Теория организации - Иванова Т.Ю., Приходько В.И.. Краткийкурст. Ю. Иванова В. И. Приходькотеория организации
 Скачать 2.63 Mb.
|
|
Задания для групп. 1. Консалтинговая группа (группа 1) и группа специалистов представительства (группа 2) после внимательного ознакомления с ситуацией должны дать обоснованное предложение по реорганизации работы представительства с учетом культурных различий. 2. Группе 3 предлагается сравнить два варианта решения проблемы и сделать обоснованный выбор: • при сохранении количества работников провести реструктуризацию кадров путем частичной замены немецких специалистов российскими, которые должны заниматься изучением российского рынка и взаимодействовать с российскими фир- мами-посредниками в Москве; • при сохранении кадрового потенциала представительства при влечь к его управлению в качестве заместителя руководителя российского специалиста, имеющего большой опыт работы, обширные деловые и личные связи. Этап 2 Согласившись с предложением X. Краузе, руководство фирмы приняло решение о реструктуризации кадрового потенциала. Одновременно было решено расширить деятельность фирмы в России. Ближайшей целью служило создание условий для совместного производства телекоммуникационных систем, и представительству было поручено подобрать перечень потенциальных партнеров среди российских предприятий для последующего отбора участника совместного проекта. Такой перечень из 10 предприятий был подготовлен. Специалисты представительства включили в него предприятия, с которыми фирма заключала наиболее масштабные контракты и которые в технологическом отношении были ей близки. 238 Приложение 3 Для предварительного отбора реального партнера в Россию был направлен А. Кулик, специалист в области телекоммуникационных технологий, сделавший в объединенной Германии успешную карьеру менеджера. Эта особенность его биографии и знание русского языка послужили основанием для его командирования в Россию. После анализа первичной документации о потенциальных партнерах, собранной специалистами представительства, А. Кулик остановился на пяти предприятиях, с каждым из которых фирма имела прямые договоры купли-продажи оборудования. Одно из этих предприятий — АО «Электрон» — было открытым акционерным обществом; более 50 % его акций находилось у работников. Предприятие располагалось в ближнем Подмосковье, являясь научным центром российской электронной промышленности. Его возглавлял О. Темиров, молодой 35-летний менеджер, тогда недавний выпускник Гарвардской школы бизнеса, владевший 5 % акций предприятия. Другая фирма — государственное предприятие НПО «Марс» — специализируется на разработке и производстве информационных и автоматизированных систем для военных кораблей и расположена в одном из областных городов Поволжья в 900 км от Москвы. Другие три предприятия (АО закрытого типа в Центральном районе России) располагали хорошими по российским меркам технологиями и специалистами, но испытывали финансовые проблемы. Оборудование от «Сигмы» все предприятия получали благодаря кредитам. Для ГП НПО «Марс» была открыта кредитная линия на 210 млн марок. Платежи по кредиту осуществлялись в рамках кредитного соглашения между Внешэкономбанком и первоклассным немецким банком. Само кредитное соглашение выполнялось на базе основного договора между АКА GmbH (общество по кредитованию экспортных операций) и Внешэкономбанком. Кредитование других предприятий обеспечивали два крупнейших российских банка. Задания для групп. 1. Группам 1 и 2 предлагалось на основе анализа кросс-культурных различий дать прогноз выбора потенциальных партнеров для ведения переговоров по совместному проекту. 2. Группе 3 предлагалось оценить два варианта выбора и принять решение. Первый вариант. Целесообразно выбрать АО «Электрон». В этом случае налицо недостаток у государственного предприятия знаний и опыта работы в системе свободного предпринимательства, притом Приложение 3 239 что руководство НПО привыкло опираться на государственную поддержку, систему государственных заказов и централизованное распределение ресурсов и продукции. Кроме того, в силу закрытости предприятия в советские времена его руководители не имели возможности перенимать опыт эффективного хозяйствования в рыночных условиях, используя зарубежные стажировки и другие формы, а имевшиеся контакты носили в основном научный характер. Собственного опыта для эффективного управления в новых условиях явно недостаточно. Второй вариант. Целесообразно выбрать ГП НПО «Марс». Очевидны его высокий научный потенциал, стабильность, обеспечиваемая государственной принадлежностью (советское государство воспринималось на Западе как надежный деловой партнер), дисциплинированные и квалифицированные инженерные кадры, кредитное соглашение с участием АКА GmbH. Этап 3 А. Кулик установил контакты с руководством всех пяти предприятий, получив общую первичную информацию и заверения руководителей предприятий о желании наладить с фирмой «Сигма» деловые контакты, более тесные, чем торговые. Полученная информация и личные встречи дали