фпвыпаффцуейцуейцкпфцы. выфапфывп_upravleniya_organizacy. кубанский государственный университет

• Название: кубанский государственный университет
• Анкор: фпвыпаффцуейцуейцкпфцы
• Дата: 09.04.2022
• Размер: 264.95 Kb.
• Имя файла: выфапфывп_upravleniya_organizacy.docx
• Тип: Реферат; #456412
• страница: 3 из 9

Основные типы и компоненты структуры управления

Структура управления организацией – это набор взаимосвязанных между собой организационных подразделений и отделов, а также отдельно взятых должностей, которые выполняют действия, нацеленные на руководство персонала. Организационно-управленческая структура имеет в своем наполнении звенья и уровни, которые помогают обеспечить прочное взаимодействие между отдельными элементами системы, а также повысить ее эффективность в целом.

В настоящее время современная экономика выражает сокращение взаимосвязи между теоретическими и практическими знаниями и умениями, это говорит о понижении давления между объектами иерархии структурообразующих подсистем организации и приводит к внедрению инновационных процессов в развитие организационных структур экономических систем.

Состав частей организационной структуры имеет следующее наполнение:

• 
  элементы – это отдельные работники (специалисты, служащие, руководители, подчиненные), отдельные службы и т.д.;
  
• 
  звено – отдельный элемент структуры, выполняющий определенную функцию по отношению к другим компонентам ее элементов;
  
• 
  орган – один или несколько элементов и звеньев структуры, выполняющих функции, которые постоянно за ними закреплены;
  
• 
  подразделение – структурное образование: группы лиц, выполняющих конкретные функции;
  
• 
  иерархия – вертикаль, определяющая подчинение одних органов другим, разделяя их на выше- и нижестоящие органы, устанавливая зависимость, подчиненность и полномочия;
  
• 
  уровень – горизонталь, определяющая равнозначное положение органов, звеньев и элементов структуры;
  
• 
  ступень – совокупность органов, звеньев и элементов, расположенных на одном уровне структуры;
  
• 
  отношения – взаимодействие между элементами, органами и звеньями;
  
• 
  связи (вертикальная, горизонтальная, линейная, функциональная, формальная, неформальная);
  
• 
  размер – функциональная зависимость между размером и дифференциацией структуры управления организацией;
  
• 
  делегирование – передача полномочий (прав, обязанностей, полномочий) нижестоящим органам, звеньям, элементам;
  
• 
  ротация – взаимное замещение элементов, звеньев, органов, функций, полномочий в пределах структуры [18, с.155].
  

Как правило, важнейшие объекты управления должны занимать место в стратегии организации, в силу своей важности. Иначе если какой-либо элемент, находящийся в стратегии, не находит отражения в структуре организации, то это может повлечь за собой неполадки и ряд существенных проблем, например, рассматриваемую отрасль некому будет развивать, отслеживать, и, элементарно, отстаивать ее интересы [26, с.69].

Выделяют четыре основных типа организационно-управленческих структур: линейная, функциональная, дивизиональная и адаптивная.

Суть линейной структуры управления отражается в том, что результативные действия на механизм может испытывать только руководитель, принятие решения происходит на основе полученной информации от сотрудника, который находится в непосредственном подчинении у руководителя. В соответствии с рисунком 1 руководитель несет ответственность, действуя в рамках своих компетенций. Тем самым, местом локализации функций управления и подчинения является поле деятельности руководителя, которое формирует вертикальную линию управления и непосредственный путь воздействия на других лиц.

Рисунок 1 – Линейная структура управления [17, с.128]
Линейная структура управления чаще всего применяется на небольших заводах, отдельных участках производства и в производственном процессе.

Данная организационно-управленческая структура используется малыми и средними компаниями, у которых налажен постоянный процесс производства. В их деятельности возможны сбои при взаимодействии с внешней средой, недостаточно развиты связи с потребителями и поставщиками и т.д.

Преимуществом данного вида структуры является ее простота. Существует регламентированное разграничение деятельности, для обеспечения которой осуществляются все требуемые для своевременного процесса принятия и исполнения решений, а также для формирования дисциплины и порядка в коллективе, процедуры [17, с.130].

Этой структуре присуще и недостатки, главными из которых являются жесткость, отсутствие адаптивности и способности к дальнейшему росту и совершенствованию организации. При использовании линейной структуры требуется большое количество информации, которая передается между подразделениями организации и внутри их, что приводит к большим временным затратам.

