Главная страница

КУРСОВАЯ РАБОТА - Макроокружение организации и его особенности в. Курсовая работа на тему макроокружение организации


Скачать 1.68 Mb.
НазваниеКурсовая работа на тему макроокружение организации
Дата22.11.2021
Размер1.68 Mb.
Формат файлаdocx
Имя файлаКУРСОВАЯ РАБОТА - Макроокружение организации и его особенности в.docx
ТипКурсовая
#278892
страница7 из 9
1   2   3   4   5   6   7   8   9































90








НОРМАТИВНАЯ ПОЛОСА



















































80

Прибыль на инвестированный капитал, в %




















































70




















































60







БИЗНЕС - УЯЗВИМОСТЬ






















50




















































40




















































30




















































20




















































10


«ВОЛЬВО КАРС»



















































0




























БИЗНЕС - ВОЗМОЖНОСТЬ













- 10








































- 20

Относительная доля рынка – точнее: отношение доли «Вольво Карс» к доле самого крупного конкурента







5

4

3

2

1

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1


Рис. 5. Бананограмма для «Вольво Карс»
БКГ анализ «Вольво Карс» из расчёта единицы за весь объём выручки от всех векторов деятельности продаж и обслуживания машин Volvo за 2016г:
Таблица 15

BCG анализ







Наименование

Объем продаж

Наименование

Объем продаж

Темп роста

ВЫСОКИЙ

(БОЛЬШЕ 10%)

ТРУДНЫЕ ДЕТИ

ЗВЕЗДЫ

«легковые машин Volvo»

коллекция Life в стиле кэжуаль - повседневный, главная особенность которого - универсальность и комфорт машин Volvo

Грузовики и спец. техника - модульные системы, позволяющие выполнить практически любой заказ по желанию клиента в необходимой комплектации.




0,5




3,2

НИЗКИЙ

(МЕНЬШЕ 10%)

СОБАКИ

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ

Логистика и дистрибьюция в регионах

Ремонт, обслуживание, постгарантийный ремонт характеризующийся современностью, органичностью и многофункциональностью




1,85




4,45







НИЗКАЯ (МЕНЬШЕ 1)

ВЫСОКАЯ (БОЛЬШЕ 1)







ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА




ВЫВОДЫ:

ТРУДНЫЕ ДЕТИ

ЗВЕЗДЫ

Низкая доля группы коллекции Life - машин Volvo в стиле кэжуаль - повседневный, главная особенность которых - универсальность и комфорт. Необходимо увеличивать кол-во новинок в этой коллекции. Существующие бренды машин Volvo развивать по такой схеме: создание конкурентных преимуществ - рост дистрибуции - поддержка

В векторе грузовики Volvo и модифицируемая специальная техника – модульные системы, позволяющие выполнить практически любой заказ по желанию клиента в необходимой комплектации), стоит укрепить конкурентные преимущества, построить дистрибуцию, развить знание этих машин Volvo. В случае невозможности развития "трудных детей" в звезды - рассмотреть создание новых товарных категорий или брендов, способных занять это место.

СОБАКИ

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ

Емкость рынка велика - можно попробовать сделать "дойную корову" – рост складов и транспортных услуг доставки машин Volvo потребителям в ритейл – новые ремонтные станции, тюнинг, гарантийное обслуживание.

Основной акцент в поддержке делать на обеспечение основной доли продаж услуг ремонта – брать на ремонт марки других машин.

Цель: удержать положение.

Баланс портфеля: удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления продаж машин Volvo и укреплять положение легковых машин Volvo - трудных детей коллекции – новые условия гарантии, например.

Таблица 16

МакКинси, Shell/DPM и модель Артура дэ Литтла: ADL/LC

Эти модели недостаточно качественно отразят позиции «Вольво Карс», да, у них есть и преимущества, но недостатки не дают полной картины. Представим в таблице № 16:

Модель

Преимущества

Недостатки

Матрица МакКинси

- нет связи между конкурентной позицией и прибылью (рентабельностью); применяемые критерии имеют отношение к конкретной исследуемой организации; многочисленным факторам (оси X и Y) могут присваивать разные весовые коэффициенты, это зависит от их относительной важности для компании, что влияет на более точную оценку; гибкость, более широкая сфера применения; детально анализируется СБЕ, что позволяет принять решение о финансировании.

- метод предполагает субъективность анализа;

- анализ усложняется с появлением большего количества СБЕ и критериев;

- матрица не отвечает на вопрос о реструктуризации бизнес-портфеля;

- легкость манипуляции весами и оценками;

- модель имеет статичный характер.

Модель Shell

/DPM

одновременно оценивается отдача от инвестиций и потоки денежных средств; опирается на оценках качественных и количественных показателей; по матрице можно оценить различные виды бизнеса, находящихся на разных фазах жизненного цикла.

- модель не дает ответа на вопрос, как реструктурировать портфель предприятия;

- риск субъективности;

- оценками и весами легко манипулировать; модель носит статичный характер.

Модель ADL/LC

- при анализе СБЕ применяется критерий развития отрасли; дает возможность проводить анализ отрасли, которая только зарождается; предложены стратегии по развитию - наглядность метода.

- отсутствует учет внешней макросреды предприятия;

- может привести к ошибкам в стратегических решениях, если применять модель механически; - координация экономических показателей фирмы этапами жизненного цикла.

Таблица 17

Модель «7P», с учётом специфики работы «Вольво Карс»:

P’S

ЦЕЛЬ

ФАКТ

Корректирующие меры

Очередность

Product

Увеличение лидерства продаж на рынке машиин, с 12% до 17%.

Лидерство на уровне 7 федеральных округов (12%).