определенные основания для выбора в пользу АО «Электрон» и ГП НПО «Марс», о чем было доложено руководству фирмы. В ходе этих встреч руководитель ГП НПО «Марс» с гордостью демонстрировал музей истории предприятия, где были представлены достижения его ученых и конструкторов. Были показаны также детский сад, база отдыха. А. Кулика познакомили с жилым микрорайоном, построенным для работников предприятия. Подчеркивалось, что социальную инфраструктуру предприятию удается поддерживать на хорошем уровне. Благоприятное впечатление на А. Кулика произвел руководитель подмосковного предприятия, который владел управленческой терминологией, принятой на Западе. Поэтому разговор сразу же принял деловой и конструктивный характер. Кроме того, О. Темиров говорил о возможных вариантах совместного проекта, показав тем самым свою осведомленность о фирме «Сигма» и ее продукции. На обоих предприятиях по завершении встреч А. Кулику были преподнесены небольшие сувениры, отражающие характер продукции предприятий и местный колорит. Вернувшись в Германию, А. Кулик доложил руководству фирмы о том, что завоевал расположение руководителей российских предпри- 240 Приложение 3 ятий и договорился о принципиальной возможности совместных программ с перспективой организации СП. Для ведения переговоров, детальной и оперативной проработки финансовой стороны сотрудничества, а также подготовки юридических документов фирма направила в Россию X. Штайнбаха, имевшего богатый опыт ведения переговоров с иностранными компаниями и участвовавшего в подписании ряда выгодных контрактов в Западной Европе. До этого визита он дважды бывал в России, хотя и с второстепенными поручениями. Русским языком не владел, поэтому в командировку взял с собой студента факультета международного бизнеса одного из германских университетов, знавшего русский язык. Немецкая сторона подготовила тщательно проработанные соглашения между фирмами в переводе на русский язык. Российские предприятия получили факсы с указанием командируемых лиц, их статуса, точного времени прибытия и просьбой подготовить бухгалтерскую документацию, аналитические справки по финансовому состоянию предприятия и по состоянию рынка телекоммуникационного оборудования с перечислением конкретных конкурентов, их сильных и слабых сторон и обозначением преимуществ создания совместного производства. X. Штайнбах рассчитывал пробыть в России два дня, полагая, что этого вполне достаточно для оперативной проработки деталей будущего совместного проекта. Задания для групп. 1. Оцените позицию А. Кулика с точки зрения особенностей немец кой бизнес-культуры и типичные кросс-культурные ошибки со стороны X. Штайнбаха, которые тот мог допустить при ведении переговоров на основе содержащейся выше информации (для группы 1). 2. Оцените поведение руководителей российских предприятий в кон тактах с А- Куликом с позиций современной российской деловой культуры (для группы 2). Что должна учесть российская сторона в контактах со X. Штайнбахом? 3. Указать на различия в бизнес-культурах, которые проявились в данной ситуации (для группы 3). Этап 4 Программа пребывания X. Штайнбаха была составлена таким образом, что вначале он должен был побывать на ГП НПО «Марс», затем — Приложение 3 241 на подмосковном предприятии. В город он прибыл прямым авиарейсом из Германии. В аэропорту немецких гостей встречал П. Ковалев, ведущий сотрудник коммерческой службы, недавно созданной на базе бывшего отдела сбыта фирмы «Марс» и объединявшей вопросы маркетинга, сбыта и внешнеэкономической деятельности. С ним были две молодые женщины, хорошо владевшие немецким языком, составившие культурную программу и готовые сопровождать гостей. Программа началась с краткого, в соответствии со статусом гостя, визита к руководителю предприятия. После этого X. Штайнбах посетил совещание ведущих конструкторов и инженеров предприятия, посвященное обсуждению некоторых деталей будущего проекта. Тем самым П. Ковалев хотел показать серьезность намерений ГП НПО «Марс» и живую работу его специалистов. Совещание прошло довольно живо, на нем много говорили о проблемах предприятия и об ожиданиях, связанных с реализацией совместного проекта. Вопросы, задававшиеся гостю по предложению П. Ковалева, были конкретными и касались технологической стороны проекта. Подводя итоги совещания, П. Ковалев под- твердил в присутствии X. Штайнбаха, что сотрудничество, как тот смог убедиться, вызывает самый живой интерес на «Марсе» и, безусловно, имеет хорошие перспективы. После этого состоялся осмотр производственных корпусов, технологических линий и лабораторий. Особенно тщательно демонстрировались те, что могли быть непосредственно задействованы в проекте. П. Ковалев настоял на необходимости знакомства с предприятием и людьми, несмотря на то что X. Штайнбах, не обладавший специальными инженерными знаниями, предлагал приступить к ознакомлению с бухгалтерской документацией и анализу финансовой и маркетинговой стороны проекта. Вечером гостей пригласили на ужин в ресторан, где присутствовали, кроме П. Ковалева, начальники