Линейно-функциональная структура базируется на так называемом «шахматном» принципе формирования процесса управления и его специализации по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). В соответствии с рисунком 2 она предполагает формирование кроме основных звеньев линейной структуры еще функциональные [30, с.56].

Рисунок 2 – Линейно-функциональная структура управления
Главной задачей этих подразделений является разработка промежуточных решений, которые станут действительными, когда получат на то одобрение соответствующих линейных руководителей.

Сфера применения линейно-функциональной структуры – организации, выполняющие однотипные, рутинные задачи. Все достоинства проявляются в управлении компаниями, имеющими массовый или крупносерийный тип производства, а также при хозяйственном механизме, в котором производство в меньшей степени испытывает на себе влияние изменений в области науки и техники.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и однообразность, четкость разделения функций управления между руководящим персоналом [26, с.133].

Существуют и недостатки, которые еще больше проявляют свое негативное влияния из-за несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений, чрезмерного увеличения количества подконтрольных руководителю лиц, создания неэффективных потоков информации, избыточной централизации особенностей функционирования различных подразделений, непрочности связей между ними, отсутствия актов, регулирующих деятельность.

Дальнейшее развитие линейно-функциональной структуры привело к созданию линейно-штабного вида, отличающегося в предоставлении руководителям уже развитых самостоятельных функциональных подразделений, в соответствии с рисунком 3. Руководители обособленно осуществляют управление деятельностью производственных подразделений, в том числе и на коммерческой основе.

Дивизиональная структура применяется на первых этапах ее внедрения крупными организациями, масштабы деятельности которых потребовали создания производственных отделений, имеющих обособленность в осуществлении оперативной работы. При этом руководство научно-исследовательскими разработками, инвестированием и иными значимыми вопросами контролируется и регламентируется центральным офисом.

В данной структуре присутствует как централизованное, так и децентрализованное управление. Вопросы менеджмента организации решаются не руководителями функциональных подразделений, как это было при других управленческих структурах, а менеджерами, являющимися руководителями отдельных производств.

Рисунок 3 – Линейно-штабная структура [26, с.134]
В основе формирования структуры могут лежать следующие признаки [22, с.85]:

• 
  продуктовая ориентация,
  
• 
  ориентации на потребителя,
  
• 
  региональная специализация.
  

В соответствии с этим выделяют дивизионально-региональную, дивизионально-технологическую и дивизионально-продуктовую структуры управления.

На сегодняшний день многие организации, специализирующиеся на создании потребительских товаров, подразделения формируются на основе дивизионной структуры.

Применение дивизионально-продуктовой структуры управления предполагает формирование отделений по ключевым продуктам, управляемых ответственными лицами, отвечающими за конкретный вид продукции. Вспомогательные службы обязаны подчиняться и выполнять распоряжения ответственных людей.

Региональная структура применима тогда, когда есть определенные особенности, связанные с географическими зонами, межгосударственными границами, возникают трудности с местным законодательством, его нормами.

Примером региональной структуры могут являться филиалы и представительства, находящиеся в разных географических зонах, раздробленные на более мелкие подразделения больших по размерам предприятий

Каждая из разновидностей дивизионной структуры имеет свое преимущество. Но все как один они имеют единую цель – создать ответную реакцию на воздействие внешних факторов.

Преимущество продуктовой структуры проявляется в том, чтобы создавать не имеющие ранее виды товаров, обеспечить собственную конкурентоспособность на рынке, разрабатывать новые технологии производства, и в конечном итоге, удовлетворять нужды и потребности покупателей

Региональная структура, с учетом особенности местных законодательных актов, социально-экономических систем и рынков, позволяет увеличить масштаб деятельности и распространение на новые территории рыночных зон. Структура, ставящая перед собой цель максимального удовлетворения потребителя, позволяет в наибольшей степени ориентироваться на желания покупателей, являющихся целевой аудиторией для конкретной организации.

Следовательно, выбор используемой дивизиональной структуры определяется условиями, которые в наибольшей степени влияют на функционирование организации, на достижение ее целей и задач.

Быстрая адаптивность в условиях меняющейся внешней среды – одно из преимуществ использования дивизиональной структуры

Подразделения дивизионной структуры характеризуются большей обособленностью в принятии хозяйственных решений, отделения становятся точкой концентрации прибыли за счет использования предоставленной им самостоятельности.

