б) индивидуально-психологическими свойствами руководителя. Существует связь между стилем руководства и эффективностью группы, которая опосредствована спецификой ситуации, в которой функциони- руст группа, и носит нелинейный, вероятностный характер.
Обнаружено, например, что удовлетворенность групповым членством связана не столько с возможностью участвовать в выработке группового решения (демократический стиль), сколько степенью влияния члена группы на это решение и близостью этого решения к точке зрения субъекта. В ситуациях, близким к экстремальным Условия стресса, эмоциональная неустойчи-
вость, двусмысленная или критическая социальная ситуация) удовлетворенность членством наблюдалась в группах с авторита^^Ч 1 водителем. Связано это с тем, что одна из функций руководителя-^| дать индивида от ответственности, связанной с принятием решеню!^' I того, люди с различными ценностями и установками могут по-оаан 1 гировать на один и тот же стиль руководства. |
Фидлер Ф. выявил, что стиль руководства зависит от трех факт 1
характера руководителя, квалификации его сотрудников и ситуации, в 1
рой находится руководитель со своей группой.
Если в характере ярко проявляется стремление к доминированию, чело, век будет рассматривать других людей как средство достижения своей цели Он будет предпочитать авторитарный стиль руководства. Если человек умеет строить отношения с окружающими, определять их потребности и учитывать их (коммуникативные способности), такой человек может мотивировать лк*, дей. Если руководитель сочетает в себе коммуникативные способности и стремление к доминированию, то стиль руководства будет преимущественно кооперативным. Попустительский стиль эффективен при работе с людьми творческими и новаторами - дизайнеры, конструкторы, специалисты по рек* ламе. Другая важная черта характера - гибкость.
Русалинова А. А. выделила следующие параметры стиля руководства:
активность - пассивность руководителя в управленческом взаимодействии с подчиненными;
единоначалие — коллегиальность при принятии решений;
ориентация только на производственные или на производственные и социальные задачи;
директивный или побудительный характер воздействия руководителя ж на подчиненных при побуждении их к действию;
ориентация на развитие самостоятельности и инициативности подчиненных или на регламентацию их активности;
ориентация на положительные или отрицательные методы стимулирования подчиненных;
дистанционные или контактные отношения с подчиненными;
ориентация на централизацию или децентрализацию информационных потоков в группе;
наличие или отсутствие обратной связи между руководителем и группой.
Факторы, влияющие на формирование стиля руководства (Ревенко
Н.В.):
тип организации;
характер деятельности группы, организации;
стабильность или динамичность организации;
личные качества руководителя;
личные качества подчиненных;
структура организации;
7) особен!
Е) эколоп Динамик Движение руш ответствии с о Предаст
педвп
ВОСП1 гом совмести!
3) по м< начинают пр< тания (требуя Эффвт группы. Вли дована уров1 более высою ководства т\ со стороны ] спортсмена действий,» ний, внимш Стила более рсзу) такие комп к членам 1 полномочх целей, раж
СТВИЙ НДС!
эд.
В да Влх менения доводите ствню — задан.
Вл
чиям, та нельзя у него на услуг, в повода водите! задай *
особенности ситуации;
экология группы, организации.
Динамика стилей руководства была проанализирована Макаренко А.С. Движение руководителя в стилевом континууме «автократ - демократ» в соответствии с определенными стадиями развития группы.
Предложенная схема включает 3 стадии:
педагог единолично, авторитарно руководит коллективом;
воспитательные воздействия на коллектив осуществляются педагогом совместно с активом;
по мере единения, сплочения коллектива воспитательные требования начинают предъявляться всем коллективом, становящимся субъектом воспитания (требует коллектив).
Эффективность стиля руководства зависит от квалификации членов группы. Влияние стиля руководства на удовлетворенность группой опосредована уровнем мастерства группы. Так, на удовлетворенность спортсменов более высокого уровня мастерства особо влияют такие компоненты стиля руководства тренера как возможность действовать самостоятельно и внимание со стороны руководителя, а на удовлетворенность менее квалифицированных спортсменов больше влияют такие компоненты как четкая регламентация действий, возможность соучастия в выработке принимаемых тренером решений, внимание со стороны тренера.
Стиль руководства влияет на продуктивность деятельности группы - в более результативных группах тренеры в большей степени демонстрировали такие компоненты стиля руководства как постановка четких целей, близость к членам группы, развитие инициативности членов группы, делегирование полномочий. Такие компоненты стиля руководства как постановка четких целей, развитие инициативности членов группы и поощрение успешных действий членов группы, положительно влияют на самооценку группы.
Власть как форма воздействия на подчиненных Власть - это возможность влиять на других.
Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, переживания и т.п. другого индивида. Руководитель должен оказывать влияние таким способом, который ведет к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.
