фпвыпаффцуейцуейцкпфцы. выфапфывп_upravleniya_organizacy. кубанский государственный университет
 Скачать 264.95 Kb.
|
Критерии оценки эффективности организационной структурыКритерии эффективной деятельности предприятия напрямую зависят от качества системы управления. В свою очередь она обладает прямым воздействием на различные критерии эффективности деятельности организации, на динамику их развития, и, конечно же, на действия самого организации как системы. Следует отметить, что именно система управления организацией даёт возможность получить какие-либо результаты, а не только применяемые ресурсы, какими бы сильными они не казались. Так, к примеру, большая организация вполне может позволить себе приобрести обновленное технологическое оборудование, наисовременнейшие информационные системы управления, привлечь высококлассных работников. Но, следует отметить, что в том случае, если не получится выстроить систему управления организацией с использованием всех её компонентов и бизнес-процессов, добиться установленных целей и высоких результатов своей деятельности вряд ли удастся. Довольно часто разбалансированность системы управления организацией является причиной ее упадка [5, с.80]. Высокоэффективная система управления организацией включает в себя ее отделы, различные подсистемы, и, конечно же, действия, которые гарантируют заданное функционирование. Система управления организацией представляет единый организм, который, в свою очередь, подразделяется на управляющую и управляемую части. При этом, управляющая часть состоит из высшего руководства, топ-менеджеров и отдела информационного обеспечения, которые обеспечивают бесперебойную деятельность директората. Данная часть называется административно-управленческим аппаратом. Управляющая часть обрабатывает информацию на входе, затем передает ее на выходе. Данные, основанные на различных прогнозах, стратегических целях, итогах обработки поступающей информации и так далее, являются основой для принятия решений директоратом. Административно-управленческий аппарат организует свою работу на началах системы управления организации. Процессы на производстве подчиняются управлению и включают в себя разнообразные функциональные и организационные отделы. Вид производственных процессов влияет не только на вход, но и на выход системы. В качестве примера можно использовать экономическую систему ипотечного кредитования. Данный вид организации на входе получает информацию о клиенте, первоначальный взнос, а на выходе анализ информации о платежеспособности клиента и выдачу средств в наличной форме. Управляющая система имеет следующий набор, входящих в нее главных элементов: цель; проблема, вытекающая из поставленной цели; функция; принцип; решение проблемы; соблюдение законодательной базы; связь с обществом; входящая и исходящая корреспонденция [27]. Система управления в организации, а также менеджеры, входящие в нее, решают важнейшую задачу управления, а именно, увеличение эффективности деятельности организации. Для решения этой задачи необходимо обеспечить ее строгую формулировку, а также наладить и прописать логичный процесс ее выполнения. Для успешного результата необходимо целенаправленно использовать профессиональные и личностные способности каждого сотрудника. Необходимо также отметить, что система управления производственными операциями находится в неразрывной взаимосвязи с остальными организационными системами и средой функционирования в целом, которая, в свою очередь, может оказывать влияние на работу с двух сторон – напрямую устанавливая функции организации и опосредованно, влияя на факторы непосредственного воздействия. Каждый из видов взаимодействий со средой образует собственные виды операций, которые обладают конкретным характером [20, с.80]: – стратегический – устанавливает способы изготовления товаров и услуг, территориальное расположение офисных и производственных зданий, производственных мощностей, формирование схем размещения оборудования, комплексную подготовку организации и сотрудников; – тактический – прогнозирует количество ресурсов, которые необходимы для изготовления определенной продукции и услуг, потребность в них, планы и графики привлечения внешних ресурсов в производственные процессы; – оперативный – имеет отношение к планированию и управлению актуальными операциями, а кроме того, к установлению ответственных за каждый рабочий участок, включая техническое обслуживание производственных мощностей. Задача операционного менеджмента непосредственно осуществляется менеджерами первой линии, то есть мастерами участков, функциональными менеджерами отделов (менеджерами по продажам, по отдельным функциям финансовой деятельности, по операционному планированию). Принципы управления, синтезируя объективные его закономерности, определяют черты реальной управленческой практики в любой организации. Первым общие принципы управления, необходимые для организации эффективного производства, сформулировал А. Файоль: – разделение труда, – надежность, – организованность, – слаженность, – субординация, – подчиненность интересам, – мотивация персонала, – сосредоточение, – скалярная (неразрывная) цепь управления, – систематизированность, – достоверность, – постоянство, – активность рабочих, – корпоративная культура. Деятельность любой