двух отделов коммерческой службы. Ужин прошел традиционно за разговорами о жизни, о политике и сопровождался тостами за дальнейшее сотрудничество. На утренней встрече X. Штайнбах получил в распоряжение документы, подготовленные российской стороной. Бегло просмотрев их, он понял, что документы поверхностны и неконкретны, содержат общие рассуждения о перспективности рынка данного оборудования в России, общие экономические данные о предприятии и результатах его деятельности за последние пять лет. Тем самым он не сумел получить однозначного представления об управлении финансами предпри- 242 Приложение 3 ятия и его сбытовой стратегии. Самыми общими были и сведения об уровне конкуренции на рынке, конкурентах и их стратегиях. X. Штайнбах обратил внимание на необходимость получения от российской стороны более конкретной дополнительной информации, а в ответ получил заверение, что в ближайшее время будут даны соответствующие поручения специалистам. Вечером немецкий гость отбыл в Москву. На вокзале его провожал П. Ковалев. Расставание было весьма теплым и трогательным. Делясь впечатлениями, П. Ковалев заметил, что сотрудничество наверняка будет развиваться, так как, судя по всему, немецкая сторона крайне заинтересована в закреплении на российском рынке, а совместные программы дают гораздо больше шансов, чем простые торговые отношения. На подмосковном предприятии АО «Электрон» X. Штайнбаха встретил заместитель директора Г. Левин, на которого было возложено ведение переговоров. Он входил в команду управленцев, работавших на предприятии вместе с О. Темировым, и владел английским языком, что позволило быстро наладить контакт с X. Штайнбахом. Было предложено первый день поработать с документацией в соответствии с затребованным немецкой стороной перечнем. Состоялась короткая встреча с рабочей группой из трех человек, готовившей документацию. С каждым из них, отвечавшим за отдельный блок вопросов, П. Штайнбах познакомился и мог затем в течение дня уточнять по мере надобности информацию по полученной документации. Непосредственные переговоры были назначены на 9 часов утра следующего дня. X. Штайнбах отметил довольно высокий уровень подготовленных документов, касавшихся конкретного финансового состояния предприятия. Его также заинтересовал материал, в котором давалась характеристика российского рынка телекоммуникационной продукции с анализом основных конкурентов и их маркетинговых стратегий. В переговорах с российской стороны участвовали: Г. Левин, специалисты рабочей группы, готовившей документы, руководители ведущих отделов. В ходе переговоров уточнялись некоторые позиции будущего контракта. Неожиданно для X. Штайнбаха прозвучал вопрос о том, не может ли помешать подписанию и реализации контракта вступление через два месяца фирмой «Сигма» в права владения вос- точногерманской фирмой «Дорф», контрольный пакет акций которой был ей выкуплен. Ответ на данный вопрос оказался не в его компетенции. Результатом переговоров стала выработка согласованного проек- Приложение 3 243 та совместного производства телекоммуникационных систем и оборудования. Рабочий день завершился приемом у О. Темирова, который был ознакомлен с ходом переговоров и его результатами. Задания для групп. На основании информации о различиях бизнес-культур дайте прогноз выбора X. Штайнбахом того российского предприятия, которое он будет рекомендовать руководству для заключения договора о совместном производстве оборудования с включением в него пункта о возможной организации СП. Приложение 4 Деловая культура и ее влияние на формирование стратегических альянсов В глобальной экономике реальностью деловой жизни служат альянсы между компаниями, СП, расширение внешнеэкономической деятельности. Поддержка такого сотрудничества дает фирмам существенное преимущество, хотя и не всем компаниям удается его удержать. Перспективы открываются для компаний, реализующих главные принципы сотрудничества: кооперация и разделение труда позволяют им действовать с большей эффективностью, создавая совместными усилиями новые ценности. Создание стратегических альянсов обозначает множество различных форм сотрудничества между организациями. Такие альянсы различаются не только формами (торговые союзы, совместные программы, совместное производство, СП и т. п.), но и целеполаганием, а также стратегиями фирм, входящих в альянсы. Цели при этом могут быть разными, но все альянсы объединяет одно — благодаря комбинированию сильных сторон нескольких предприятий формируются конкурентные преимущества в существующих или новых стратегических зонах и (или) улучшаются конкурентные позиции участников альянса. Создание стратегических альянсов обусловлено воздействием внешней среды, которое необходимо учитывать при оценке микросреды. Взаимодействие с иностранными компаниями в сфере НИОКР, сбыта и производства в рамках стратегических альянсов позволяет российским предприятиям экономить на издержках, обеспечивает доступ к новым технологиям и маркетинговым ноу-хау. Иностранные же участники выходят на новый