организационных
документов:
1)системы целей как основы оргструктуры управле- ния;
2)общей организационной структуры, а также орга- низационных структур подразделений;
3) штатного расписания;
4)должностных инструкций (описаний рабочих мест)
специалистов и руководителей. Этот вид докумен- та может использоваться как основа расчета тру- доемкости выполнения должностных функций.
Качественная оценка потребности в персонале представляется более сложным видом прогноза, по- скольку она вслед за анализом должна учесть ценност- ные ориентации, уровень культуры и образования,
профессиональные навыки и умения того персонала,
который необходим организации.
Особую сложность представляет оценка потреб- _
ности в управленческом персонале. В этом слу-
чае необходимо учесть как минимум возможности персонала определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприя- тия и осуществить формирование оптимальных управ- ленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Осуществление качественной оценки персонала возлагается на специалиста кадровой службы, обла- дающего не только знаниями методики осуществле- ния оценки персонала, но и знающего специфику деятельности персонала, имеющего опыт работы, на его ценностные ориентации, мотивационные состав- ляющие и факторы, на них влияющие, и амбиции в от- ношении карьерного роста.
Качественное определение потребности в персо- нале создает основу для планирования издержек орга- низации, целью которого является снижение расхо- дов на оплату персонала.
40. НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИВ качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нор-мы управляемости.При расчете нормы управляемости необходимо учи- тывать следующие факторы:1) цель и сферу деятельности организации (если это промышленное производство, то границы норм управ- ляемости могут быть значительно завышены); 2)тип организационной структуры организации (для многомерных организаций сложно определить нор- мы управляемости). В качестве общих рекомендаций по установле- нию норм управляемости можно принять следующие: 1) норма управляющего персонала составляет 5-7 че- ловек Для руководящих должностей в подразде- лениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от зара- нее намеченной технологии процесса; 2) норма управляющего персонала составляет 10-12 че- ловек для руководящих должностей в подразделе- ниях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартом организационно-управленческими процедурами; 3) в любом случае норма управляющего персонала не должна превышать 15-17 человек, иначе коллек- тив становится неуправляемым. Применяемый в расчетах по всем методам опреде- ления численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероят- ное отсутствие персонала на рабочих местах в тече- ние планового промежутка времени из-за: 1)болезни; 2) очередного или дополнительного отпуска; V4 1 . ПОНЯТИЕ НАЙМА ПЕРСОНАЛАНаем - это совокупность последовательных меро- приятий по поиску, подбору и отбору персонала. Задачей найма персонала является удовлетворе- ние в перспективе потребности в кадрах за счет внут- ренних и внешних источников. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными прави-лами:1) всегда проводить поиск кандидатов внутри органи- зации, так как это более выгодно для организации; 2) использовать по меньшей мере два метода при- влечения кандидатов со стороны. Требования к процедуре найма персонала:1) организационная целесообразность найма новых сотрудников. Расширение штата сотрудников не должно противоречить целям и интересам органи- зации; 2) экономическая обоснованность выгодности при- влечения кадровых ресурсов. Увеличение числен- ности кадров должно приносить организации эко- номический эффект; 3)установление четких требований к кандидатам, ко- торые должны быть понятно и четко сформулирова- ны в документе, регламентирующем найм, и в инфор- мационном листке, ориентированном на кандидата; 4)документационное оформление процесса найма. Как правило, издается приказ или распоряжение ру- ководителя, в котором обосновывается необходи- мости привлечения новых сотрудников и описыва- ются требования к кандидату и процедуре найма; 5) привлечение законных источников поиска персо нала; 42. ИСТОЧНИКИ НАЙМА ПЕРСОНАЛАКогда организации необходимо принять новых ра- ботников, встает проблема,где искать потенциальных работников. Источники найма персонала. 1. Внутренние источники. Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного пред-приятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство ком- паний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: работник нашего предприя- тия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотруд- ников. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленче- ских кадров, как перемещение руководителей. Методы набора персонала из внутреннего источни- ка разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, по- просить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Использование данного источника осуществ- ляется: 1)при стремлении к формированию минимальной численности персонала; 2) при перераспределении персонала; 3)при перемещении персонала, например уход чело- века, находившегося на определенной ступени пи- рамиды, компенсируется повышением на ступень- ку персонала с низших уровней. К преимуществам использования внутренних ис- точников можно отнести то, что для организации про- V должается работа с сотрудниками, которые уже извест- ны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Недостатки:1) возможен риск осложнений личных взаимоотноше- ний между сотрудниками; 2) может возникнуть «семейственность». 