При всех своих преимуществах все разновидности дивизиональной структуры не могут существовать без вертикали управления. Ведь для того, чтобы обеспечить функционирование отделений, необходимо создание связующих элементов управленческого процесса. Но создание повторяющихся управленческих функций на всех уровнях неизбежно порождает проблему, а именно: увеличивается издержки на их содержание.

Адаптивность управленческих структур позволяет организации проявить гибкость в условиях постоянных преобразований макросреды. Любые управленческие структуры в качестве своей главной цели ставят осуществление в установленные сроки программ и проектов повышенной сложности. Сфера их применения достаточно обширна – начиная предприятием в целом и заканчивая отдельными отраслями и рынками. Существует деление адаптивных структур на две разновидности: проектную и матричную.

Проектная возникает при необходимости в создании различного рода проектных направлений, которые представляют собой процессы изменений в системе, имеющие целенаправленный характер (например, совершенствование производства, внедрение новых технологий). В отношении них возможна формулировка целей и задач, создание необходимой структуры, разработка планов выполнения работ.

Для реализации проектной разновидности структуры создается специализированное подразделение, занимающееся разработкой проектов в течение определенного временного интервала, представляя собой одну из форм управления приоритетными направлениями. Для успешного функционирования созданного подразделения необходимы работники, включая специалистов в области управления. Лицо, назначаемое руководителем проекта, осуществляет возложенные на него обязанности и несет полную ответственность за его успешную разработку и реализацию. В его обязанности входит составление плана, графика и этапов требуемых работ, контроль использования необходимых средств, а также проведение мероприятий по стимулированию работников. Значимость выполняемых руководителем задач объясняет потребность в существовании у него способностей создания концепции управления проектом, устанавливать приоритетные направления деятельности и успешно их реализовывать, а также мирного разрешения возникающих противоречий [10, с.119].

На руководство проектами возложена обязанность по отбору работников с необходимыми навыками и умениями, определению их основных функций, и это одна из главных задач. Как только реализованный проект больше не требует формируемой для его разработки структуры, она перестает существовать, а сотрудники имеют два варианта: либо стать частью новой проектной структуры, либо приступить к выполнению своих постоянных обязанностей. Для такой структуры характерна адаптивность, но стоит учитывать деление ресурсов и потенциал организации как единого целого, возникающего в условиях существования большого количества проектов.

Еще одним видом структуры управления является матричная структура. Она представлена в виде решетки, которая приведена в соответствии с рисунком 4. Организация с такой структурой основана на подчинении исполнителей одновременно и непосредственному начальнику службы, ответственной за обеспечение работниками и оказание технической помощи, и руководителю самого проекта, который осуществляет в пределах своей компетенции обязанности по реализации управленческого процесса в установленное время, установленного качества.

Рисунок 4 – Матричная структура управления [10, с.122]
Руководитель при такой организации находится в отношениях с двумя группами подчиненных: членами проектной группы, выполняющими возложенные на них обязанности на постоянной основе, и с другими работниками функциональных отделов, находящимися под контролем руководителя некоторое время и решающие лишь установленные вопросы.

В процессе выбора именно матричной структуры осуществляется переход лишь части организации. Этот процесс во многом определяется профессионализмом управленцев, их способностью проявлять лидерские качества в коллективе. Говоря о масштабах внедрения матричных структур, следует отметить их объемность ввиду высокой результативности их использования.

Матричная структура сочетает в себе сильные стороны функционального и проектного принципа формирования организации с желанием избежать их недостатков.

Преимущества матричной структуры управления [7, с.140]:

– способствует формированию адаптивности, отсутствующей в функциональных структурах, в которых каждый из сотрудников подчинен определенному функциональному отделу;

– возможно такое распределение кадров, которое бы учитывало конкретные потребности каждого отдельного проекта;

– дает большую возможность согласования работ, присущего дивизиональной структуре, что достигается за счет руководителя проекта, в обязанности которого входит регулирование всех связей между участниками проекта, работающих на постоянной основе в других функциональных отделах.

Но есть и слабые стороны этой организационной структуры, именно: сложность, непонятность, путаница в вертикальных и горизонтальных полномочиях, умоляющая действие принципа единоначалия и способствующая возникновению конфликтов и противоречий в процессе принятия решений Кроме того, эффективность матричной структуры определяется успешностью

личных взаимоотношений между сотрудниками. И если в этих личных взаимоотношениях зарождается конфликт, то это никак не способствует успешности дела.

В конечном итоге, наличие большого количества организационных структур управления производственным процессом определяется существованием многообразных функциональных связей и возможных вариантов их распределения между структурными подразделениями и работниками.