История возникновения, понятие и сущность стратегичекого менеджмента
 Скачать 1.31 Mb.
|
|
Глава 14 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ В ОТРАСЛЯХ С НИЗКИМ УРОВНЕМ КОНЦЕНТРАЦИИ (ФРАГМЕНТАРНЫХ ОТРАСЛЯХ) 14.1 Характеристика отрасли с низким уровнем концентрации 14.2 Разработка стратегии 14.1 Характеристика отрасли с низким уровнем концентрации Низкий уровень концентрации означает, что ни одна из фирм отрасли не имеет существенной доли рынка и не способна оказывать значительного влияния на итоговые результаты функционирования отрасли в целом. Как правило, отрасли с низким уровнем концентрации состоят из большого числа компаний мелкого и среднего размера, многие из которых находятся в руках частных владельцев. Важным моментом, создающим уникальность этих условий конкуренции, является отсутствие лидеров рынка, обладающих силой воздействия на происходящие в ней явления. Фрагментированные отрасли существуют во многих сферах экономики. Они наиболее распространены в следующих секторах: • услуги; • розничная торговля; • оптовая торговля; • производство изделий из дерева и металла; • сельскохозяйственное производство; • шоу-бизнес. Причины низкого уровня концентрации отрасли 1. Исторические причины. 115 2. Низкие барьеры вхождения, что является причиной наличия большого числа мелких фирм. 3. Отсутствие экономии на масштабе или кривой обучения. Большинство низкоконцентрированных отраслей характеризуются отсутствием существенной экономии на масштабе или кривых обучения, поскольку представляют простые операции обработки или сборки, имеют высокую трудоемкость операции, связаны с оказанием персональных услуг или не поддаются механизации или стандартизации. 4. Высокие транспортные расходы. Высокие транспортные расходы ограничивают эффективный размер производственной единицы, несмотря на экономию на масштабе. Соотношение транспортных расходов и экономия на масштабе определяет величину территории, которую может эффективно обслуживать производственная единица. 5. Высокая стоимость запасов или неустойчивые колебания сбыта. В этом случае объем производства так неустойчив, что мешает созданию крупных капиталоемких производств и их равномерному функционированию. Ситуация аналогична, если объем продаж колеблется в значительных пределах и компания, располагающая собственными производственными мощностями не имеет преимуществ перед конкурентами. 6. Высокий уровень дифференциации продукта, особенно если он основан на имидже. Высокий уровень дифференциации продукта, основанный на имидже, может ограничивать размеры фирм и обеспечивать прикрытие, позволяющее выживать неэффективным фирмам. Крупные размеры несовместимы с имиджем эксклюзивности. 7. Барьеры для выхода. При наличии барьеров для выхода фирмы остаются в отрасли и тем самым тормозят концентрацию. Для отраслей с низким уровнем концентрации характерны не только экономические, но и управленческие барьеры. В них могут существовать конкуренты, имеющие цели, не ориентированные на прибыль. 8. Государственное запрещение концентрации. Законодательные ограничения препятствуют концентрации в таких отраслях, как электроэнергетика. 9. Новизна. Отрасль может быть фрагментированной только потому, что она нова и ни одна фирма еще не выработала навыки и ресурсы, необходимые для обладания значительной долей рынка. 10.Недостаток ресурсов или навыков у действующих в отрасли фирм. Например, когда налицо потенциал экономии на масштабе в производстве, не фирм нет капитала или опыта для строительства крупных производственных мощностей или средств для вложений в вертикальную интеграцию. Они могут также испытывать недостаток ресурсов или навыков для создания собственных каналов сбыта, систем обслуживания, специализированных структур логистики или сетей франчайзинга, которые могли бы привести к концентрации. 116 11. Недальновидность участников отрасли. Даже если фирмы имеют ресурсы, чтобы содействовать концентрации они могут испытывать психологическую привязанность к традиционно практике, сохраняющей дробную структуру отрасли. Возможна также неспособность воспринимать изменения. Если присутствуют два предшествующих условия, отрасли, уже вполне с зревшие для концентрации, могут оставаться раздробленными длительное время из-за отсутствия внимания со стороны внешних фирм. Если в отрасли с низким уровнем концентрации не присутствует ни один из приведенных факторов, то это предоставляет значительные стратегические шансы для компании. 14.2 Разработка стратегии Разработка стратегии в низкоконцентрированных отраслях принимает два направления: во-первых, это принятие мер по повышению концентрации в отрасли. Стратегия концентрирования может принести значительные выгоды, поскольку издержки вхождения в отрасль, по определению, низки и конкуренты, как правило, невелики и относительно слабы, чтобы оказать значительное противодействие. 