рынок и закрепляются на нем, продлевая жизнь технологий, а в некоторых случаях получают доступ к инженерным ноу-хау. Взаимодействие с иностранными партнерами — это всегда столкновение различных национальных культур в целом и бизнес-культур в частности. Именно поэтому в деловых отношениях представителей отдельных стран нередко возникают недопонимание и разногласия. Приложение 4 Понятие «культура» в данном контексте определяется как устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров и поведенческих стереотипов, принятых в данной стране или группе стран и усвоенных личностями. Управление отношениями, возникающими на стыке национальных культур (межкультурные коммуникации), изучение причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснение и использование в управлении поведенческих закономерностей, присущих национальной деловой культуре, составляют предмет сравнительного, или кросс-культурного, менеджмента. Кросс- культурная направленность альянсов означает перспективу их развития на основе взаимообогащения за счет синергии сильных сторон каждой культуры. В литературе предприняты попытки классификации бизнес-культур. Самой системной из них является классификация голландского ученого Г. Хофстеде. По его мнению, существуют четыре важнейших параметра деловой культуры: соотношение индивидуализма и коллективизма; дистанция между населением и властью; соотношение мужественности и женственности; отношение к неопределенности. 1. Соотношение индивидуализма и коллективизма. В процессе воспитания личности одни деловые культуры делают акцент на самостоятельность и инициативность, в других же система ценностей прямо противоположна. Для распознавания стран с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре опираются на следующие критерии: • люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам; • найм и продвижение работника по службе связаны только с его достоинствами; • управление ориентировано на личность, а не на группу; • каждый работник ориентируется на личный успех, а не группу; • общество, в котором большинство составляет средний класс, отличается высоким жизненным уровнем. Согласно такой классификации, Германия относится к индивидуалистической культуре, Россия — к коллективистской. 2. Дистанция власти. Этот критерий показывает допустимую степень неравномерности в распределении власти. В одних культурах вмешательство сильной власти воспринимается как ущемление прав личности, в других культурах, напротив, «сильная рука» воспринимается как благо. Культуры со значительной дистанци- 246 Приложение 4 ей власти и населением обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию, что как раз весьма характерно для России. Германия считается страной со сравнительно малой дистанцией власти. Немецкий босс в профессиональных вопросах больше готов слушать мнение подчиненного, чем его русский коллега. 3. Соотношение мужественности и женственности. Мужественность означает не неравенство полов, а преобладание в системе ценностей «мужских», материальных ориентиров: стремление выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать. В руко- водителе обычно уважают быстроту решений, масштабность под- ходов, жесткость. В обществах, где преобладает женственность, доминируют качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающим миром. Руководитель ценится умением организовать бесконфликтную групповую работу, разработать справедливую мотивацию. Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью мужественности в деловой куль- туре: • карьера и материальное благополучие служат основными показателями успеха; • к «мужчинам» относят людей амбициозных, решительных и жестких; • в «мужественных культурах» люди живут во имя работы; • хороший руководитель должен не советоваться с коллективом, а решать вопросы. Российская культура является смешанной формой; в сравнении с ней немецкая — более мужская. 4. Отношение к неопределенности. Деловым культурам свойствен- но по-разному относиться к неопределенности, которая проявляется в необъяснимой тревоге, спровоцированной отсутствием детальной проработки ситуации. Культуры, для которых характер- но стремление максимально избегать условий неопределенности, стремятся устранять двусмысленность в отношениях, «определяя условия на берегу». При этом разрабатываются подробные законы и правила поведения на все случаи жизни; во внешне- экономической деятельности готовятся детальные контракты. В ином случае считается, что все предусмотреть нельзя, и пред- почтение отдается рамочным договоренностям, а также корректировкам по ходу дела. Приложение 4 247 Для стран, где наблюдается стремление максимально избегать неопределенности в деловой культуре, применимы следующие критерии: • негативная настроенность жителей по отношению к структурам власти; • частое проявление национализма, а также раздражение по от- ношению к национальным меньшинствам; • недоверчивое отношение большинства населения к молодежи и убежденность в том, что продвижение по службе возможно только с возрастом; • люди больше