Продолжение активной, агрессивной экспансии на захваченных рынках

№ 2

Place

Лидерство по дистрибуции в 90%

Дистрибьюция 67%

Увеличить дистрибуцию машин Volvo

№ 1

Price

На 20% дороже, чем конкурент 1, на 25% дешевле, чем конкурент 2. Воспринимаемая ценность («ВЦ») машин 1 класса на 10% выше реальной розничной цены

Ценовое позиционирование соответствует целевому ВЦ на 15% РЦ

Разработать каналы продаж машин Volvo с более высокой ценой (относительно их качества – это коллекция «Модерн»)

№ 4

Promotion

По SOV №2 на ТВ,

№ 3 по знанию,

№ 2 по потреблению,

№ 1 по лояльности

Рекомендации от ключевых клиентов трансферного бизнеса (грузоперевозчики и строители – это спец. техника)

По SOV №5 на ТВ; № 6 по знанию, № 7 по потреблению, № 3 по лояльности. Рекомендации отсутствуют

Разработать компании: направленные на рост лояльности покупки машин Volvo и потребления услуг ремонта и обслуживания (сформировать причины пробных и повторных покупок услуг ремонта.

№ 3

Positioning (Позиционирование)

Лидер авто рынка области (региона, города)

Есть потенциал увеличения точек продаж машин Volvo

Формирование ресурсов для открытия новых авто салонов продаж и обслуживания машин Volvo

№ 7

Packaging (Упаковка)

Новые коллекции машин в дизайне и качестве материалов обивки в дизайне и экстерьера и интерьера машин Volvo

Единый бренд, готовый к реинжинирингу брендинга машин Volvo

Создать ребрендинг существующего концепта дизайна машин Volvo на 2019 год.

№ 8

Profit (Прибыль)

EBITDA 15%,

рыночная капитализация – 900 млн. руб.

EBITDA 10.94%, рыночная капитализация – 688 млн. руб.

Продолжение экспансии, с перераспределением логистики

№ 9

Purchase (Процесс совершения покупки)

Увеличение дополнительных товаров в форме акционного предложения 2 за 1 при покупке и обслуживании машин Volvo

Акционная активность снижена по факту реализации стратегии расширения.

Пересмотреть условия продаж контрагентами сопутствующих авто товаров (дизайн и запасные части для ремонта)

№ 6

Оценим, проанализировав важность и проблематичность выделенных «Основных» бизнес-процессов и, на основе матрицы ранжирования, выберем наиболее нуждающийся в изменениях: используем метод оценки - экспертная оценка по когнитивной карте (аббревиатура «КФУ»). В качестве экспертов выбираем топ-менеджмент и каждому эксперту даём удельный вес (для объективности расчёта их оценок):

Таблица 18

Матрица экспертной оценки БП в «Вольво Карс»:

Бизнес-

процессы

Экспертные оценки индекса важности процесса (по шкале от 1 до 5, где 1 -наименее важный, 5 -наиболее важный), с удельным весом у экспертов:

Департамент логистики

Зам. Начальника

«Вольво Карс»

Финансовый отдел. Главный экономист «Вольво Карс»

Отдел маркетинга и продаж. Ст. специалист

«Вольво Карс»

Зам. начальника производственного отдела

«Вольво Карс»

Средняя оценка

1. Закупка ТМЦ для ремонта

5

0,25

4

0,1

3

0,25

4

0,25

3,4

2. Производство услуг ремонта

1

0,25

1

0,5

1

0,4

5

0,25

2,4

3. Продажа машин

2

0,25

5

0,1

5

0,1

1

0,4

1,9

4. Логистика

5

0,25

3

0,3

4

0,25

3

0,1

3,45

ИТОГО

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4




1,25

0,25

0,50

1,25

0,40

0,50

0,50

0,90

0,75

0,40

0,50

1,00

1,00

1,25

0,40

0,30


Вывод по матрице: матрица объективна, так как добавили удельный вес оценкам каждого эксперта в зависимости от их интересов и сфер деятельности (например, департаменту производства услуг ремонта всё равно до продаж – интересует только сам процесс ремонта машин и закупки ТМЦ, - поэтому снижаем удельный вес оценок на процесс производства и т.п.). По итогам, видим, что наиболее важные БП – это закупка ТМЦ и логистика «Вольво Карс» в общем понимании для каждого эксперта.

Что достаточно логично для «Вольво Карс» – чем лучше ТМЦ – запасные части, например, – тем качественнее ремонт и обслуживание машин и в процессе продажи очень сложна логистика – своих сил на трансферы машин не хватает, а покупатели не готовы к доставке самостоятельно – приходится пользоваться услугами транспортных компаний и спец. техники на аутсорсинге. Для дальнейшей оценки выбираем БП полегче – это закупка ТМЦ (логистику продаж машин очень сложно оценивать – несколько департаментов как центры ответственности). Итак, «закупка ТМЦ» - ищем проблемы в БП:



Рис. 6. диаграмма: Ищем проблемы в БП с поставкой ТМЦ для производства услуг ремонта и обслуживания машин – объективно это сроки исполнения заявок от производства на формирование склада ТМЦ




Рис. 7. Когнитивная карта по проблеме закупки ТМЦ для ремонта и обслуживания машин

Пути оптимизации по когнитивной карте стали очевидны, после того как мы построили диаграмму управления риском о несвоевременности поставки ТМЦ. Красным выделили 2а ключевых вектора формирующих проблемы: это оценка действительных поставщиков и поиск новых. Логично предположить следующее решение:



Предполагаем, что всё выявленные проблемы БП сводятся к качеству регламентов деятельности - это и вывод по контрольной работе – реализация задач, представленных в блоках слева (крайне левый вертикальный блок) даст возможность устранения внутренней проблематики в ключевых бизнес-процессах исследуемой компании:


1   2   3   4   5   6   7   8   9


написать администратору сайта