организации основывается на применении установленных ресурсов (в частности, основные средства, оборотные активы, финансовые ресурсы, различные технологии, трудовые ресурсы), комбинация которых дает возможность достичь организации установленных целей. И именно система управления организацией в данной ситуации является объединяющим звеном. [14, с.60]. Способ, при помощи которого, субъект оказывает влияние на управляемый объект, называется методом управления. В управляющей системе выделяются следующие методы управления, административно-правовые, финансовые и социальные. Экономические методы представляют собой действия, которые направлены на управляемый объект (предприятия, общества, индивидуумы) с помощью введения системы штрафов, предоставления различных пособий, заработной платы, авансовых платежей и т. д. Административно-правовые методы управления основываются на федеральных законах, государственных стандартах, законодательных актах всей страны и отдельных регионов, указах, инструкциях, методиках и др. документах. Из основных методов управления организацией выделяют еще социально-психологические методы управления. Данный вид проявляется в качестве механизма влияния на коллектив, органы управления и людей через их социально-психологические интересы. Этот метод основывается на отношениях социального характера, которые возникают в производственном процессе и влияют на итог деятельности, т.е. конечный результат организации. В случае возникновения противоречий между сотрудниками уменьшается уровень жизни и производительность труда. В условиях развития свободной конкуренции, интенсификации жизненного цикла субъекта хозяйствования, внедрения инновационных и новых информационных технологий принципиальными становятся диагностика предприятия с позиций его управленческого потенциала и оценка организации управления. Наиболее актуален анализ управленческих систем, если невозможно применение операционных методов регулирования уровня издержек, повышения производительности и эффективности труда, когда существует необходимость структурных преобразований на предприятии. Данный вид анализа необходим при принятии решений по вопросам слияния и поглощения хозяйствующих субъектов, роста масштабов производства, выхода на новые рынки, освоения новых производственных процессов и оценки стратегической направленности предприятия. Оценка систем управления важна при смене высшего руководства или части управленческой команды хозяйствующего субъекта, в случае возникновения глубоких и устойчивых разногласий по организационным вопросам, в частности по распределению функций, прав, обязанностей, ответственности и другим аспектам делегирования полномочий. Цели предприятия выступают основой построения организационно-управленческой структуры. В большинстве случаев об эффективности хозяйствующего субъекта свидетельствуют не только количественные, но и качественные показатели системы управления, такие как интеллектуальный потенциал, уровень компетентности и квалификации персонала, уровень корпоративной этики, вклад каждого менеджера в конечный результат деятельности предприятия в целом и прочие характеристики. Учет данных факторов невозможен при существующем подходе, используемом практиками в аналитическом процессе. Метод представляет собой способ или прием, с помощью которого обеспечивается решение аналитических задач. Под методикой понимается совокупность способов и приемов, выполняемых в определенной последовательности для разрешения конкретных аналитических задач. В данном конкретном случае методы и методика направлены на диагностику и оценку качественных и количественных характеристик управленческих систем. На выбор методов, адекватных ситуации, оказывают влияние такие факторы, как цель и глубина анализа; сущность проблемы, подлежащая решению; особенность объекта исследования; динамические характеристики объекта исследования; вид и характер информации, доступный исследователю; требования, предъявляемые к результатам анализа; квалификация аналитиков, принимающих участие в процессе анализа. Выбор методов анализа может быть упрощен при определенных условиях, таких как: проведена тщательная систематизация всего набора методов; четко определены предпосылки использования каждого аналитического приема; детально описана технология реализации наиболее сложных методов. Список условий должен быть рассмотрен и четко расписан исследователем при формировании механизма оценки эффективности управленческого персонала [3, с.126]. Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления и в высоких конечных результатах деятельности организации. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Перечислим основные показатели эффективности управления организацией. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, рассчитывается по формуле (1):
где Пб – балансовая прибыль; Чау – численность аппарата управления. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, рассчитывается по формуле (2):
где Пч – чистая прибыль. Рентабельность производства рассчитывается по формуле (3):
где Фосг – среднегодовая стоимость основных производственных фондов; Оссг – среднегодовая стоимость оборотных средств; Фзп – фонд заработной платы ППП. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала рассчитывается по формуле (4):