Власть требуется руководителю в дополнение к формальным полномочиям, так как он зависит от людей, которые ему не подчинены, которыми нельзя управлять напрямую. Руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег (например, по части информации и услуг, в осуществлении своих рекомендаций). Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также зависят от людей, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятель-
Они также могут быть использованы неформальным лидером, чтобы поме* тать достижению целей организации.
1. Власть, основанная на принуждении. Это влияние через страх. Методика принуждения сопутствует власти, когда человеку что-то нужно и он знает, что другой способен отобрать это у него. Люди боятся лишиться защищенности, любви или уважения, поэтому они разрешают на себя влиять. Также действует страх потерять работу - руководители прибегают к нему, намекая на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности, что обычно дает немедленные результаты.
Можно также, не прибегая к насилию и угрозам, более тонко вселять страх. Компания «Охайо Белл», например, эффективно вселяла страх в своих подчиненных посредством показала фильма, как бы моделирующего прогноз будущего - Конгресс собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась; в результате огромное количество сотрудников лишалось работы. Повышение производительности труда после просмотра этого фильма увеличило доходы компании на 29 млн. долларов за 3 года.
Влияние через страх имеет и слабые стороны - страх может действовать и в обратную сторону. Например, У.Т. Грант, владелец сети розничной торговли, чтобы решить проблему с кредитами, поступающими от потребителей, создал для директоров магазинов программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам галстук — и все это прилюдно. В результате директора магазинов, стараясь избежать унижений, стали подделывать отчетные документы, вместо того, чтобы увеличить эффективность продаж. В результате компанию У.Т. Гранта постигло банкротство. Власть, основанная на принуждении, не действует из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Страх действует только тогда, когда имеется высокая вероятность того, что человека поймают в момент нарушения. Для этого нужно иметь эффективную систему контроля, что связано с большими затратами. Когда основой власти является принуждение, усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Даже если можно создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, самое большее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда и достаточно низкое качество продукции. Сотрудники в таком случае не удовлетворены своей работой, что приводит к большой текучести кадров.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Это влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприни-
маться как достаточно ценное: можно усилить власть путем создали*
гих чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжен* ^ I
торые отнимают мало времени или усилий, но которые другие лиц* ^ 1
очень высоко. ^ I
У положительного подкрепления существуют свои недостатки, в
основанная на вознаграждении, действенна при условии, что руковод*^ I
сможет определить, что в глазах исполнителя является вознагражден^^ !
дать ему это вознаграждение. На практике же возможности руководив* 1
выдавать вознаграждения ограничены. Например, ограничения могут |
поставлены извне - в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривав
какие вознаграждения могут быть предложены за работу. Ограничения
пользования этой формы власти еще и в том, что трудно бывает определи^
что подчиненные посчитают вознаграждением - деньги и более прествжцц
должность не всегда влияют на поведение.
3. Экспертная власть. Власть эксперта - это влияние через разумную
веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями,
которые позволят удовлетворить его потребность. Исполнитель принимает
на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным, т*.
решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Ру.
ководители добиваются этого типа власти благодаря своим видимым доели*
жениям - чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей
власти. Человек может использовать экспертную власть, когда он обладает
информацией или идеями, могущими помочь достигнуть цели организации,
даже не владея формальными полномочиями. Экспертная власть распро-
ь страняется все больше благодаря возрастающей сложности технологии и
I размера организаций.
Экспертность, действительная или приписываемая (при отсутствующей
^ компетенции), может использоваться человеком для достижения своих лич-
ных целей. Тенденция подчиненных считать своего руководителя экспертом
может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Ру-
ководитель может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках ин-
формации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти
оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал. Подчи-
ненные могут не поделиться с руководителем важной информацией, которой
он не обладает, т.к. считают его экспертом.
Ограниченность экспертной власти. Разумная вера гораздо менее ус-
тойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияет харизматическая
личность. Если эксперт оказывается неправ, его влияние уменьшается.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства
влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть
таким же, как влияющий. Власть примера - это влияние с помощью харизмы.
Харизма - это власть, построенная на силе личных качеств или способностей
лидера, и на отождествлении исполнителя с лидером или влечением к нему.
Власть примера зависит от потребности исполнителя в принадлежности и
уважении. В о
-целиком лич
Исполш
Исполнитель
крайней мере
личностей:
обм<
энергию и за
вку
красив, но п
нез
уважению э
хо|
способное!
во
фортно, ко
менносгы
6) д<
и владеют
Рую
Это можс
5.3
полнитег
долг — п<
ция учи*
кителя.
он стой
водител
помочи
чтобы
лежкое
нормы
МЫМ 1
власти
делен
чальс
граж,
груш
тие
мом
лове
зав*
бол
|
Скачать 0.66 Mb.