2. Внешние источники - все то неопределенное количество людей, способных работать в организа- ции, но не работающих в ней в настоящий момент. К ним относят следующее. Обращение в государственную службу заня-тости. Таким образом зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со среднеспе- циальным образованием. Следующий вариант подбора сотрудников - поисксреди выпускников высших учебных заведений,а также по рекомендациям друзей и знакомых, исполь- зование базы данных. Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансияхна радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ. А вот использование Интернета работодателя- ми практически не применяется, ибо тематические серверы принадлежат рекрутинговым компаниям, ко- торые таким образом просто переносят часть своей работы в сеть. Клиенты и поставщики могут предложить необ- ходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними. К преимуществам использования внешних источ- ников привлечения персонала можно отнести возмож- ность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы. К недостаткам - трудности адаптации нового со- трудника, возможное ухудшение морально-психоло- гического климата среди давно работающих. 6) соблюдение законности во время реализации про- цедуры найма - соблюдение прав всех претенден- тов независимо от пола, национальности уровня до- хода и социального положения. Собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руково- дителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо поэтому повы- сить свою квалификацию в его применении, напол- нить конкретным содержанием технологию собеседо- вания в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов со- беседования и представления заключений. Наибольшее значение уделяется формальным под- тверждениям квалификации и опыта работы кандида- тов, которые компании получают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Частные компании при само- стоятельном отборе персонала используют не только стандартные методы, но стараются внедрять и нова- торские идеи. При найме персонала в современных условиях необ- ходимо учитывать личностные психологические харак- теристики кандидатов с целью повышения эффектив- ности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психо- логов, которым поручается тестирование персонала организации. Современным методом найма персонала организа- ции является методика открытого рекрутинга,которая позволяет быстро и очень качественно осу- ществить выбор именно тех кандидатов, которые реаль- но достойны работы в компании в силу своих личных качеств и профессиональной подготовки. 3)отпуска по учебе; 4) прочих уважительных причин. Указанный коэффициент пересчета можно опреде- лить исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного .про- межутка времени через отношение числа фактиче- ских рабочих дней к общему числу календарных рабо- чих дней. В совокупности с использованием коэффициента нормы управляемости необходимо разработать орга-низационный и финансовый план укомплекто-вания, который включает: 1) разработку программы мероприятий по привлече- нию персонала организации; 2) разработку или адаптацию методов оценки персо- нала организации; 3) расчет финансовых затрат на привлечение и оцен- ку персонала организации; £ \ j 4)реализацию оценочных мероприятий; СО 5) разработку программ развития персонала органи- зации; 6)оценку затрат на осуществление программ разви- тия персонала организации. Наиболее сложной из всех проблем представляет- ся составление достаточно точных и измеряемых систем параметров личностных и квалификационных характеристик как работающего персонала, так и тре- буемого, поскольку неконкретные или неизмеряемые (хотя бы косвенно) параметры могут привести к зна- чительным погрешностям в кадровой работе. Расчет нормы управляемости можно определить в разрезе технологических цепочек, отдельных произ- водств, структурных единиц, подразделений, функций управления с последующим сведением в единый сводный блок потребностей в персонале по катего- риям работников на рассматриваемую перспективу. СО43. ОТБОР ПЕРСОНАЛА.ЭТАПЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛАОтбор персонала - это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятель- ности и заканчивается приемом специалиста на ра- боту. Успешность подбора зависит от многих причин, знаний, навыков, умений специалистов, занимающих- ся этими проблемами. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Менеджеры в свою очередь стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. Этапы предварительной подготовки при от-боре персонала:1) анализ содержания работы - это процесс систе- матического и подробного исследования содержа- ния работы; 2) описание характера работы (должностная инструк- ция) - основные задачи, требуемые навыки, ответ- ственность и полномочия исполнителя; 3)требования к персоналу(требования, предъявляе- мые работой) - точный минимум требований, кото- рым должен удовлетворять претендент. Этапы отбора персонала.Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее - познакомиться с кандидатом, выяснить подробнее об его образовании, опыте ра- боты, коммуникативных навыках. Оттого, насколько профессионально проведена первая ступень, зави- сит дальнейшая работа с кандидатом. Затем наступает этап заполнения специальногобланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопро- сы личного характера (дата рождения, место рожде- V4 4 . КРИТЕРИИ И МЕТОДЫОТБОРА ПЕРСОНАЛАКритерии по отбору кандидата:1) образование — необходимо изучить продолжи- тельность и тип образования, его соответствие рас- сматриваемой работе; 2) опыт - одним из способов определения его явля- ется установление рейтинга трудового стажа, от- ражающего время, на протяжении которого чело- век работал в данной организации; 3) физические (медицинские) характеристики,которые должны соответствовать типу, напряжен- ности и сложности выполняемых работ. Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внима- тельным, уметь работать с большими объемами ин- формации, обладать хорошей памятью на цифры, вы- сокой помехоустойчивостью и работоспособностью; 4) персональные характеристики и типы лично-сти - социальный статус, возраст, тип личности; 5) достоверность и обоснованность методов от-бора. Достоверность метода отбора характеризу- ет его неподверженность систематическим ошиб- кам при изменениях, т. е. его состоятельность при различных условиях. Обоснованность показывает, с какой степенью точности данный результат, ме- тод или критерий прогнозируют будущую результа- тивность тестируемого человека. Методы отбора:1) отборочное собеседование. Его целью являет- ся получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять; 2) тестирование Во время тестирования психолог получает массу косвенной ценной информации о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуа- ции; насколько он способен принимать правила 45. ПОНЯТИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА. АНАЛИЗИ ОПИСАНИЕ РАБОТЫ И РАБОЧЕГО МЕСТАРабочее место является первичным звеном произ- водственного процесса в создания материальных цен- ностей. Систему организации рабочего места с пол- ным правом считают показателем организованности всего предприятия, так как она характеризует качество и слаженность работы всех служб предприятия. Составляющие рабочего места:1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, орга- низации труда, оперативным планированием произ- водства; 2)задачи планирования трудовых ресурсов и капи- тальных вложений. В задачах первой группы рабочее место рассматри- вается как зона трудовой деятельности одного рабо- чего или звена (бригады), как часть производственно- го пространства. Для задач второй группы рабочее место надо рассматривать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой. В трудоресурсноу аспекте рабочее место - это сфера приложения труда одного работника соответ- ствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Анализ рабочего места - дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через деятельность, которая на нем совершается, а с другой - через тре- бования по отношению к образованию, опыту и ответ- ственности, необходимым для успешного выполне- ния деятельности на этом месте. Анализ рабочего места состоит из двух частей:1) описание рабочего места - перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используют - V ся на данном рабочем месте); 2)спецификации рабочего места - перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и успешному выполнению задачи (по выполнению работы) на данном рабочем месте. Важную роль в анализе рабочего места играют проек- тирование рабочего места, а также связанные с проектированием рабочего места задачи по улуч- шению качества производственной среды и трудовой жизни. Анализ рабочего места проводится для последую- щего решения многих важных организационных и кад- ровых проблем:1 )для проектирования рабочего места; 2) для поиска необходимых организации сотрудников; 3)для объективного отбора сотрудников; 4) для осуществления формальной оценки совершен- ной сотрудником деятельности (проделанной им работы); 5) для квалификационной подготовки и переподготов- ки персонала; 6) для организации карьеры сотрудников; 7) для материального и морального стимулирования персонала; 8)для обеспечения техники безопасности труда на рабочем месте. Любое рабочее место на предприятии должно наи- лучшим образом отвечать своему назначению и обес- печивать при этом выполнение основных и вспомо- гательных работ с наименьшими затратами труда. Организацию труда на рабочем месте определя- ют следующие факторы: разделение и кооперация труда; совершенствование организации и обслужи- вания рабочих мест; рационализация приемов и ме- тодов труда; создание благоприятных условий труда; повышение квалификации кадров; совершенствова- ние нормирования и стимулирование труда; воспита- ние сознательного творческого отношения к труду. игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пы- тается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т. д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или по крайней мере поводов к размышлению. Если кандидат занимает предложенную вакансию, становится понятно, на что стоит обратить особое внимание во время ис- пытательного срока. Виды тестов.Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования канди- дата. Могут использоваться как тесты общего интел- лекта, так и специальные, направленные на различ- ные разновидности интеллекта. | 
Скачать 0.7 Mb.