полагаются на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт. Германия — страна, для культуры которой характерно чувство неуверенности. Отсюда объяснимая склонность к всеобъемлющему планированию и созданию резервного плана для каждого конкретного случая. Можно утверждать, что немецкая культура обладает большим стремлением застраховать себя, чем российская. Вообще говоря, попытка избежать неопределенности путем разработки детальных законов и правил далеко не всегда сопровождается стремлением людей им следовать. По степени готовности следовать своим же разработанным законам и правилам культуры делят на культуры универсальных истин и культуры конкретных истин. Универсальный подход предполагает высокую законопослушность. Это характерно для Германии. Немцы убеждены, что законы существуют для того, чтобы упорядочить их жизнь, сделать ее проще и справедливей. И даже если соблюдение закона связано с дополнительными затратами или какими-либо неприятностями, немцы идут на это, считая, что в противном случае им грозит хаос. В Германии существует множество законов и правил, которые в основном соблюдаются. Нарушители законов не считаются ловчее и умнее других, а слывут ненадежными и криминальными. Понятно, почему в немецкой деловой жизни роль договора очень важна. Считается, что он должен соблюдаться до мельчайших деталей. В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. Россия находится как раз в ряду таких культур. Различные культуры по-разному относятся ко времени. Р. Льюис предложил интересную классификацию культур, основанную на этом критерии: моноактивные, полиактивные, реактивные. 248 Приложение 4 Для представителей моноактивных культур важным критерием в бизнесе является последовательность и концентрация на одном деле в каждый момент времени. Представители таких культур отличаются пунктуальностью. Опоздание обычно рассматривается как нарушение делового протокола. На переговорах люди стремятся сразу сосредоточиться на главном. Германия относится к моноактивной, или монохронной, культуре. Здесь строго разграничены деловая и личная жизнь. Работа делается последовательно, одно дело за другим, самое важное — по возможности вначале. Помехи воспринимаются довольно болезненно. В Германии, чтобы создать позитивный фундамент для деловых отношений, необходимо время встреч назначать на возможно более раннее время, приходить вовремя, не отвлекать других от работы без надобности. Большую роль в Германии играет планирование. Сроки переговоров, бесед с глазу на глаз, деловых обедов и ужинов назначаются заранее (как минимум за неделю) и строго соблюдаются. Сами мероприятия тщательно готовятся. Быстрота исполнения работы в Германии — не особо ценимая добродетель; работа, сделанная раньше срока, в любом случае подвергается критике. Полиактивная культура предполагает, что для человека нормально заниматься одновременно несколькими делами. Опоздание нередко служит частью протокола и рассматривается как демонстрация значительности опоздавшего. («Начальство не опаздывает, а задерживается».) Приемлемо приглашение на деловой обед третьих лиц, часто — партнеров по другим сделкам, отчего беседа может «скакать» с бизнеса на бизнес. Не принято начинать встречу с обсуждения дела, что считается невежливым. Важнее создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей, поиск общих знакомых, выявление общих интересов и т. д. Россия — полиактивная страна. Время здесь назначают спонтанно; ничего не имеют против того, чтобы делать одновременно, несколько дел, смешивают личную и деловую сферы. Реактивный вид деловой культуры предполагает изменчивость решений в зависимости от ситуации. Считается само собой разумеющимся отказаться от подписанного контракта или договора, если сложилась ситуация не в пользу установленных договоренностей. Такая культура характерна для Японии. На наш взгляд, целесообразно всячески подчеркивать лояльность любого человека, а тем более руководителя, к разным культурам. Приложение 4 249 Представляется интересным проследить кросс-культурные взаимоотношения России и Германии. Достичь эффективного взаимодействия культур возможно только тогда, когда известны представления друг о друге немцев и русских, представления о том, в чем проявляются характерные черты немецкого и русского характера, наконец, как следует вести себя в России и Германии. Людям свойственно приписывать другим народам определенные позитивные, но чаще негативные качества. Такие представления редко возникают необоснованно, поэтому можно сказать, что стереотипы несут в себе некоторую действительную информацию о каждом народе. (Неслучайно во всем мире немцы представляются трудолюбивыми, французы — галантными, а американцы — самодовольными.) В деловой жизни подобные стереотипы играют известную роль, сказываясь на сознательном или подсознательном восприятии партнерами друг друга. Поэтому для деловых людей важно знать, каким образом деловые партнеры обычно оцениваются в той или иной стране. Сравним представление россиян о немцах и немцев о россиянах. |