мех. Кптлпклми п д вс кожн нли меха значительная часть исходного сырья переходит в отхол

• Название: Кптлпклми п д вс кожн нли меха значительная часть исходного сырья переходит в отхол
• Дата: 25.03.2022
• Размер: 0.66 Mb.
• Имя файла: Untitled.FR12.docx
• Тип: Документы; #415502
• страница: 39 из 74

И Методы воздействия. формирующие у подчаленного интерес к про»
фесснональной деятельности:

1. 
   Метод «Руководитель как интересная личность». В процессе гомкг-
   стаой деятельности руководитель проявляет положительные личностные кв»
   чества. К личности руководителя вызывают интерес его глубокие профес-
   сиональные знания, спортивные разряды, хобби, если они положительно
   

оцениваются подчиненным. Но слишком явная выраженность у руководите- яя положительных качеств снижает аттракцию к нему (через снижение само, оценки у партнера, повышение тревожности и стремление избегать общ*.

ння).

1. 
   Прием «Руководитель как интересный собеседник». Общаясь с подчиненным, руководитель проявляет эрудицию, любознательность, умолк вести беседу, слушать собеседника.
   

12 Прием «Интересная информация». Вовлечение руководителем подчиненных в круг решаемых проблем, в доведении до них конфиденци­альной информации, необходимой для выполнения профессиональных функ­ций (познавательная потребность). Чем чаще руководитель встречается с подчиненным, тем выше степень их симпатий друг к другу (частота взаимо­действий прямо пропорциональна степени симпатии).

2. Метод «оказания помощи». В процессе совместной деятельности ру­ководитель оказывает или проявляет готовность оказать помощь подчинен­ному личными усилиями. Помощь или иное подкрепление (услуги, высокая опенка) вызывает аттракцию не только у объекта к субъекту, но и у субъекта к объекту, причем величина аттракции во втором случае значительно боль­ше, чем в первом. Т.е., чем больше человек оказывает услуг другому челове­ку, тем большую симпатию он испытывает к нему.

Щ. Методы воздействия, удовлетворяющие потребность подчиненного в доверительных отношениях:

1. 
   Метод «доверительности». Руководитель, общаясь с подчиненным, обменивается с ним довернем — проявление доверительности со стороны ру­ководителя порождает ответную реакцию со стороны подчиненного.
   
2. 
   Метод «оперативного психотерапевта». В процессе общения руково­дитель удовлетворяет потребности подчиненного в снятии внутреннего на­пряжения, в понимании, сочувствии, поддержке. Чтобы расположить подчи­ненного к откровенности, доверию и открытости, руководитель может ис­пользовать прием вхождения с подчиненным в психологический резонанс - подстраивание к партнеру через подражание его внешнему поведению (за­нять похожую прозу, перенять свойственный в данный момент темп речи в тл.).
   

IV. Трансформирующие методы воздействии (на профессиональную мотивацию подчиненных):

1. 
   Метод «Если не вы, то сто же?». Общаясь с подчиненным, руководи­тель раскрывает перед ним значимость его профессиональной деятельности как для него самого, так и для других людей, используя формулировку «Если не вы, то кто же?» (потребность быть значительным).
   
2. 
   Метод «актуализации мотивов профессиональной деятельности». Руководитель делает ранее неосознаваемые или малоосознаваемые потреб­ности подчиненного осознанными путем напоминания о них, обращения с просьбой, задавания вопросов, призывов к содействию в решении задач, стоящих перед организацией. Напоминание подчиненному о целях оргвниза-
   

еде®

эяеР

роЛ**

де**

ИР*®

слеД

СВ**

не*** вей* ноя»

чей*


оШ*

ОТС.

бал

меч


нос

ДУ1

ПО

да

по

Ж2

СИ

*Ч

Р<

В

а


к

I

1





цнн, обсуждение с ним вопросов, связанных с удовлетворением таких жиз­ненно важных потребностей (служение другим людям, Отечеству, причаст­ность к важному делу, стремление к самовыражению, самореализации, реа­лизации своих профессиональных знаний, опыта, невостребованного в усло­виях другой деятельности).

2. 
   Моделирование руководителем эффективного поведения подчинен­ных (по РавенуДж.):
   

1. 
   Демонстрация руководителем эффективного поведения. Включает следующие компоненты: удовлетворенность своей работой и гордость за нее; энергия, которую руководитель вкладывает в свою деятельность; стремление полностью использовать свои умения и способности; планирование будущей деятельности с последующим анализом результатов своих действий; желание принимать ответственность за самостоятельные решения и иметь дело с по­следствиями этих решений; совместное с другими разрешение конфликтов, связанных с системой ценностей и приоритетов; позволение своим подчи­ненным заниматься тем, что у них хорошо получается; подчеркивание собст­венных высоких стандартов; открытость и искренность поведения; интерес к новым идеям и инновациям; его настойчивость; заинтересованность в полу­чении информации о качестве своей работы.
   
2. 
   Поддержка эффективного поведения подчиненных Включает: по­ощрение сотрудников, которые стараются хорошо выполнять новые задания; отсутствие негативной реакции на подчиненных, которые пробовали и оши­бались, помощь людям, которые стремятся к самостоятельности; умение за­мечать важное и полезное в действиях других людей.
   

4. Поощрение подчиненных за эффективное решение самостоятельно поставленных ими задач. Награда должна варьировать в соответствии с ве­дущим мотивом конкретного подчиненного. Награда может быть в форме позволения подчиненным н в дальнейшем работать над их собственными за­дачами, а также использовать свои собственные суждения. Привлечение к поведению сотрудника внимания, теплой и доброжелательной реакции окру­жающих. Премии и другие материальные знаки поощрения. Оптимальный способ вознаграждения — эффективное поведение подчиненного само по себе приносит награду. Внешнее вознаграждение менее эффективно, чем внут­реннее, связанное с удовлетворением от успешного выполнения задания. Внешнее вознаграждение делает подчиненного зависимым от руководителя и снижает удовлетворение от умения хорошо делать что-то трудное.

