Инструменты непрерывного обучения:
1) использование результатов оценки труда и персо- нала, выявляющее проблемы, с которыми сталки- ваются работники;
2)анализ плана технического обновления;
3) оценка специфики общих программ подготовки, ко- торую проходят студенты колледжей и университе- тов, приходящие на работу в организацию;
4)диагностика среднего уровня подготовленности новых сотрудников.
Сферы применения результатов обучения:
1) пополнение недостающих знаний;
2)исправление недостатков в выполнении работни- ком должностных обязанностей;
3) доведение до автоматизма навыков работы в кри- зисных ситуациях;
В организациях существует потребность в обуче- нии, включающем в себя переподготовку и повыше- ние квалификации работников.
Обучение кадров отображается в документах, как то:
1) планы по подготовке кадров;
2) программы обучения;
3) годовой отчет по обучению кадров;
4)хозяйственные договоры на обучение кадров;
5) личные дела работников;
6)дипломные (выпускные) работы;
7) отчеты о стажировках работников.
2)технологии процесса управления адаптацией;
3)информационного обеспечения этого процесса.
Организационные решения по технологии
процесса управления адаптацией:
1) организация семинаров, деловых игр, курсов и тому подобного по различным аспектам адаптации;
2) проведение индивидуальных бесед руководителя,
наставника с новым сотрудником;
3)интенсивные краткосрочные курсы для руководи- телей, впервые вступающих в эту должность;
4) проведение организационно-подготовительной ра- боты при введении новшеств;
5)специальные курсы подготовки наставников - «шко- лы наставников»;
6) использование методов постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одно- временно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систе- му дополнительного поощрения сотрудника за ус- пешное решение поставленных задач;
7) выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного со-
1
вещания, совета директоров и т. п.);
8) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллек- тивом;
9) подготовка замены кадров при их ротации;
10)проведение в коллективе подразделения'специаль- ных ролевых игр по сплочению сотрудников и раз- витию групповой динамики.
Процесс управления адаптацией требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспе- чивающих быстроту и успешность адаптации.
Центр тяжести информационного обеспечения про- цесса адаптации лежит на сборе и оценке объектив- ных и субъективных показателей ее уровня и длитель- ности.
5)особенности организации труда, реализующих мо- тивационные установки сотрудника;
6) наличие отработанной системы внедрения нов- шеств;
7) гибкость системы обучения персонала, действую- щей внутри организации;
8 Особенности социально-психологического клима- та, сложившегося в коллективе;
9)личностные свойства адаптируемого сотрудника,
связанные с его психологическими чертами, воз- растом, семейным положением и т. п.
Факторы трудовой адаптации - это условия,
влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объек- тивные.
Объективные - это факторы (в трудовой организа- ции, связанные с производственным процессом), кото- рые в меньшей степени зависят от работника. Это уро- вень организации труда, механизация и автоматизация СМ
производственных процессов, санитарно-гигиенические ^ J - условия труда, размер коллектива, расположение пред-
. приятия, отраслевая специализация и т. д.
К субъективным (личностным) факторам от- носятся:
1) социально-демографические характеристики работ- ника (пол, возраст, образование, квалификация,
стаж работы, социальное положение и т. д.);
2) социально-психологические (уровень притязаний,
готовность трудится, практичность, быстрота ориен- тации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабель- ность, восприятие самого себя и способность фор- мировать у других чувство ответственности и т. д.);
3)социологические (степень профессионального ин- тереса, степень моральной и материальной заин- тересованности в эффективности и качестве тру- да, наличие установки на повышение квалификации и образования и т. д.).
58. ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛАОбучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
Целью создания отдела обучения персонала явля- ется постоянное повышение квалификации персона- ла и повышение его производительности.
Управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе служб по управлению персо- налом и большинства линейных менеджеров. Ведь только они могут располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выпол- няемой работе, а также о навыках, требующихся каж- дому подчиненному.
В области обучения службы управления персоналом отвечают за проведение научных исследований с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обу-
4^. чения и потребностей в нем; налаживания внешних кон-
СО тактов; сбора и анализа соответствующей информации.
