Курс лекций ПУ_часть 1. Курс лекций Часть 1 Для студентов факультета психологии по специальности 020400Психология Нижний Новгород 2004

• Название: Курс лекций Часть 1 Для студентов факультета психологии по специальности 020400Психология Нижний Новгород 2004
• Анкор: Курс лекций ПУ_часть 1.doc
• Дата: 16.03.2019
• Размер: 0.84 Mb.
• Имя файла: Курс лекций ПУ_часть 1.doc
• Тип: Курс лекций; #25829
• страница: 5 из 13

Тема 5. Психология личности и деятельности руководителя

5.1. Подходы к определению профессионально важных качеств руководителя

Диагностика и прогнозирование оптимальной личности руководителя - проблема, не решенная с точки зрения психологии до сих пор. В ходе многочисленных пси­хологических исследований установлено, что в управленческой деятельности руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позво­ляющих смоделировать основные качества руководителя. У различных авторов наиболее часто встречаются следующие:

• 
  интеллект. Он должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности. Существенной является спо­собность к решению сложных абстрактных проблем;
  
• 
  инициатива и деловая активность. Предполагает наличие мотива к действию, самостоятельность и находчивость;
  
• 
  уверенность в себе, связанная с высокой самооценкой компетентности и высоким уровнем притязаний;
  
• 
  так называемый «фактор геликоптера», или способность подниматься над частностями и воспринимать ситуацию в более широком контексте.
  

Существует множество научно-практических подходов к определению профессионально-важных качеств руководителя. Рассмотрим более подробно отечественные модели профессиограмм ру­ководителя (профессиограмма - система требований, предъявляемых определенной деятельностью, в данном случае управленческой, к человеку).

В профессиограмме руководителя, предложенной В.М. Шепелем, рассматриваются три блока качеств руководителя: общие, конкретные и специфические личностно-деловые. Первый блок объединяет следующие общие качества:

• 
  незаурядный интеллект,
  
• 
  фундаментальные знания,
  
• 
  достаточный опыт.
  

Второй блок включает следующие конкретные качества:

• 
  идейно-нравственные, которые выражают мировоззрение, культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские качества;
  
• 
  научно-профессиональные качества включают знания, опыт, характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность, теоретический и практический уровень компетентности;
  
• 
  организационные качества включают все, что свя­зано с умением подбирать и расставлять кадры, пла­нировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т.д.;
  
• 
  психофизические качества включают соматические и психические данные, которые необходимы работ­нику управленческой профессии (хорошее здоровье, склонность к системному мышлению, развитость во­ображения, тренированная память, волевая подго­товка).
  

К третьему блоку отнесены специфические личностно-деловые качества:

• 
  коммуникабельность — умение быстро устанавливать контакт с людьми;
  
• 
  эмпатичность — умение сопереживать, улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания;
  
• 
  способность к психоанализу, то есть самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков;
  
• 
  стрессоустойчивость, то есть физическая тренированность, самовнушаемость, умение переключаться и управлять своими эмоциями.
  
• 
  красноречивость — умение в совершенстве владеть своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом;
  
• 
  визуальность — внешняя привлекательность личности.
  

Наличие специфических личностно-деловых ка­честв и создает неповторимый имидж руководителя, эффект его личного обаяния.

Системно-фактор­ный подход лежит в основе профессиограммы, разработанной Л.В. Фаткиным. Он сформулировал пять специфических интегральных факторов, объединяющих ряд дифференциальных качеств. К ним относятся:

• 
  адаптационная мобильность — фактор, определяющий роль и место личности в динамике межличностных взаимодействий в малых социальных группах — ее социометрический статус и позицию в функциональной структуре деловых отношений. Другими словами, адаптационная мобильность — это умение быстро находить свое место в том или ином коллективе, в той или иной ситуации, в той или иной системе взаимоотношений;
  
• 
  эмоциональное и деловое лидерство, как по «вертикали», так и по «горизонтали» в неформальных груп­пах внутриорганизационной структуры и в неформальной группе своего подразделения при решении большинства проблем­ных ситуаций;
  
