Шпаргалка по управлению персоналом. Жданова Тамара Сергеевна
 Скачать 0.7 Mb.
|
|
Тесты на внимание и память могут быть включе- ны в тест интеллекта либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тести- ровать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания Личностные тесты предназначены для выявле- ния личностных особенностей, черт характера. На- бор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности челове- ка, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое вни- мание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100 % рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руко- водства или лидерства. ния, адрес, социальный статус и т. д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определе- ние уровня самооценки, отношение к разным явлени- ям социальной жизни. Следующий этап - интервью, в той или иной сте- пени структурированное и формализованное. Резуль- таты его могут быть получены как устно, так и в письмен- ной форме. Только при положительном результате всех преды- дущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования. Тестирование может быть психоло- гическим, профессиональным, психофизиологиче- ским, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирова- ния - так называемая батарея тестов, соответствую- щая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, инди- «з* видуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов СО была правильно сформирована и тест измерял имен- но те качества, которые являются важными для той или иной должности. Наконец, последний этап - проверка рекомен- даций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандида- та, можно не только выяснить о нем какую-либо ин- формацию, но и получить интересные сведения отно- сительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью картина становится почти законченной и ясной. Мероприятия по подбору специалиста заканчива- ются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю. 4 6 . МЕТОДЫ АНАЛИЗА РАБОТЫ Для осуществления анализа рабочего места необ- ходимо предварительно сделать общий анализ всей организации и деятельности, которая совершается в ней, для достижения ее основных целей. Этот ана- лиз осуществляется с помощью двух моделей (схем): организационной и процессуальной. Организационная схема показывает отношения между различными структурными звеньями в рамках той или другой организации. С ее помощью наглядно демонстрируются формальные связи и взаимодей- ствия. Это значительно облегчает формирование общего представления об организационной структу- ре той или иной фирмы в целом. Процессуальная схема. В отличие от организа- ционной процессуальная схема показывает, как раз- СО личные задачи и виды деятельности в организации СП связаны между собой. Если организационная схема дает представление о структуре организации, то с помощью процессуальной схемы можно сделать де- тальный анализ конкретных видов деятельности в ней. Методы анализа рабочего места: 1)наблюдение, т. е. прямая регистрация событий, имеет некоторые преимущества по сравнению с другими методами. Во-первых, информация ре- гистрируется наблюдателем независимо от субъек- тивных желаний посторонних лиц, во-вторых, со- бытия фиксируются в момент их свершения; в-третьих, регистрировать можно только объектив- ные факты, а не факты сознания; 2) интервью - целенаправленная беседа, задача которой - получить ответы на вопросы, предусмот- ренные программой исследования; 3) анкета - совокупность вопросов, ответы на кото- рые позволяют охарактеризовать рабочее место. 4 7 . СОДЕРЖАНИЕ ОПИСАНИЯ РАБОТЫ Стадии описания работы: 1)общая картина.функционирования организации в целом: рассматривается роль каждого рабочего места (процесса) в данной организации. После ее завершения составляются итоговые таблицы по струк- туре организации и диаграммы рабочего процесса; 2) решение аналитика того, как будет использоваться информация по анализу и проектированию рабоче- го процесса; 3)уделение основного внимания отбору тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться; 4)сбор с помощью определенных методов необхо- димых характеристик рабочего места, выявление целесообразных режимов работы и определение качеств, необходимых соответствующему испол- нителю; 5) описание рабочего места; 6) выработка спецификации рабочего места; 7) проектирование рабочего процесса. Проектирова- ние рабочего процесса - выбор рационального со- членения рабочих элементов, обязанностей и задач работника, чтобы он достигал наилучших результа- тов и сам получал при этом удовлетворение; 8)тщательная оценка и анализ вариантов проекта на предмет выявления и устранения их недостатков. Анализ работы тесно связан с разработкой прог- рамм управления персоналом и осуществляется по следующим направлениям: 1) подготовка описания рабочего места. В полном виде описание включает краткое изложение рабо- чего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, а также некоторые сведения V об условиях работы; 4 8 . ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА. ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Деловая оценка персонала - это целенаправ- ленный процесс установления соответствия качест- венных характеристик персонала (способностей, мо- тиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Цели: * 1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника; 2)стимулирование процесса повышения квалифика- ции работника; 3) контроль со стороны руководства за качеством тру- да подчиненных; 4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников; 5)решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными вы- платами; 6) необходимая корректировка всей работы с кадрами. Основные задачи: 1) выбор места в организационной структуре и уста- новление функциональной роли оцениваемого сотрудника; 2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; 3)определение степени соответствия заданным кри- териям оплаты труда и установление ее величины. Дополнительные задачи: 1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным во- просам; 2)удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Деловая оценка является важнейшей составляю- V щей процесса отбора и развития персонала. Виды деловой оценки: 1) оценка кандидатов на вакантную должность; 2)текущая периодическая оценка сотрудников орга- низации. Отечественная и зарубежная практика деловой оцен- ки кандидатов на вакантную должность позволяет го- ворить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных дан- ных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы); проверочные испытания; собеседование. Текущая периодическая оценка сотрудников орга- низации сводится к двум этапам: 1) оценке результатов работы и факторов, определяю- щих степень достижения этих результатов; 2) анализу динамики результативности труда за опре- деленный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на дости- жение результатов. Качественная система деловой оценки работ- ников является основой отбора кандидатов на повы- шение. Значительная часть требуемых данных может быть получена на основе обычной кадровой статисти- ки. Образование, опыт, способности, возможности, скорость творческого роста - эти и другие сведения о работниках, претендующих на повышение, должны ре- гулярно собираться и анализироваться кадровыми службами через листки по учету личного состава путем периодического анкетирования и интервьюирования в рамках работы по оценке персонала. Обычно оценку деловых качеств кандидатов на про- движение осуществляет администрация, однако вы- бор одного из нескольких кандидатов проводится аттестационными и квалификационными комиссиями в условиях достаточно широкой коллегиальности - с участием представителей коллектива, профсоюзных и других организаций. 2)спецификация рабочего процесса. В ней указаны личностные характеристики работника, необходи- мые для выполнения данного процесса; 3)проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязан- ностей и задач, связанных с данной рабочей долж- ностью; 4) подбор сотрудников и прием их на работу. Аналити- ческая информация обязательно учитывается при отборе работников на определенную должность, по- скольку помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувство- вать себя комфортно на данной работе; 5)оценка результативности труда. Здесь сравнивает- ся фактическая и плановая производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать приемлемый, этичный уро- вень производительности труда для конкретного ра- бочего места; 6) подготовка кадров и совершенствование квалифи- кации. Информация, полученная в результате ана- лиза рабочего процесса, используется для разра- ботки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации; 7)планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции (процесса) на другую по- лучает четкую и подробную информационную основу; 8)оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями ра- боты, риском для здоровья и т. д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соот- ветствующей оплаты работников; 9) безопасность труда. Она во многом зависит от пра- вильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов рабочего процесса, са- мого оборудования и других условий. Вопросы в анкете принято классифицировать по следующим основаниям. Во-первых, по содержа- нию их условно делят на две группы: вопросы о дея- тельности, фактах в прошлом и в настоящем, и вопросы о мнениях, оценках, мотивах респонден- тов. Во-вторых, по форме их делят на «открытые», когда ответ может быть дан в любой форме, как пожелает респондент, без каких-либо регламента- ции; и на «закрытые», если в его формулировке содержатся варианты возможных ответов (альтер- натив), респондент должен остановить выбор на каком-либо из них. Анкета заполняется опрашивае- мым самостоятельно, поэтому ее вопросы должны быть предельно ясны для респондентов. Практика анкетирования показывает, что анкета должна быть составлена так, чтобы на ее прочтение затрачива- лось не более 15-25 мин; 4)дневник. Регулярное ведение дневника является методом, который используется при анализе рабо- чего места в том случае, когда мы имеем дело со сложными видами деятельности, которые с большим трудом поддаются наблюдению и описанию (науч- ные работники, эксперты, высшие руководители). Для анализа рабочего места могут быть использо- ваны все четыре вышеперечисленных метода в комп- лексе или в различных комбинациях. На основе собранной информации (с помощью указанных выше методов) специалисты производят проектирование рабочего места. Все трудовые процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха. 4 9 . ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОЦЕДУРА ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Организационная процедура деловой оцен- ки предполагает выполнение следующих обязатель- ных мероприятий: 1) разработку методики деловой оценки (если это целе- сообразно, такая методика может быть приобретена) и привязку к конкретным условиям организации; 2)формирование оценочной комиссии с привлечени- ем непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специа- листов службы управления персоналом организа- ции или специализированных оценочных центров; 3) определение времени и места проведения дело- СО вой оценки; * N J 4) установление процедуры подведения итогов оце- нивания; 5) проработку вопросов документационного и инфор- мационного обеспечения процесса оценки (форми- рование полного комплекта документации в соот- ветствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации); 6) консультирование оценщиков со стороны разработ- чика методики или специалиста, владеющего ею. Принципы процедуры деловой оценки: ^объективность - оценка независима от чьего-то частного мнения или отдельных суждений; 2) надежность - оценка относительно свободна от влияния ситуационных факторов (настроения, по- годы, прошлых успехов и неудач); 3)достоверность в отношении деятельности - оце- ниваться должен реальный уровень владения на- 5 0 . РОЛЬ ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Его функции: 1) информировать всех подчиненных о нормативно- правовой базе, регламентирующей процедуру оцен- ки, о стандартных и специальных требованиях к оце- ниваемым; 2) формировать при необходимости оценочную комис- сию из состава руководящих сотрудников или спе- циалистов службы управления персоналом; 3) отвечать за объективность и полноту информацион- ной базы, необходимой для текущей периодической оценки; 4) осуществлять контроль за работой оценочной ко- миссией и за правильностью документационного оформления процедуры деловой оценки; 5) проводить предварительные беседы с сотрудника- ми ознакомительного и информационного характе- ра на предмет необходимости проведения деловой оценки и ее процедуры; 6) проводить оценочную беседу с сотрудником. Мне- ние будущего непосредственного руководителя яв- ляется определяющим фактором при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: 1) коллег и работников, имеющих структурные взаи- мосвязи с оцениваемыми сотрудниками; 2) подчиненных; 3) специалистов в области деловой оценки. А также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя V более высокого уровня организационной иерархии 5 1 . КЛАССИФИКАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ. МЕТОДЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Показатели деловой оценки могут характеризо- вать как общие моменты, равноценные для всех ра- ботников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показа- тели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональ- ным требованиям. Группы показателей оценки: 1) результативность труда; 2)профессиональное поведение; 3)личностные качества. В оценке результативности труда следует различать так называемые жесткие и мягкие показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измери- мы и охватываются информационной системой орга- низации. Показатели данного вида могут формулиро- ваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руко- водителя. Наиболее соответствуют «жестким» пока- зателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имею- щие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окру- жением: отдел маркетинга, отдел материально-тех- нического снабжения, отдел главного механика и т. п. «Мягкие» показатели оценки определяются зави- симостью от субъективного мнения оценщика и ис- пользуются в подразделениях с ограниченной возмож- ностью измерения конкретного результата (например, V в исследовательских подразделениях). Правила использования показателей: 1 )не отдавать явного предпочтения какому-то одно- му показателю и в целом данной группе показате- лей, так как это ведет к пренебрежению сотрудни- ками другими, зачастую не менее важными, аспектами деятельности; 2)определять необходимое количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все сущест- венные стороны результативности труда, но, с дру- гой стороны - не перегружали оценку. Показатели профессионального поведения услов- но делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения. Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления, как по отношению к самому себе: планирование деятель- ности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Данные показатели характе- ризуют степень создания работником своей функцио- нальной роли. Показатели непосредственного профессионально- го поведения охватывают такие стороны деятель- ности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, го- товность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п. Третья группа показателей оценки - личностные качества. Эта группа показателей связана с больши- ми проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных ка- честв, значительным субъективизмом при их восприя- тии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результатив- ности труда. (например, руководителя функциональной подсисте- мы, общей системы управления организацией). |