История возникновения, понятие и сущность стратегичекого менеджмента
 Скачать 1.31 Mb.
|
|
Глава 7 ПОРТФЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ 7.1 Особенности стратегического менеджмента диверсифицированного предприятия 7.2 Стратегия диверсификации 7.3 Стратегия вертикальная интеграции 7.1 Особенности стратегического менеджмента диверсифицированного предприятия Портфельная стратегия это разработка решений по стратегическим сферам бизнеса предприятия, связанных или не связанных между собой. При разработке и реализации стратегии в диверсифицированных предприятиях имеются некоторые особенности, поэтому следует учитывать: - возможные изменения стратегических планов в отдельных сферах бизнеса; 74 - целесообразность добавления новых сфер бизнеса в портфель посредством связанной или несвязанной диверсификации; - целесообразность удаления невыгодно позиционированных сфер бизнеса; - целесообразность создания альянсов (с целью повышения прибыльности портфеля) с инопредприятиями, политическими партиями, союзами, группами потребителей, поставщиками. В процессе разработки корпоративной стратегии одной из важнейших задач является трансформация стратегических соответствий в видимые конкурентные преимущества отдельных сфер бизнеса и портфеля в целом, так как стратегические соответствия не обеспечивают конкурентные преимущества автоматически. Поэтому корпоративная стратегия должна предусматривать практические пути трансформации стратегических соответствий в конкурентные преимущества, основанные на максимизации трансформации затрат между сходными элементами в структурах издержек сфер бизнеса в портфеле. Стратегическая программа или план должны предусматривать механизм корпоративной стратегической координации различных сфер бизнеса. При его разработке следует обращать внимание на следующие вопросы: - координация закупки сырья, проведения НИОКР, использования производственных мощностей, сетей сбыта, транспортных мощностей; - координация стратегий связанных сфер бизнеса с целью унификации и укрепления общекорпоративного подхода к клиентам и поставщикам; - координация действий по защите и нападению с целью укрепления общекорпоративных позиций и усиления давления на конкурентов; - координация действий по обмену опытом, перетоку технологий между корпоративными сферами бизнеса; - координация планов диверсификации с целью укрепления стратегических соответствий в существующих сферах бизнеса; - координация планов по откачке капитала из неперспективных сфер бизнеса в портфеле; - координация планов создания и развития общекорпоративной культуры. 75 Рисунок 7.1. Основные этапы стратегического менеджмента диверсифицированной компании 7. 2. Стратегия диверсификации Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких компаний максимизация долговременной прибыли означает, что компания хорошо конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации и фокусирования. Рост и развитие компании обычно включает три главных этапа: - концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке; - вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия к сильнейшей позиции в ключевом бизнесе; - диверсификация путем инвестиций свободных ресурсов в другие виды бизнеса. Существует два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Миссия для каждой сферы бизнеса и концерна в целом Кор- рекция Цели для каждой сферы бизнеса и концерна в целом Разработка стратегии для каждой сферы бизнеса с учетом СС между ними Формирование портфеля стратегий для каждой сферы бизнеса с учетом СС между ними Разработка и внедрение единой корпоративной культуры во всех сферах бизнеса концерна Разработка структур для всех сфер бизнеса и создание единой системы корпоратив ного управления Анализ конкуренции Анализ внутренних сред сфер бизнеса Реализация стратег ии для каждой сферы бизнеса и концер на в целом Предст авлени е о роли концер на 76 После некоторой точки экстенсивная диверсификация, вертикальная интеграция и интернационализация бизнеса приводят к падению доходов на единицу вложенного капитала, так как компания в первую очередь эксплуатирует наиболее прибыльные благоприятные возможности, а затем остаются наименее прибыльные, что ограничивает возможности роста фирмы. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса. Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель бизнеса предприятия новых сфер бизнеса посредством: приобретения предприятий, создания предприятий с «нуля», создания совместных предприятий. Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут появляться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В стратегическом менеджменте синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями и определяются как одинаковые статьи затрат в структурах издержек различных предприятий, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. Выделяются следующие стратегические соответствия: маркетинговые - единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, одни и те же торговые марки, послепродажный сервис; производственные - единые производственные мощности, одинаковые технологии, НИОКР; управленческие - единые системы управления и обучения, менеджеры. Связанные диверсифицированные предприятия называются концернами. Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса. Предприятия, осуществляющие стратегию несвязанной диверсификации, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия. Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других. Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата; поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую квалификацию. 77 Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть предприятия, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны, общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты. При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом сфер зон хозяйствования и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 зон хозяйствования, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 зон хозяйствования, которые не обладают этим качеством. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма зон хозяйствования. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации. Степень диверсификации Затр аты удельные затраты на управление Удельные затраты на управление концерном Удельные затраты на управление конгломератом 78 Рисунок 7.2. Зависимость удельных затрат на координацию от степени диверсификации Для несвязанной диверсификации не требуется координации между зон хозяйствования. Следовательно, расходы на управление растут с числом зон хозяйствования в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом зон хозяйствования, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации. Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление. 7. 3. Вертикальная интеграция Вертикальная интеграция это разновидность стратегии диверсификации, причем принцип включения сфер бизнеса в портфель деятельности это технологическая совместимость производственной цепи. Вертикальная интеграция объединяет собственные входные этапы технологической цепочки или выходные ее этапы. Интеграция может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать: - экономия в издержках; - отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах; - улучшение контроля качества; - защита собственной технологии. Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются: - излишние издержки; - потери при быстрой смене технологий; - потери при непредсказуемости спроса. Вертикальная интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства. 79 При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет более надежно защитить и координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная. Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию. В общем случае, однако, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции, исходя из рентабельности компании. В качестве противоположной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление. Глава 8 ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ 8.1 Основные позиции продуктовой стратегии 8.2 Алгоритм позиционирования товаров в рамках формирования товарной линии 8.3 Принципы составления товарных портфелей 8.1 Основные позиции продуктовой стратегии Продуктовая стратегия - это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках. Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы. Стратегия по продукту должна содержать не менее одного стратегического решения — для стратегии и не менее одного оперативного управленческого решения — для программы по каждому из перечисленных ниже пунктов 80 Таблица 8.1 Основные позиции продуктовой стратегии Наименование позиции Содержание позиции Продукт Качественное и количественное определение частных конкурентных преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции Номенклатура Полный перечень продуктов Объем производства Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации продукта Оптимизация масштабов соответствующего производства — расширение, сокращение, сохранение Оптимизация качественного развития производства: расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым; расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством дополнительной обработки выпускаемых видов продукта; расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов Разработка продуктовой стратегии основано на методе позиционирования товара, который подразумевает формирования особого представления о товаре у потребителя. В широком смысле позиционирование означает весь процесс создания специфичного товара для выбранного сегмента рынка, начиная от определения специфики потребности и заканчивая информированием потребителя о появлении товара, удовлетворяющего такую потребность. 8. 2 Алгоритм позиционирования товаров в рамках формирования товарной линии 1. Определить набор общих свойств потребности базового рынка и специфические потребности, характерные для отдельных его сегментов 2. Разработать базовую модель товара (товар-прототип), в точности удовлетворяющий общие свойства и дающий принципиальную возможность реализовать специфические свойства в диапазоне, соответствующем «характерным» подтипам потребностей сегментов рынка 3. Разбить диапазон вариации свойств обслуживающих специфику потребности на поддиапазоны. Основным критерием является то, что потребители должны ощутимо различать уровень реализации свойств. 