• 
  способность к интеграции социальных ролей — фактор, определяющий приспособление своего поведения под ролевые ожидания других участников социального контакта. Условием успешного руководства является всесторонний учет руководителем ролевых ожиданий подчиненных;
  
• 
  контактность — способность к установлению позитивных социальных контактов. Этот интегральный фактор обусловлен такими социально-психологическими свойствами личности, как «открытый» характер в общении; стремление к информированности; высокий уровень притязаний; способность устанавливать деловые связи, располагать людей к себе; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами конфликтующих сторон; способность выслушивать и убеждать;
  
• 
  стрессоустойчивость в широком смысле слова, то есть интеллектуальная, волевая и эмоциональная стрессоустойчивость.
  

Когда управленческая ситуация расходится с при­вычной, стереотипной, оптимальное решение дос­тигается путем творческой мыслительной деятельно­сти. Для этого необходимы существенные волевые усилия. Но при каждом волевом напряжении проис­ходят эмоциональные перенапряжения. Аккумуляция негативных эмоциональных стрессов приводит, с од­ной стороны, к срывам, неврозам и прочим заболе­ваниям, а с другой — как компенсаторная реакция у человека возникает отказ от творческих попыток, появляется стремление принимать решения по выработанным заранее алгоритмам.

По мнению Урбановича А.А. при явных преимуществах изложенных подходов, наиболее удачен подход Р.Л. Кричевского. Он выделяет следующие качества современ­ного руководителя:

• 
  высокий профессиона­лизм, знание сути и особенностей своей специальности. В этом — основа формирования и поддержания авторитета руководи­теля, от этого зависит качество выполнения пору­ченных заданий;
  
• 
  ответственность и надежность;
  
• 
  уверенность в себе, умение влиять на своих подчиненных. Колеблющийся, мечущийся, неуверенный в себе руководитель не может вызвать доверие, достойно представить и защитить интересы своей организации. При влиянии на подчиненных недостаточно опираться властные, должностные полномочия. Влияние должно обязательно подпитываться эмоциональным, психологическим компонентом, находить внутренний отклик у подчиненных;
  
• 
  самостоятельность. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это в своих подчиненных;
  
• 
  способность к творческому решению задач, стремление к достижениям;
  
• 
  эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководителю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные проявления. Со всеми окружающими, неза­висимо от настроения и личного расположения, он обязан строить ровные и деловые отношения. Дока­зано, что в большинстве случаев эмоциональная не­уравновешенность снижает уверенность человека в своих силах, а тем самым и его управленческую ак­тивность. Важно уметь сбрасывать эмоциональное напряже­ние. По­стоянное подавление негативных эмоциональных ре­акций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным психосоматическим заболеваниям.
  
• 
  коммуникабельность, общительность, близость к подчиненным. По данным ряда авторов, управленец тратит на общение более 3/4 своего рабочего време­ни. Большинство руководителей считают, что глав­ная причина, по которой способному управленцу не удается хорошая карьера, кроется в том, что он пло­хо взаимодействует со своими коллегами и подчи­ненными. Руководитель может принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае, когда он знает реальное положение дел, активно взаимо­действует со своими подчиненными, опирается на них. Все это возможно лишь при развитии в себе ком­муникабельности, общительности.
  

5.2. Состав управленческих способностей

Способности — это индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками. Выделяют три основных признака, отличающие способности от всех других психических явлений:

• 
  способности — это индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от другого;
  
• 
  это — только те особенности, которые имеют отношение успешности выполнения деятельности или нескольких деятельностей;
  
• 
  способности несводимы к знаниям, умениям и навыкам, которые уже выработаны у человека, хотя и обусловливают легкость и быстроту их приобретения.
  

В структуре способностей принято разделять две основные категории — общие и специальные способности. Первые отделяют успешность выполнения не одной, а многих видов деятельности; к ним, например, относится интеллект. Вторые являются деятельностно - специфическими и определяют эффективность выполнения какого-либо конкретного вида деятельности.