1. Создание экономии на масштабе или кривой обучения. Консолидация может произойти в результате технологических изменений, ведущих к появлению экономии на масштабе или кривой обучения. Инновации, создающие экономию па масштабе в сфере маркетинга, также могут способствовать консолидации отрасли. Например, широкое использование телевидения как средства рекламы игрушек сопровождалось значительной концентрацией в этой отрасли. Подобные выводы можно отнести также к созданию экономии на масштабе в других функциональных сферах, в том числе в сфере сбыта, обслуживания и т.д. 2. Стандартизация разнообразного рыночного спроса. Выпуск товарных новинок или маркетинговые инновации могут вести к стандартизации запросов рынка. Например, создание нового продукта может сблизить вкусы покупателей; внесение изменений в дизайн изделия может заставить покупателей оценивать стандартный продукт выше, чем дорогостоящий эксклюзивный, и существенно снизить затраты. 3. Нейтрализация или отделение факторов, в наибольшей степени способствовавших слабой концентрации. Когда причины низкого уровня концентрации сосредоточены в процессе производства или предоставления услуг, их преодоление требует «разъединения» производства и остального бизнеса. Если покупательские сегменты многочисленны или высокий уровень дифференциации продукта обусловливает предпочтения эксклюзивности преодоление препятствий концентрации возможно путем использования разнообразных и обладающих 117 четкими отличительными особенностями брендов и стилей упаковки. Данный подход к преодолению раздробленности отрасли основан на осознании того факта, что ее коренная причина не может быть устранена. Стратегия состоит в том, чтобы нейтрализовать раздробленные элементы бизнеса и дать возможность проявиться преимуществам концентрации в других элементах. 4. Осуществление приобретений для достижения критической массы. В некоторых отраслях, в конечном счете, возможно достижение преимуществ концентрации, но достичь значительной доли рынка постепенными мерами чрезвычайно сложно, так как этому мешают факторы раздробленности Во-вторых, стратегия сохранения низкой концентрации, в том случае если существующее положение открывает благоприятные перспективы. 1.Тщательно управляемая децентрализация. Поскольку для функционирования во многих раздробленных отраслях свойственна потребность в высоком уровне персонального обслуживания, управлении на местах, интенсивной координации и строгом контроле, эффективная альтернатива ведения конкуренции состоит в тщательно управляемой децентрализации. Вместо расширения масштабов операций в одном или нескольких местах эта стратегия направлена на сознательное сохранение отдельных небольших, по возможности автономных, оперативных подразделений и поддерживается строгим централизованным контролем и основанным на результатах вознаграждением менеджеров на местах. 2. Создание производственных единиц «по формуле». Создания эффективных, низкозатратных производственных мощностей, размещаемых во многих местах. Такая стратегия включает проектирование стандартной производственной единицы — будь то завод или пункт обслуживания — и отработку процесса строительства и введения в эксплуатацию с минимальными затратами. Таким образом, фирма экономит инвестиции по сравнению с конкурентами и/или обеспечивает более привлекательное или эффективное размещение бизнеса. 3. Увеличение добавленной стоимости. Продукты или услуги многих фрагментированных отраслей, в том числе потребительские товары, с трудом поддаются дифференциации. Например, многие предприятия оптовой торговли специализируются на идентичных группах товаров. В подобных случаях эффективная стратегия может состоять в увеличении добавленной стоимости за счет предоставления при продаже дополнительных услуг, организации операций, но доводке продукта (например, обрезки до нужного размера, пробивания отверстий и т.п.) или предпродажной сборки компонентов. Такие операции могут способствовать достижению более высокой дифференциации продукта, а значит, и большей прибыли. В некоторых случаях увеличение добавленной стоимости может быть достигнуто путем вертикальной интеграции производства с последующими стадиями оптовой или розничной торговли. 118 4.Специализация по типу продукта или продуктовому сегменту. Если низкий уровень концентрации отрасли существует благодаря или наряду с широкой производственной специализацией и номенклатурой изделий, успешная стратегия может состоять в ограниченной специализации по группе продуктов. Этот подход представляет собой разновидность стратегии фокусирования. Он может способствовать достижению фирмой определенной рыночной власти в отношении поставщиков за счет увеличения объемов поставок, а также повышению уровня дифференциации продукта в отношении потребителей за счет более высокой оценки ими квалификации и имиджа производителя как специалиста в конкретной области производства. Стратегия фокусирования позволяет фирме быть лучше информированной в данной области производства, а также потенциально улучшить осведомленность потребителей и обеспечить предоставление услуг в конкретной области. Издержками данной стратегии специализации могут быть некоторые ограничения перспектив роста фирмы. 