История возникновения, понятие и сущность стратегичекого менеджмента
 Скачать 1.31 Mb.
|
|
Глава 6 БАЗОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ 6.1 Стратегия минимизации издержек 6.2. Стратегия дифференциации (стратегия отличия) 6.3. Стратегия фокусирования 6.4. Стратегия внедрения новшеств. 6.5 Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка 6.1 Стратегия минимизации издержек Наиболее наглядно основные (эталонные) конкурентные стратегии представлены М. Портером, одной из основных является стратегия минимизации издержек. Стимулом для использования этой стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Основным источником минимизации издержек является производственный или маркетинговый эффект масштаба. Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные предприятия могут получить доступ к 66 преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт. Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек: - отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены; - спрос эластичен по цене; - вероятность переключения потребителей товара на другие велика. Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам предприятие, имеющее минимальные издержки, при прочих равных условиях, имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такое предприятие не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такое предприятие также имеет сильные позиции, так как никто кроме него на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде. Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками. С другой стороны, предприятие может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранного предприятием стратегии минимизации издержек. Однако, если доля предприятия значительно превосходит таковые других отраслевых предприятий, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия. По отношению к потенциальным конкурентам такие предприятия имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями. По отношению к товарам-заменителям статус предприятия с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у предприятия. Предприятию сделавшему ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовым в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае оно рискует потерпеть неудачу. Наиболее уязвимы предприятия, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, 67 что оптимальной является 95 % загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек. Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть при наличии у производителя сильно дифференцированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во- вторых, достижение, максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства. Преимущества стратегии: 1. дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия; 2. разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий; 3. ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль; 4. наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия; 5. гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов; 6. вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства. Необходимые рыночные условия: 1. большая доля предприятия на рынке, 2. предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам; 3. спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре; 4. конкуренция происходит преимущественно в ценовой области; 5. потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен; 68 6. предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации. Требования к организации производства и управления: 1. крупносерийное или массовое производство; 2. передовые ресурсы, сберегающие технологии; 3. жесткий контроль себестоимости продукции; 4. преимущественно оптовая реализация продукции; 5. ориентация маркетинга на весь рынок. Дестабилизирующие факторы: 1. технологические нововведения; 2. изменение предпочтений потребителей; 3. уменьшение чувствительности потребителей к ценам; 4. копирование конкурентами методов работы. 6. 2. Стратегия дифференциации (стратегия отличия) Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. Так называемая «потребительская ценность товара» для потребителя определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Под важностью подразумевается функция ряда аргументов: технических, эксплуатационных, эстетических и других потребительских функций, характеризующих товар. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская стоимость функции товара превышает его рыночную цену. Пусть товар характеризуется рядом потребительских функций. Его потребительская стоимость может быть вычислена как сумма произведений потребительских функций на весовые коэффициенты. Понятно, что весовые коэффициенты потребитель расставляет с некоторой степенью субъективности, поэтому для параметров одного и того же товара различные потребители расставят различные весовые коэффициенты. Из этого следует вывод, что, производя товар различных модификаций, предприятие увеличивает вероятность того, что для большего круга потенциальных потребителей' товар окажется достаточно привлекательным. Дифференциация может быть разделена на два вида. Первый - горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень дохода потребителей одинаков. Например, зубная щетка может иметь одинаковые характеристики, за исключением цвета. В этом случае при сохранении цены объем продаж окажется большим но сравнению с ситуацией, когда имеется зубная щетка одного цвета. Второй - вертикальная, при которой и цены и средний уровень дохода потребителей различен. Например; можно купить дешевые механические 69 часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одним и тем же предприятием. Такая дифференциация позволяет предприятию получать доступ к различным сегментам рынка, что увеличивает объем реализации. Чем более дифференцирована продуктовая линия предприятия, то есть чем больше модификаций товара предприятие производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны - тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции), и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции. Преимущества стратегии: 1. дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора; 2. ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей; 3. гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы; 4. вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связей с потребителями. Необходимые рыночные условия: 1. отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями; 2. спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре; 3. конкуренция происходит преимущественно в неценовой области; 4. немногие предприятия используют стратегию дифференциации. Требования к организации производства и управления: 1. наличие легко переналаживаемого производства; 2. высокий уровень конструкторской подготовки производства; 3. развитая маркетинговая служба; 4. розничная или мелкооптовая реализация продукции. В данной стратегии часто используются персональные продажи с привлечением торговых агентов. Дестабилизирующие факторы: 70 1. высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен 2. чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе 6. 3. Стратегия фокусирования Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться тогда, когда: - существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических; - существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере; - ресурсы предприятия относительно невелики и не позволяют ему обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями. При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например: - исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка; - падение цен на стандартизированную продукцию; и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок; При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке. Преимущества стратегии: 1. дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями); 2. возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка; 3. комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей; 4. создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей. 71 Необходимые рыночные условия: 1. существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности; 2. конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте; 3. ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок. Требования к организации производства и управления: 1. дивизиональная организация структуры управления (по товарам) 2. высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности 3. близкое расположение производственных подразделений к потребителям 4. преимущественно мелкосерийный тип производства 5. наличие собственной розничной сети Дестабилизирующие факторы: 1. различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными 2. уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости. 6. 4 Стратегия внедрения новшеств Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Предприятия, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инновации в различных сферах. Предприятие, осуществившее радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным предприятием. Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой - высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах. Данная стратегия является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако сопряжена с повышенным риском. Здесь применяется матричные организационные структуры, проектные или ориентированные на новое. Риск определяется высокой степенью неопределенности результата. Преимущества стратегии: 72 1. получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен (стратегия "снятия сливок"); блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологии, услуги (патенты, лицензии); 2. отсутствие товаров – заменителей; 3. создание имиджа предприятия – новатора. Необходимые рыночные условия: 1. отсутствие аналогов продукции; 2. наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества; 3. наличие инвесторов. Требования к организации производства и управления: 1. высокая квалификация персонала; 2. венчурная организация бизнеса, особенно на первоначальных этапах. Дестабилизирующие факторы: 1. высокие издержки на начальных этапах разработки; 2. потребности в крупных инвестициях; 3. противодействие рынка; 4. незаконная имитация новшеств другими фирмами; 5. высокий риск банкротства. 6. 5 Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменение во внешней среде. Например, для того, чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Предприятие, выбравшее данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если оно сделает это быстрее своих конкурентов, ему представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового/модифицированного товара/услуги. Данная стратегия является наиболее «любимой» предприятиями- имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. Предприятия, реализующие данную стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка. Основной принцип деятельности – выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возможность быстрой переориентации производства, изменения технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени. Преимущества стратегии: 73 1. получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию; высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара; 2. небольшое количество товаров – заменителей; 3. создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей. Необходимые рыночные условия: 1. спрос на продукцию не эластичен; 2. вход в отрасль и выход из нее не представляют трудностей; 3. небольшое количество конкурентов; 4. нестабильность рынка. Требования к организации производства и управления: 1. небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации; проектная структура; 2. высокая степень мобильности персонала; 3. развитая маркетинговая служба; 4. исследования, ориентированные только на высокорентабельные не долгосрочные проекты. Дестабилизирующие факторы: 1. высокие удельные издержки; 2. отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе; 3. большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды; отсутствие гарантий в получении прибыли; 4. высокий риск банкротства. |