новых отраслей, такие как дефицит сырья, вызваны отсутствием необходимой инфраструктуры. Зачастую не хватает оптовых и розничных каналов сбыта, недостаточно развиты обслуживающие системы, наблюдается дефицит подготовленных технических специалистов или комплементарных продуктов и т.п. Отсутствие стандартизации продукта или технологии. Неспособность достичь соглашения о стандартах продукта или технологии обостряет проблемы дефицитности сырья и дополняющих продуктов и служит препятствием для снижения издержек. Отсутствие согласия, как правило, вызвано высоким уровнем неопределенности в отношении продукта и технологии, сохраняющейся в новой отрасли. Ожидаемая вероятность устаревания. Рост новой отрасли будет тормозиться, если покупатели полагают, что появление технологий второго и третьего поколения приведет к существенному моральному устареванию имеющихся на рынке продуктов. Покупатели будут ожидать замедления технологического прогресса и темпов снижения стоимости продуктов. Это явление наблюдалось в таких отраслях, как производство цифровых часов и электронных калькуляторов. 127 Неуверенность потребителей. Новые отрасли нередко испытывают влияние неуверенности потребителей, порождаемой множественностью концепций нового продукта, разнообразием технологий и противоречивыми претензиями и контрпретензиями конкурентов. Все это является характерным проявлением технологической неопределенности и вытекающего из нее отсутствия стандартизации и технологического согласия между участниками отрасли. Такая неуверенность повышает риски для новых покупателей и тем самым ограничивает рост продаж. Неустойчивое качество продукции. При большом количестве вновь созданных фирм, отсутствии стандартов и технологической неопределенности качество продукции новых отраслей часто отличается непостоянством. Эти колебания, даже если они присущи продукции лишь некоторые фирм, могут нанести ущерб имиджу и доверию по отношению к отрасли. Так, настороженность потребителей и замедление роста ли вызывали не раз дефекты видеоигр. Имидж и доверие со стороны финансового сообщества. Результатом новизны, высокого уровня неопределенности, неуверенности покупателе неустойчивого качества могут стать ухудшение имиджа и падение доверия со стороны финансовых институтов. Такой результат может отрицательно сказаться на доступности кредита не только для фирм, но и для покупателей. Высокие издержки. Совокупность описанных выше факторов новых отраслей часто обусловливает высокий ypoвень затрат на единицу продукции, который впоследствии должен снизиться, какая ситуация иногда заставляет фирмы устанавливать высокую первоначальную цену. Эта проблема ведет к циклической зависимости между величиной издержек и объем производства. 16. 3 Формулирование стратегии в новых отраслях Формулирование стратегии в новых отраслях должно быть направлено на снижение неопределенности и риска периода становления. В этот период правила конкуренции еще не отрегулированы, структура отрасли не установилась и все время меняется и провести анализ конкурентов еще очень трудно. Однако все эти факторы имеют и другую сторону: начальный этап развития отрасли — это период наибольшей стратегической свободы, когда правильный стратегический выбор в наибольшей степени влияет на последующие результаты на структуру отрасли. В новых отраслях первостепенной проблемой стратегии является способность фирмы оказывать воздействие на структуру отрасли. Через свои решения фирма может попытаться установить правила игры в таких областях, как политика производственной специализации, маркетинг, стратегия ценообразования. Учитывая ограничения, связанные с базовыми экономическими условиями отрасли и ее ресурсами, фирма должна стремиться определить эти правила 128 таким образом, чтобы обеспечить себе наиболее прочную позицию на длительный срок. 1. Планирование вхождения на рынок как стратегический выбор Решающим для конкуренции в новых отраслях стратегическим выбором является определение надлежащего времени для вхождения в отрасль. Раннее вхождение связано с высоким риском, но в то же время позволяет воспользоваться низкими барьерами вхождения и обещает большие преимущества. Раннее вхождение целесообразно при следующих общих условиях: Имидж и высокая репутация фирмы важны для покупателя, и фирма способна обеспечить их. В данном бизнесе большую роль играет кривая обучения, накопленный опыт трудно копировать, и он не будет терять своего значения при последующем технологическом развитии, а раннее вхождение может инициировать процесс обучения. Лояльность покупателей ожидается на высоком уровне, поэтому фирма, начавшая продажи первой, получит существенную выгоду. Абсолютные преимущества в издержках могут быть обеспечены за счет ранних обязательств в отношении поставщиков сырьевых материалов, каналов распределения и сбыта и т.д. Позднее вхождение целесообразно при следующих обстоятельствах: Принципы ведения конкуренции и сегментации рынка отличаются от принципов, которые приобретут значение впоследствии при развитии отрасли. Фирма, таким образом, получает неблагоприятный опыт и может нести высокие издержки переключения. Издержки, связанные с открытием рынка, высоки и включают такие элементы, как обучение потребителей, получение разрешения от органов регулирования, технологическое новаторство, а выгоды открытия рынка не могут оставаться в исключительном распоряжении фирмы. Конкуренция на ранних этапах с небольшими стартовыми фирмами будет дорогостоящей. Технологические изменения будут приводить к устареванию ранних версий продукта; инвестиций и позволят входящим позднее конкурентам использовать преимущества новейших продуктов и процессов. 2. Отношения с конкурентами как стратегический выбор Отношения с конкурентами в новой отрасли могут стать серьезной проблемой, особенно для фирм, явившихся новаторами и занявших ведущие позиции на рынке. Увеличение числа участников отрасли за счет вновь создаваемых фирм и отделившихся от действующих компаний может привести к напряженным отношениям, в то же время фирма-новатор 129 сталкивается с описанными выше внешними факторами, которые ставят ее в определенную зависимость от конкурентов при развитии отрасли. На данном этапе не следует применять агрессивную стратегию конкуренции, так как это может повредить отрасли в целом. 