5. Специализация по типу потребителей. Если низкий уровень концентрации ведет к интенсивной конкуренции в отрасли, фирма может извлечь потенциальную выгоду за счет специализации на конкретной категории потребителей. Возможна специализация, например, на немногочисленных потребителях с самым малым объемом закупок и, следовательно, с наименьшей рыночным влиянием. Специализация на потребителе, как и специализация на продукте, способствуя более высокой прибыльности фирмы, может в то же время ограничить перспективы ее роста. 6. Специализация по типу заказов. Чтобы приспособиться к интенсивной конкуренции в отрасли с низким уровнем концентрации, фирма может независимо от типа потребителей специализироваться на конкретном виде заказов. Один из подходов состоит в обслуживании только небольших заказов, когда потребитель желает немедленной доставки и менее чувствителен к цене. При другом подходе фирма может обслуживать только эксклюзивные заказы с тем, чтобы воспользоваться меньшей чувствительностью к цене или создать издержки переключения. Опять-таки, ценой такой специализации может быть ограничение объемов операций. 7. Географическое фокусирование. В случаях, когда достижение существенной доли рынка в масштабах всей отрасли невозможно или когда отсутствует экономия на масштабе в рамках всей экономики страны (или даже возможен отрицательный эффект масштаба), значительная экономия может достигаться при сосредоточении на отдельном географическом районе и концентрации в нем производственных мощностей, маркетинговой и сбытовой деятельности. Такая политика может дать экономию в сфере сбыта, повысить эффективность рекламы, создать единую оптовую базу и т.д. С другой стороны, наличие разрозненных частей бизнеса в нескольких географических районах усугубляет проблемы конкуренции в отрасли с 119 низким уровнем концентрации. Стратегия географического фокусирования показала свою эффективность в торговле продовольственными товарами, которая остается раздробленной отраслью, несмотря на присутствие нескольких крупных национальных сетей. 8. Стратегия крайней экономии. В условиях интенсивной конкуренции и низкой прибыльности во многих слабо концентрированных отраслях простой, но действенной стратегической альтернативой может быть строгая приверженность к такой конкурентной позиции, как сохранение низких накладных расходов, низкой квалификации занятых, жесткому контролю над издержками, вниманию к любым деталям. Такая политика дает фирме наилучшие позиции для ведения ценовой конкуренции и, несмотря на это, позволяет получать прибыль выше средней. Глава 15 СТРАТЕГИИ КОМПАНИЙ, ЗАНИМАЮЩИХ РАЗЛИЧНЫЕ ОТРАСЛЕВЫЕ ПОЗИЦИИ 15.1 Стратегии для лидеров отрасли 15.2 Стратегии для предприятий, следующих за лидером 15.3 Стратегия для слабых предприятий и предприятий в кризисном состоянии 15.1 Стратегии для лидеров отрасли Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны. Целью стратегий для лидирующих предприятий является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер - предприятие, чья рыночная доля превосходит рыночные доли прочих предприятий и вероятность ее значительного снижения минимальна. Можно выделить три стратегии для лидеров. Первая – перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе ''лучшая защита – нападение'', или – ''есть только два вида движения: вперед и назад''. Данная стратегия подразумевает позитивное отношение на предприятии к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, в том числе радикального характера новых. товаров; и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического значения, с точки зрения антимонопольного законодательства, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю. 120 Вторая - стратегия усиления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю. Стратегия может потребовать: - увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР; - вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, похожей на торговые марки конкурентов; - изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов предприятия на товары конкурентов; - расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты; - поддержания высокой конкурентоспособности продукции; - расширения производственного и маркетингового потенциалов с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов; - осуществления значительных инвестиций в развитие технологий; - осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами; - заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами. К данной стратегии наиболее часто прибегают предприятия, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также предприятия, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны. Третья - стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа предприятия, не прощающего попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии предприятие делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такие предприятие оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить, часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д. 