Управление человеческими ресурсами. кубанский государственный университет
 Скачать 1.06 Mb.
|
1 Теоретические и методические аспекты управления человеческими ресурсами1.1 Особенности управления человеческими ресурсами в условиях санкций и системного кризисаВ современных условиях рыночной экономики деятельность любой организации включает в себя постоянный систематический анализ и оценку эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами. В условиях санкций и системного кризиса потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п. Экономическая ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели ‒ рентабельность, оборот и т.п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы. В первую очередь организация снижает собственные расходы (издержки). В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в условиях санкций и системного кризиса все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Многие предприятия вынуждены снижать затраты на персонал. Руководители предприятий признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. Но практика показывает, что когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления человеческими ресурсами в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля над системой управления человеческими ресурсами. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть сложную финансовую ситуацию невозможно. Удержание ключевых сотрудников ‒ одна из основных задач на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления человеческими ресурсами необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. Успешное решение указанных задач требует разработки, и реализации комплекса мер, направленных на: обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса; мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение). Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации приведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Для мотивации и удержания наиболее значимых работников возможно введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Так как, теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т.п. В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что руководитель готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на него. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В условиях кризиса ‒ положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления человеческими ресурсами в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда. Не менее важный фактор ‒ гибкость системы управления человеческими ресурсами. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй. Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения. Таким образом, система управления человеческими ресурсами в условиях санкций и системного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям: сохранять или повышать производительность труда персонала; быть гибкой; быть экономичной; умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия. Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления человеческими ресурсами, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией. 1.2 Методические подходы к оценке эффективности управления человеческими ресурсамиОсновной стратегической целью оценки эффективности управления персоналом является определение и устранение факторов, снижающих отдачу от использования человеческих ресурсов организации. Измерение и оценка эффективности функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами позволяет: своевременно диагностировать проблемы, возникающие в ходе реализации системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы с целью их устранения; принимать оперативные решения о тех или иных изменениях системы и прогнозировать их влияние на ключевые параметры управления персоналом; осуществлять планирование дальнейшего совершенствования работы кадровой службы и других подразделений. Существует множество различных подходов к определению эффективности управления человеческими ресурсами. Однако ни в России, ни в мире нет единой общепринятой методики. В зарубежной и отечественной практике распространение получили такие методы, как экспертная оценка, метод бенчмаркинга, оценка отдачи инвестиций в персонал, комплексный метод оценки, SWOT-анализ. Метод экспертной оценки предполагает оценку явлений, процессов, величин, не поддающихся непосредственному измерению, на основе использования мнений специалистов. Конечный результат представляется обычно в виде рейтинга или балльной оценки. Проведение опроса осуществляется как собственными силами, так и с привлечением консультантов. Опросные листы, как правило, содержат общие («Довольны ли вы работой кадровой службы?») и частные вопросы («Насколько результативно, по вашему мнению, было проведено данное мероприятие?»). Подобная оценка может проводиться разово или на регулярной основе. Основным достоинством данного метода является простота и возможность реализации без привлечения дополнительных ресурсов (что особенно актуально в условиях системного кризиса). Основной недостаток ‒ неизбежный субъективизм в оценках. Метод бенчмаркинга заключается в сопоставлении показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке. Подобный метод получил широкое распространение за рубежом и применяется в российских компаниях. Он осуществляется в несколько этапов. Па первом этапе формируется проектная команда экспертов. На втором этапе происходит сбор и детальный анализ информации, в ходе которого эксперты запрашивают в компаниях участниках исследования необходимую документацию и проводят конфиденциальный опрос сотрудников о работе кадровой службы. На третьем этапе осуществляется сравнение показателей деятельности кадровых служб каждой компании с полученными обобщенными показателями и выявление «слабых» мест в системе управления человеческими ресурсами. Использование этого метода предполагает соблюдение принципа прозрачности деятельности организаций – сведения о службах должны быть открытыми и достоверными. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов. Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Return of investment – отдача инвестиций), который применяется за рубежом практически во всех сферах бизнеса, в том числе и в сфере управления человеческими ресурсами. Показатель рассчитывается по формуле: ROI=(R-I)/I*100% где ROI – отдача инвестиций, в процентах, R – полученный доход, I – произведенные затраты. Использование данного метода связано с определенными затруднениями при расчете затрат, от точности которых зависит достоверность полученных результатов. Помимо непосредственных расходов необходимо учитывать скрытые издержки, подсчет которых представляет собой достаточно трудоемкий процесс. Также сложно определить непосредственный доход от системы управления персоналом. Комплексный метод оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами основан на расчете интегрального показателя (Э), который определяется как средневзвешенная величина оценок комплексных показателей эффективности по формуле:  Эi ‒ комплексный показатель эффективности ; i ‒ каждый из рассматриваемых показателей эффективности; Показатели оценки эффективности каждого из процессов системы управления человеческими ресурсами устанавливаются в зависимости от целей и фазы развития организации. Полученный в результате расчетов интегральный показатель оценивается по шкале, количество показателей в которой устанавливается в зависимости от целей и фазы развития организации. SWOT-анализ. Данный метод основан на выявлении, разделении и оценке факторов и явлений внутренней и внешней среды организации по четырем категориям: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны),Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Этот метод получил широкое применение в стратегическом планировании. Процесс стратегического планирования с применением расширенной WOT-матрицы состоит из следующих шагов: анализ внешнего окружения (заполнение квадрантов возможностей, угроз); анализ внутреннего окружения (заполнение квадрантов преимуществ, недостатков); построение стратегий и тактических действий. Под построением стратегий и тактических действий подразумевается разработка ответной реакции организации на определенную совокупность факторов. Таких совокупностей в модели Вайхриха выделяется четыре (таблица 1): 1) силы ‒ возможности (S м О); 2) силы ‒ угрозы (S ‒ Т); 3) слабости ‒ возможности (W ‒ О); 4) слабости ‒ угрозы (W ‒ Т). Таблица 1 -SWOT-матрица
На начальном этапе SWOT-матрица заполняется исходя из «текущего» положения, но не все ее элементы, а только сильные и слабые стороны организации. Полученные данные позволяют выявить ключевые компетенции компании. На втором этапе заполняется поле угрозы. Для выделения угроз рекомендуется использовать анализ рынка. На следующем шаге необходимо оценить обозначенные угрозы. Вероятность их наступления оценивается по законам теории вероятности, т. е. посредством чисел от 0 до 1. После этого показатели перемножаются, и высчитывается итоговый коэффициент для каждой угрозы. Угрозы, влияние которых на доходность является значительным, называются стратегическими. Дополнительный столбец в матрице угроз отводится для угроз, способных полностью разрушить организацию. Действие подобных «смертельных» для организации угроз (даже с малой вероятностью реализации) должно быть минимизировано. Только после заполнения квадранта с угрозами можно переходить к заполнению квадранта возможностей. Возможность ‒ ответ организации на потенциальные угрозы на основе ее сильных и слабых сторон. Заполнение происходит следующим образом: если угрозы взаимоисключающие, выявляется главная, в ответ на которую должна быть выявлена стратегическая инициатива ‒ возможность. Если угрозы могут складываться, то такие инициативы выявляются против каждой из них, где это возможно. Таким образом, возможность не просто обозначается, а привязывается к конкретному риску и опирается на сильные стороны организации. Возможности также можно ранжировать по степени предпочтительности. Как правило, нужно стремиться реализовать высокоприоритетные возможности. Средне- и низкоприоритетные возможности могут осуществляться только при наличии необходимых для этого ресурсов. Существуют и другие методы оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами, но большинство из них осуществляются по принципу: экспертной оценки, бенчмаркинга, сопоставления затрат и экономического эффекта, анализа социально-экономических факторов деятельности. 1.3 Механизм взаимосвязи конкурентоспособности работников предприятия и развития человеческих ресурсовЧеловеческие ресурсы представляют конкурентное преимущество предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей. В настоящее время во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяет также обеспеченность квалифицированной рабочей силой, мотивация персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Конкурентоспособность работника – это способность к индивидуальным достижениям в труде, представляющим вклад в достижение организационных целей. Система показателей конкурентоспособности работника включает: базовые показатели, определяющие потенциальную и фактическую эффективность труда, т. е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы, а также определяющие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника; частные показатели, отражающие желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т. е. показатели характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности. Конкурентоспособность персонала определяется конкурентоспособностью отдельных работников и их групп она в значительной мере зависит от механизма управления человеческими ресурсами предприятия. В процессе формирования и развития конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности, получение прибыли) путем наиболее полного использования конкурентных преимуществ наемных работников. А работники, в свою очередь, в повышении конкурентоспособности предприятия в той степени, в какой они находят в ней возможность для повышения своей индивидуальной конкурентоспособности. Таким образом, эффективная система управления человеческими ресурсами на предприятии позволяет привлечь в организацию конкурентоспособных работников. Конкурентоспособность работника определяется, как соответствие качества рабочей силы потребностям рынка, возможность побеждать в конкуренции на рынке труда, то есть полнее и по сравнению с иными кандидатами удовлетворять требования работодателей относительно уровня знаний, умений, навыков, личностных черт. Конкурентоспособность работника на внутреннем рынке труда определяется, как умение проявить и использовать свои личные, профессиональные и деловые качества, быстрее и лучше чем другие работники реализовывать собственный потенциал в конкретных условиях деятельности предприятия, а это дает возможность получать соответствующее вознаграждение, достигать определенного социального статуса и обеспечивать надежность своего служебного положения и профессиональный рост. Происходит взаимосвязь спроса и предложения на рынке труда между конкурентоспособным предприятием и конкурентоспособным персоналом. Конкурентоспособные предприятия предъявляют большие требования к персоналу, а конкурентоспособный персонал – к предприятию, формируя спрос и предложение на рынке труда, равновесие на котором наступает в случае удовлетворения требований предприятия к компетенциям персонала и требований персонала к качеству условий труда, его оплаты и социальной защищенности. Таким образом, предприятия-лидеры серьезно занимаются обучением персонала и платят более высокую зарплату, выигрывая конкуренцию в обеспечении производства квалифицированными кадрами. Конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность человеческих ресурсов – взаимосвязанные понятия, оцениваемые с обеих сторон. Предприятия и работники в процессе хозяйственной деятельности удовлетворяют интересы друг друга, что приводит к уравновешиванию спроса и предложения на рынке труда. |