Также они помогают руководителю организации в целях удовлетворения растущих потребностей компании раз- рабатывать и координировать программы обучения; кон- сультировать по вопросам обучения подразделений организации, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определять цели, подготавливать планы обучения, основанные на последних научных исследо- ваниях в области образования и в конечном результате обеспечивать итоговыми материалами по экономиче- ской эффективности системы обучения.
Если менеджер по управлению персоналом занят вопросами такого планирования, то линейный менед- жер решает проблемы обучения на своем уровне.
В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:
1) выявлять и способствовать реализации потребно- стей в обучении лиц, работающих в подразделении;
5 9 . МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.КЛАССИФИКАЦИЯ ФОРМ ПОВЫШЕНИЯКВАЛИФИКАЦИИНа практике сложились
две формы обучения пер-сонала организации: на рабочем месте и вне него.
Методы обучения персонала:1) обучение без отрыва от производства (теоретиче- ский курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии);
2) обучение с отрывом от работы в специализирован- ных профессионально-технических учебных заве- дениях и центрах подготовки кадров.
Обучение на рабочем месте является более деше- вым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обу- чению в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий,
смена ра- бочего места, ротация (направленные на приобрете- ние опыта), создание кружков качества, производ- ственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (пере- дачи) части функций и ответственности.
Планирование обучения персонала позволяет ис- пользовать собственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирова- ние создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям произ- водства на том же самом рабочем месте.
Обучение вне рабочего места более эффектив- но, но связано с дополнительными финансовыми за- т р а т а м и и отвлечением работника от его служебных
6 0 . ПОНЯТИЕ КАРЬЕРЫ И ЛИЧНОСТНЫХОРИЕНТАЦИИ. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙВ широком смысле
карьера может рассматривать- ся как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности,
обеспечивающего его устойчивость в потоке со- циальной жизни.
В узком смысле
карьера — это субъективно осо- знанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом на протяжении жизни чело- века. Это продвижение вперед по однажды выбран- ному пути деятельности.
Личностные ориентации включают такие поня- тия, как навыки и деловые черты.
Навыки - это способность после обучения выпол- нять свою работу грамотно. Умение читать, писать,
говорить, организовывать, руководить, критиковать и учить. Деловые черты представляют собой важную основу любого дела. К ним относят черты характера,
способствующие достижению профессиональных це- лей (целеустремленность, инициативность, энергич- ность, прагматичность и т.п.).
Цели усиления личностной ориентации:1) изменить и усилить возможности;
2) повысить самооценку;
3) достичь собственных целей;
4) достичь целей, которые стимулируют к дальнейше- му развитию.
Управление деловой карьерой - хорошо орга- низованная работа во всех сферах управления пер- соналом, позволяющая фирме не только обеспечи- вать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подго- товки и продвижения работников внутри фирмы.
Управление карьерой позволяет фирме в опреде-
V ленной мере быть независимой от колебаний внеш-
него рынка трудовых ресурсов, рднако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие воз- можности ориентироваться на сохранение и разви- тие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия.
Цель управления карьерой - сохранение накоп- ленного в организации опыта и квалификации, пре- дотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.
Основной особенностью планирования и реализа- ции карьеры является необходимость обеспечения взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодей- ствие предполагает
выполнение ряда конкретных за- дач, а именно:
1) соединение целей организации и отдельного со- трудника;
2)планирование карьеры конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуа- ций;
3)обеспечение открытости процесса управления карьерой;
4) устранение «карьерных тупиков», в которых практи- чески нет возможностей для развития сотрудника;
5)повышение качества процесса планирования карьеры;
6)формирование наглядных и воспринимаемых кри- териев.служебного роста, используемых в конкрет- ных карьерных решениях;
7) изучение карьерного потенциала сотрудников;
8)использование обоснованных оценок карьерного потенциала работников с целью сокращения нереа- листичных ожиданий;
9) определение путей служебного роста, которые по- могут удовлетворить количественную и качествен- ную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте.
обязанностей. При этом сознательно меняется сре- да, и работник отрывается от повседневной работы.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр,
разбор конкретных производственных ситуаций, про- ведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.