3. Методы прогнозирования Формулирование стратегии невозможно без ясного прогноза представления о том, как будет эволюционировать структура отрасли. Для новых отраслей особенно полезным инструментом может служить метод сценарного планирования Сценарное планирование — это методически вполне определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе. 16. 4 Методические рекомендации по сценарному планированию Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов Прежде всего, надо собрать все результаты и данные стратегического анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются у Вас на момент начала разработки сценариев. (То, как надо проводить первичный этап стратегического анализа организации излагаются в 2.1, 2.2 настоящего модуля). Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда разработчиков сценариев (подбор такой команды — это самостоятельный методический вопрос, поэтому в данном контексте будем считать, что сценарии разрабатывает отдел стратегического развития орга- низации, во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный сценарный период. Во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев. Понятно, что полный перечень формулировок направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации. Но очевидно, что это непростая задача. Поэтому предлагаются следующие рекомендации по ее осуществлению. Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ-менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2—3 месяца), обсудить самые актуальные и самые важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент. Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые даже по ночам беспокоят топ-менеджеров организации: «Должна ли наша 130 организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов, или в области НИОКР, или открыть новый филиал? Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начинать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?» Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды Фиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребителям и, конечно, по конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды Выявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST- анализа внешней среды организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы шага 2. Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции); а некоторые — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что кон- кретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно. В исследовательском плане данный шаг — один из самых интенсивных и сложных. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1. Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности 131 Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям. Первый критерий — это важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1. Второй критерий — степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1. Основная задача шага 4 — это определение основных факторов по каждому критерию! т.е. 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и 2—3 — самых неопределенных! факторов. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях) такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным образом различаться имеет по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4. Шаг 5. Выявление логики каждого сценария Результатом данного шага должны стать так называемые «логические стержни», т.е. альтернативные логики развития каждого сценария. Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1. При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня шага 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много, в идеальном варианте — не более четырех. В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер». В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т.д. Пример: допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными 4 сценария, соответствующие 4 разным логикам. Сценарий №1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей. Сценарий №2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет 132 доминировать импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору использования дорогого бензина. Сценарий №3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые по части бензина являются довольно «прожорливыми», будут иметь хороший сбыт на национальном рынке, т.е. в США, но не за рубежом. Сценарий №4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках. Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1. Но на практике — в условиях современного сложного и неопределенного мира — всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: А правильно ли мы определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между сценарными драйверами, как это пока- зано, например, в ситуации с автомобилестроительными компаниями? Шаг 6. «Очистка» сценариев На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2. Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования. Шаг 7. Выводы Теперь самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария. Главная цель данного этапа — оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев. В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях. Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 и необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью 133 наступления тех или иных сценариев. И, кроме того, должен вестись осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут прием- лемыми для организации относительно всех разработанных сценариев. В случае, когда организация в своей стратегии станет, что называется, «закладываться» только на один или часть из возможных сценариев развития (т.е. выберет для себя так называемую «стратегию-пари»), то даже для подобных случаев такой азартно-игровой выбор должен быть достаточно осознанным. Шаг 8. Определение характерных индикаторов Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые «характерные или лидирующие индикаторы». Понятно, что установление таких индикаторов является очень даже не простой задачей. Например, попробуйте назвать несколько конкретных характерных индикаторов, которые достаточно убедительно сигнализируют об этапах и скорости перехода мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы в новую — информационно-насыщенную фазу развития. Тем не менее, на задачу определения характерных индикаторов соответствующие интеллектуальные усилия потратить все же стоит. Такие затраты целесообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества. Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения играют исключительно важную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров. |