15.2 Стратегии для предприятий, следующих за лидером Такие предприятия могут быть разделены на две группы - агрессоры и спокойные последователи. Первые не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых предприятий рыночные доли. Вторые хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями. 121 Функциональные стратегии предприятий, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности. Первая - увеличение рыночной доли, вторая - уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться. через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым предприятиям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштабов являются одним из ключевых факторов успеха; основные проблемы, с которыми они сталкиваются - недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштабов, сложность завоевания признания у потребителей, невозможность широко рекламироваться, сложности в получении необходимых капиталов и др. В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, предприятия могут прибегнуть к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ. Первая - стратегия, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также статистически соответствующей целям предприятия. Вторая – стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами. Третья – стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства. Четвертая – стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии предприятия обычно реагируют, а не инициируют. Пятая - стратегия роста посредством приобретений. Предприятия, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов. Шестая – стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж предприятия с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т.д. Статистика показывает, что прибыльность предприятий в отраслях с незначительными эффектами масштабов слабо коррелирует с их размерами. 15.3 Стратегия для слабых предприятий и предприятий в кризисном состоянии У предприятий, занимающих слабую позицию на рынке, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая - оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у предприятия имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы. 122 Вторая - стратегия агрессивной зашиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий. Третья - стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации. Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование предприятия в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии предприятие сокращает свою рыночную долю и финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий - максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов. Существует несколько индикаторов целесообразности применения стратегии снятия урожая: - долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны; - снижение усилий по поддержанию КП не приведет к резкому падению продаж; - восстанавливать бизнес слишком дорого или невыгодно; - сохранять рыночную долю предприятия становится все сложнее и дороже; - предприятие может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере; - данная сфеpa бизнеса не является основной в портфеле; - данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле Пятая – комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий . В некоторых случаях перед предприятием возникает вопрос: сможет ли оно выжить в сложившихся условиях и пережить кризис? В таких случаях ему предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии. Ниже перечислены возможные причины, порождающие необходимость применения стратегии глобальной экономии: - общеэкономический спад; - резкое увеличение банковских процентных ставок по кредитам; - политическая и экономическая нестабильность; 123 - внезапное снижение рыночного спроса; - ужесточение государственного регулирования; - внутриорганизационный финансовый кризис, вызванный, например, досрочным отзывом заемных оборотных средств или непролонгацией кредита. Наиболее распространенной причиной возникновения кризиса является неадекватная оценка перспектив предприятия, например, завышенные перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов. Стратегия может реализовываться посредством: - принятия серьезных внутренних мер по экономии с. целью сокращения затрат и повышения эффективности; - увеличения валового дохода; - выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения - к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая; - комбинированных усилий. Сокращение затрат необходимо для повышения рентабельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат - таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и т. д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов. Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала и т. д. Продажа сфер бизнеса становится актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например, оборудования, зданий, патентов, запасов и т.д. Наиболее часто допускаемой ошибкойпри реализации стратегии глобальной экономии является ее запоздалое применение. |