где Чау – численность сотрудников аппарата управления; Чппп – численность промышленно-производственного персонала. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции рассчитывается по формуле (5):
где Сау – сумма затрат на управление; Сс – затраты на производство и реализацию продукции. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции рассчитывается по формуле (6):
где Фзпау – фонд заработной платы работников аппарата управления. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала рассчитывается по формуле (7):
Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление рассчитывается по формуле (8):
где Свт – стоимость вычислительной техники; Сот – стоимость оргтехники; Ссс – стоимость средств связи. Интегральный показатель оргструктуры рассчитывается по формуле (9):
где Суп/Кч – затраты на одного работника управления; Фв – фондовооруженность; Фо – фондоотдача. Показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства) рассчитывается по формуле (10):
где К – совокупная стоимость основных и оборотных фондов; Оучп – объем условно чистой продукции. Кроме рассмотренной методики, в настоящее время широкое распространение получили стратегические методы оценки эффективности организационно-управленческих структур, такие как SWOT-анализ, PEST-анализ, R-анализ, портфельный анализ. При обосновании стратегии роста эффективности деятельности предприятия, при разработке и контроле выполнения бизнес-планов, бизнес-проектов применяется SWOT-анализ, который представляет собой один из наиболее перспективных методов анализа [26, с.69]. Он моделирует текущее и потенциальное положение компании в зависимости от заданных слабых и сильных сторон, а также внешних возможностей и рисков. Он выделяет ключевые компоненты маркетинговой информации из огромного количества данных маркетингового аудита. Это позволяет компании выявить внешние возможности и риски и сопоставить их со своими сильными и слабыми сторонами. Для выявления целей и стратегий используется SWOT-анализ. Данный вид анализа должен проводиться в компании на нескольких уровнях. Он отражает сильные и слабые стороны организации, возможности и основные угрозы, которым подвержена организация. PEST-анализ определяет степень влияния политических и законодательных, экономических, социально-культурных, технологических факторов на деятельность организации. Согласно методу, условно внешняя среда, в которой работает организация, делится на четыре сектора: политическое окружение (Political environment); экономическое окружение (Economic environment); социальное окружение (Social environment); технологическое окружение (Technological environment). Анализ финансовых коэффициентов (финансовой устойчивости, платежеспособности, рентабельности, деловой активности и т.д.) (R-анализ) определяет относительные показатели, характеризующие отдельные результаты финансовой деятельности и уровень финансового состояния организации. Портфельный анализ является инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц организации, использующихся для определения их важности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Целью портфельного анализа является оценка товарно-рыночных возможностей организации в рамках текущей деятельности и вынесение окончательного решения: должно ли предприятие изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе [18, с.133]. Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Внутреннюю среду компании можно исследовать по следующим факторам [22, с.71]: производство – структура и тип производства, повторяемость выпуска, номенклатура и объем выпуска, форма организации производственного процесса, социальная ответственность, отдел контроля качества, развитость инфраструктуры, инновационные технологии в процессе производства; персонал – работоспособность, выносливость, мышление, структура, квалификация, образования, навыки и знания, дисциплинированность, мотивация; маркетинг – доля товаров, произведенной компанией на рынке, реклама, фокус на удержание потребителей, контроль годовых планов, канала сбыта продукции, конъюнктура конкретных товаров и услуг, ценовая политика; финансы и учет – финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность; соотношение собственных и заемных средств и их количество; эффективная система учета (издержек, прибыли и др.). анализ в зависимости от ее значимости и вероятности применения. Анализ отрасли по модели пяти сил Портера – модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста. Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупатели; поставщики; потенциальные новые участники рынка; потенциальное замещение товарами другой отрасли; соперничество между конкурентами. В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более высокую доходность. Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение [20, с.125]. Итак, цели предприятия являются основой построения организационно-управленческой структуры. В большинстве случаев об эффективности хозяйствующего субъекта свидетельствуют не только количественные, но и качественные показатели системы управления, такие как интеллектуальный потенциал, уровень компетентности и квалификации персонала, уровень корпоративной этики, вклад каждого менеджера в конечный результат деятельности предприятия в целом и прочие характеристики. |