5. 
   Высокие стандарты качества работы. Более высокая оценка очень хорошей работы по сравнению с работой просто приемлемой. Ожидание от подчиненных постановки высоких, но реалистичных целей, соответствую­щих их способностям.
   
6. 
   Постановка целей, планирование и формирование обратной связи. Забота руководителя о том, чтобы его подчиненные научились переживать из-за своих ошибок и выяснять их причины. Выяснение причин, препятст­вующих эффективной работе, и поиск способов их преодоления.
   

41

РОССИЙСКАЯ
ГОСУДАРСТВЕННАЯ
библиотека
2012



-


•гшичи—п л ИПШ1Ч0—1ЖМ, ^Ттпц ц _


шщжршяж * тмяяш ямшт шттш ж тт&$ ^

Щвши ш шрашятяшШ ям «ргжмамяв
—я—ш скаш» ги4гтвг—ч яяшящм*^

——--р,.-.! _п ггчя^ **

Лрг.ш гтмаи—г яттшшятш *********

Д яятс, *щ 1*'.1Ш1ПП т ут Щтмтшт 1ц»Г

ВНЯВ 1РШМЭНККЖ Г |П —МИ И¹ — ЩЯ 1Ш1ВГ* ЯрШшш Т

ггжжаяшк шжгу жшяшл, СяяоШеяммям мцг, «мбм шшттта*ш тциим иш ткхяшш ш штате шШтттшш ш жтш жмгятит рщттт


Нашем дшит дилер* сггяавсяммстя с —ши тштртше


яшш


чмк

1ше: ловя* ■ ядру,и г ^гвггвт жшмжя щтрпгиг тмми»й1д»<в

у , ярвкяг швее* ^ешакжшышша романе ян§« мят. Яяш

Ш фяшаштжшшиятст .Оящтстшшшжяшя*ттшжщ тш1

жжжзеш.

■ члерсгж явно* с -ЗЭПМ1 яишам.«*

вве лоаярвде; а — 7— — ?——г—г Ттт тгг вр^им

як->эваш хяясШ-рвяш. яшяшехя шшттршаешмш ямщуттЯвШ*
Вваша я тршшв амиш ш? чашек, мтшршш* щттж щ*яш

яшгжяш .удю 7ЩВВ* «ЗНБ. «М Щ/рПЖ ШрЯИЖ Ж ЖЖ. СиЮ|ММ»'
явке ваша? 1 :ггшв т&яаяжгя чезе* :^гхсеик «гг ас* к шгтуяц* -
ваг €швае яябравш ж гзярвк чкм трвши мяятсж везшее «в*»
две ршяввшт шток сж Чш 4ввше ушшташт тшшшшжя ям

в^пи»^»1«е»мв<вввв1Жвирвв>^рвОв»>

г тряяж м*вш тшшятяяштжяпяжшшштяШк

: ш жвшт «шг ярвввпчт ржятяштт. ж шшящ чаяшщ^ш
. вш ж жриеаг штанг г «1 вея ят ваша яммряш мвб-

яяшуяашеяшвш

Ъжжаатштптят&жюиЧкжащшжяштрявтшжвсш&тг

■игряг Ъ* «виз* аЯичт тшакям ям яряаш яшшмдж

5ЯГП Л ЛЖ « ЗЗКГ


Зяр


к ж ^щжтегтм, тэт Цкашт яшш м^ртарна ям

тот хжядт гятггш жявш. щшшшшшт ж чяпнм ргщжя

ЯшютшЯ^тт^жяштяшгрятвжШжтшяяяжятяшшмж.

•рряшШжяяештшщмяяяшшяржягяяшЯшшшгя гац—Яш
яшяжят шш ашяряш ж у*фекшнмеяк жЯсяяй лрвшь Яш

Ъшш шакяяшяая* }тяжм шашрж ш швяь

штат *т лшег* яягхлиз^г дАпи дхут, ш агавг:

П ям» шжи; шварт ж


ЪМЖММЯШШ*

_ш гррваа. АР

_г-^дай*врв


^*=*——•

р ?шя*-<**

^ г яасяаавнв^гЧ

а^^и1 "*■

^зОЕЗВЭВВ вв чв

_11К&г=пвавс


• ОТ



■ми ммшгтгг д.ч ттвцмшщ -между шикамабсш*>тч\жас**

5-0»»»- Л «=■* .ш—« «чет . ШИ-

₉ 1^11—г Ажгорегемв следует назвать сеж другие члены

^ ювят 1 ш? таактигшец а том кя том отаммт Вера >та лоз» 2^жна тот. что а течетс оцределетого времен* вое яхм зжииггедь» Ц^а—тип ггп тйгпшй м рггпигитиж* п г ми I г пап ттрпвптгт г тлгг

^ Лоер - человек авторктепшй менее длительное арема. Лидерство ме- ^ряядтнж» боже ежгуатитое явление. чем мтораттяостк Люди идут л ;ги;'-хг*. шаво д» дослпяп оорсдшпых сюсчлшутных целей. Эа ми _ш9с?етом же от следуют, веря а его аоспшое стремление ж умение ре» ле* гжж перед кича* задачи

Ерш» К. выдели две формы авторитета;

1. 
   шпчкшощхЙ - для наиболее приближенных членов своей группы;