Способности — это не изолированные образования, а неотъемлемые свойства личности, взаимодействующие со всеми иными личностными ка­чествами и определяемые ими. Развитие способностей неотделимо от развития личности в целом. Развитие способностей и личности — двуединый про­цесс. Тем самым понятие способностей обретает свое место в общей структуре психологических понятий. Это — как бы «про­межуточное» звено между двумя основополагающими психоло­гическими категориями — деятельностью и личностью.

Вопрос об управленческих способностях часто обсуждается в связи с проблемой общей структуры личности руководителя, а иногда — и подменяется ею. Понятие собственно способностей отождествляется при этом с понятием личностных качеств руководителя. Это - наиболее характерная особенность современных взглядов на управленческие способности. В результате такого подхода перечень управленческих способностей оказывается весьма обширным.

Такой подход имеет ряд достоинств: отражает реальную сложность управленческой деятельности, многообразие требований, предъявляемых ею к личности. Недостатком данного подхода является тот факт, что он не дает ответа на вопрос о том, какова структурауправленческих способностей, как они взаимосвязаны, каковы особенности их организации.

Для того, чтобы определить состав управленческих способностей отметим ряд управленческих качеств, которые являются управленческими способностями в собственном смысле, либо способствуют эффектив­ному выполнению управленческой деятельности. Психологическую структуру управленческих способностей можно представить в виде схемы (рис. 2).

Управленческие способности



Менеджерские характеристики

Функционально-деятельностный критерий

Структурно-психологический критерий
















Рис. 2. Психологическая структура управленческих способностей

Менеджерские характеристики - категория основных характеристик личности управленца. Все они либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее, поскольку обусловлива­ют высокий уровень ее успешности. Кроме того, они являются и фактором, обусловливаю­щим предпочтение личностью выбора управленческой деятель­ности, склонность к ней. Эти характеристики подразделяются на две группы:

• 
  биографические характеристики, свойственные «эффективному менеджеру» (социально-статусные, культурно-образовательные, половозрастные и др.);
  
• 
  личностные качества «эффективного менеджера».
  

Собственно управленческие способности. Она включает только те свойства, которые непосредст­венно и наиболее значимо влияют на управленческую деятель­ность, определяются ее содержанием и требованиями. Данная категория подразделяется на две группы:

• 
  общеуправленческие (или общеорганизационные) способности. Они определяют эффективность данного типа деятельности в целом;
  
• 
  частные управленческие способности, которые обеспечивают эффектив­ное выполнение ее отдельных функций; решение частных, хотя и важных, задач управления.
  

Данные категории выделяются по так называемому деятелъностно-функциональному критерию — по тому, какие свойства психики и качества личности требуются для деятельнос­ти.

Вместе с тем, в психологии управления существует еще один критерий выделения способностей — структурно-психо­логический. Согласно ему в основу выделения способностей кла­дется структура психики. В соответствии с этим критерием, во-первых, различают проявления в управленческой деятельности общих и специальных способностей. Во-вторых, способности структурируются по основным классам психических процессов — когнитивным, ре­гулятивным, коммуникативным, мотивационным, волевым.

Таким образом, общая структура управленческих способнос­тей основана на взаимодополнительном использовании двух критериев — функционально-деятельностного и структурно-психо­логического. В итоге выделяется три основные категории качеств, которые являются либо непосредственно управленческими спо­собностями, либо влияют на успешность управленческой деятельно­сти.

5.3. Менеджерские характеристики

Менеджерские характеристики, строго говоря, — это те свойства индивида, которые выступают в функции способностей, но не являются ими. Вместе с тем их влияние и на успешность управленческой деятельности, и на саму возможность ее осуществления, и на предпочтение личностью этой деятельности в качестве своего профессионального выбора (склонность к ней) чрезвычайно велико. Основными менеджерскими характеристиками являются следующие:

1. 
   Возраст. В целом отсутствует какая-либо прямая и однозначная связь между возрастом и успешностью деятельности. Однако возрастной фактор очень важен для ее выполнения. Говоря о возрасте, следует иметь в виду следующее:
   
   • 
     иерархический уровень руководителя. Обычно наиболее крупные руководящие посты (особенно в японском менеджмен­те) занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста;
     
   • 
     богатство профессионального опыта, возможность эффективного осуществления управленческой деятельности;
     
   • 
     пропорционально возрасту происходит карьерный рост;
     
   • 
     от возраста зависит соотношение продуктивных и репродуктивных методов управления: вторые, как правило, усиливаются, а первые — наоборот;
     
   • 
     имеет место возрастная динамика предпочитаемых стилей руководства (в основном, в сторону их ужесточения).
     