Уровни обучения:1) профессиональная подготовка. Осуществляется в целях получения рабочей профессии или спе- циальности и предусматривает разные уровни под- готовки. Существуют начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специа- листов с получением документа об образовании. Срок обучения от одного до шести лет;
2) повышение квалификации - основной способ обес- печения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и эко- номики. Выполняется на профессиональных курсах,
в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обуче- ния от одного дня до одного года;
3) переподготовка кадров предусматривает получение второй профессии или специальности. Выполняет- ся в учебных заведениях,
когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специаль- ностью. Срок обучения от двух месяцев до двух лет;
4) послевузовское дополнительное образование. Осу- ществляется для получения высшей профессио- нальной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения два-четыре года.
Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствую- щих требований обеспечить необходимую организа- цию процесса обучения, а также контроль его эффек- тивности и необходимую корректировку.
2)проводить консультации с менеджером по управ- лению персоналом относительно целенаправлен- ного обучения;
3) привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные ка- тегории работников персонала;
4) принимать решения о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения;
5) осуществлять анализ эффективности используемых обучающих программ.
В организациях обучение или переобучение регла- ментируется такими видами документов, как:
1) внешние - законодательное закрепление повыше- ния квалификации, методические отраслевые ука- зания;
2) внутренние - программы профессионального обу- чения организации, приказы по предприятию.
Отдел обучения персонала выполняет важную
задачу повышения квалификации персонала органи- зации. Его сотрудники должны отражать в личных де- лах лиц, прошедших обучение в той или иной форме,
результаты обучения и осуществлять анализ резуль- татов данного обучения. Современным направлени- ем деятельности отдела обучения является органи- зация программ по обмену опытом собственного персонала с другими предприятиями, подготовка ста- жировок.
Одной из важных современных функций службы пер- сонала является поиск внешних источников обуче- ния персонала - организаций, которые предлагают обучающие программы по курсам разных специаль- ностей. Таким образом, необходимо правильно оце- нить целесообразность использования подобного источ- ника и определить его эффективность.
6 1 . ВИДЫ КАРЬЕРЫКарьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессио- нальной деятельности проходит все стадии развития:
обучение,
поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профес- сиональных способностей, уход на пенсию. Эти ста- дии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера профессиональная (деловая) означа- ет, что конкретный работник в процессе своей про- фессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профес- сиональный рост, поддержку и развитие индивидуаль- ных профессиональных способностей, уход на пен-
"? сию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карье- ра может быть специализированной и неспециализи- рованной.
Карьера специализированная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей про- фессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последо- вательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в кото- рой он специализируется.
Карьера неспециализированная - этот вид карье- ры широко развит в Японии. Японцы твердо придер- живаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участ-
6 2 . ЭТАПЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ.СОДЕРЖАНИЕ И ЭТАПЫСЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГОПРОДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛАЭтапы деловой карьеры.Предварительный этап включает учебу в школе,
получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятель- ности, удовлетворяющего его потребностям и отве- чающего его возможностям.
Этап становления длится примерно пять лет
,в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необ- ходимые навыки, формируется его квалификация, про- исходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.
Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, на- чинается самовыражение как личности.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает воз- растной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совер- шенствования квалификации и происходит ее повыше- ние в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои зна- ния молодежи.
Этап завершения приходится на возраст от 60 до
65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумывать- ся о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кан-
у дидата на освобождающуюся должность.
V6 3 . РОТАЦИЯ КАДРОВРотация — это перемещение из одного подразде- ления организации в другое,
должна начинаться за- благовременно, когда руководители находятся на долж- ностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурент- ной основе. Его должна осуществлять специальная ко- миссия, состоящая из руководителей высшего звена
(директоров производств, филиалов, главных специа- листов и т. д.) с участием специалистов соответствую- щих подразделений управления персоналом и привле- чением при необходимости независимых экспертов.
Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизне- са. Она служит улучшению работы конкретных подраз- делений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи ме- неджеры не справляются со своими обязанностями.
Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста-управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать лич- ностный и профессиональный потенциал.
Предварительным этапом, предшествующим рота- ции и являющимся для нее основой, есть оценка пер- сонала.
Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подго- товке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.
Скачать 0.7 Mb.