4. Разработать модельный ряд товаров на базе прототипа. Каждая модель реализует специфические свойства для своего диапазона, значение выбирается как центр диапазонов, сформированных в п. 3 81 5. Сформировать для каждой модели необходимую систему дистрибуции (сбыта), если процесс покупки специфичен для каждого сегмента 6. Донести до потребителя информацию о различиях моделей товара, возможно, потребуется отдельный комплекс коммуникации для каждого сегмента, если они по-разному доступны 7. Представленная ниже модель потребительской приверженности, базирующаяся на анализе отношения к атрибутам товара, используется для объяснения эффекта дифференциации и позиционирования марок товара. Рисунок 8.1 Процесс оптимизации товарного ассортимента на основе позиционирования товара Две марки хорошо дифференцированы, если их кривые приверженности имеют малую «зону безразличия». В этой зоне потребителям все равно, какой товар купить. Если существует сегмент рынка, центр предпочтений которого лежит в середине получившейся зоны безразличия, то его потребители не будут удовлетворены. Марки оказываются «передифференцированными» - возникает рыночное окно. Процесс формирования гармоничного ассортимента в пределах товарной линии, в рамках стратегии сегментирования рынка, связан с анализом позиционирования и уровня дифференциации. «Правильные» марки А и С обозначены сплошными жирными линиями, они наиболее точно покрывают требования потребителей соответствующего сегмента. Марка, обозначенная тонкой линией, должна быть устранена или пере- позиционирована. Этому есть две причины. Во-первых, такие марки слабо дифференцированы между собой и поэтому подвержены действию эффекта товарного каннибализма. Во-вторых, они менее точно позиционированы относительно исходных потребительских сегментов. Потребительский границы предпочтен ий сегмента С А 1 2 3 4 В D Товарная линия Центры позиционирования У ро ве нь пр ив ер ж енн ос ти по тр ебит ел я 82 сегмент III, удовлетворяемый с помощью совокупности 2-х плохо дифференцированных марок, после облегчения товарного ассортимента (уда- ления марок) может оказаться «пустым». Если на данном товарном рынке отсутствуют конкуренты, то возникнет ни что иное, как ситуация «рыночного окна». Taкое «окно» для дальнейшей гармонизации товарного ассортимента может быть заполнено товарной маркой «в» (одна из перепозиционированных старых марок). Для осуществления этого необходимо скорректировать свойства этой марки по рассматриваемому атрибуту. Ранее не обслуживавшийся потребительский сегмент может быть заполнен новой товарной маркой «d». 8.3 Принципы составления товарных портфелей Во-первых, составление товарного портфеля может основываться на принципе перекрестной эластичности. Перекрестная эластичность служит инструментом оценки товарного портфеля, как отражение внутренней гармо- нии ассортимента предприятия, таблица 8.2. Оценка перекрестной эластичности возможна и при сопоставлении товарных портфелей с конкурентами. Таблица 8.2. Типы товарных портфелей в зависимости от перекрестной эластичности товара Значение эластичности Характеристик а спроса Содержание показателя Пример 0 <1 неэластичный Взаимодополняющие товары. Повышение цены на один товар приводит к снижению покупок другого принтер - печатающий узел; автомобиль - бензин F x >1 эластичный Взаимозаменяемые товары. Повышение цены на один товар приводит к повышению покупок другого масло - маргарин F x = 0 независимый Независимые товары. Изменение цены на один товар не влияет на покупки другого шариковая ручка - хлеб Второй принцип формирования товарного портфеля основан на концепции жизненного цикла. Правильный товарный портфель обеспечивает устойчивое функционирование фирмы в некоторой перспективе. Формирование сбалансированного товарного портфеля связано с понятием жизненного цикла товара. Сбалансированный товарный портфель (рисунок 8.2) содержит набор товаров (1-5), которые находятся на разных стадиях жизненного цикла. При этом прибыль, получаемая за счет товаров, 83 находящихся на стадии роста и зрелости, должна обеспечивать разработку новых товаров и безболезненное снятие с рынка товаров, переходящих в стадию упадка. Наиболее неблагоприятной является ситуация несбалансированного товарного портфеля (рисунок 8.3), когда все товары, входящие в него, одновременно оказываются в стадии спада. Проблема заключается в том, что менеджмент фирмы, имеющей портфель типа а), находящийся на фазе подъема, нередко впадает в эйфорию и начинает интенсивно расходовать растущие доходы на потребление Рисунок 8.2 Модель товарного портфеля не сбалансированная по этапам жизненного цикла Рисунок 8.3 Модель товарного портфеля, сбалансированная по этапам жизненного цикла Третий принцип подразумевает формирование товарного портфеля при учете технической сложности товара и увеличению платежеспособности потребителя С ростом платежеспособности потребителя и сложности товара потребительские приоритеты претерпевают трансформацию: сначала качество выходит на первое место, а затем сервис. На рисунке 8.4. трехсимвольные аббревиатуры обозначают потребительские приоритеты, характерные для каждой зоны П ла те ж ес по со бн ос ть по тр ебит ел я обычные товары Качество -сервис - цена Сервис – качество - цена смена приоритетов качество - сервис |