2. 
   Пол. Он оказывает определенное влияние как на качество, так и на сферу профессионально-управленческих предпочтений личности.
   
3. 
   Культурно-образовательный уровень. В отличие от первых двух характеризуется прямой связью с эффективностью управленческой деятельности. Часто он является необходимым условием для того, чтобы человек мог занять какой-либо руководящий пост.
   
4. 
   Социально-экономический статус. Он не обусловлен содержанием управленческой деятельности, но оказывает сильное влияние на ее успешность, а в особенности — на шансы занять тот или иной руководящий пост, продвинуться по «управленческой вертикали».
   

Вторую группу характеристик эффективного менеджера составляют личностные качества, обусловливающие успешность управленческой деятельности и выступающие тем самым в функ­ции способностей.

5.4. Психологические аспекты работы менеджера

Статус менеджера в организации имеет три аспекта: он должен определять, что сотрудники должны делать, как они должны это делать, и как побудить их к действию. Соответственно можно выделить основные роли менеджера:

• 
  управление организацией или подразделением;
  
• 
  роли специалиста;
  
• 
  руководство людьми.
  

Рассмотрим эти роли подробнее.

1. 
   Управление организацией или подразделением. Возможность играть решающую роль, определять, что люди должны делать, связана с должностной позицией менеджера, объемом делегированной ему власти и ответственности, т.е. статусом в организации как социальном порядке, системе регламентированных отношений. Статус и должностная позиция, уровень полномочий менеджера выражаются в объеме выполняемых им управленческих функций:
   

• 
  принятия решений (выбор целей и альтернативных вариантов решений);
  
• 
  планирования (план и последовательность реализации решения, распределения задач, распределения финансовых, материально-технических, человеческих ресурсов);
  
• 
  контроля (соотнесение требуемого и достигнутого на каждом этапе реализации решений, обратная связь для сотрудников и подразделений, дисциплинарный контроль).
  

2. Менеджер как специалист участвует в определении способов предметной деятельности в рамках принятой в организации технологии. На низших уровнях системы управления (менеджер низшего ранга) на долю менеджера могут выпадать и чисто исполнительские функции (т.е. он сам выполняет какую-то часть трудовых действий). Однако в предметную деятельность менеджер включается все-таки как управленец, и это ограничивает его функции как специалиста – он включается в трудовую деятельность в критические моменты, когда подчиненные попадают в тупик. Менеджер как специалист соответственно выполняет следующие функции:

• 
  помощь сотрудникам в решении проблем;
  
• 
  обучение и консультирование сотрудников;
  
• 
  квалифицированная оценка способов и результатов действий сотрудников (т.е. насколько рационально и эффективно сотрудником были решены его профессиональные задачи).
  

Основная задача менеджера при этом – не подменять собой подчиненных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а развивать персонал, обучая самостоятельному преодолению трудностей, т.е. оказывать помощь, организуя самопомощь.

3. Руководство людьми. Основные цели руководства – обеспечение эффективности, планомерности и непрерывности деятельности персонала. По затратам времени это наиболее существенная составляющая работы менеджера. Управление процессом производства товаров и услуг означает, прежде всего, руководство участвующими в этом процессе людьми. Менеджер как руководитель решает задачи подразделения не лично, а руками других людей, своих подчиненных. Эффективность менеджера – это, прежде всего эффективность взаимодействий, слаженность, кооперация и уровень мотивации руководимой им команды. При равных ресурсах и сходной организационной структуре в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективно работающими командами.