|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
90
|
|
|
НОРМАТИВНАЯ ПОЛОСА
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
80
|
Прибыль на инвестированный капитал, в %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
70
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
60
|
|
|
БИЗНЕС - УЯЗВИМОСТЬ
|
|
|
|
|
|
|
|
50
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
40
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
30
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
20
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
«ВОЛЬВО КАРС»
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
БИЗНЕС - ВОЗМОЖНОСТЬ
|
|
|
|
|
- 10
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- 20
|
Относительная доля рынка – точнее: отношение доли «Вольво Карс» к доле самого крупного конкурента
|
|
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0,5
|
0,4
|
0,3
|
0,2
|
0,1
|
Рис. 5. Бананограмма для «Вольво Карс»
БКГ анализ «Вольво Карс» из расчёта единицы за весь объём выручки от всех векторов деятельности продаж и обслуживания машин Volvo за 2016г:
Таблица 15
BCG анализ
|
|
Наименование
|
Объем продаж
|
Наименование
|
Объем продаж
|
Темп роста
|
ВЫСОКИЙ
(БОЛЬШЕ 10%)
|
ТРУДНЫЕ ДЕТИ
|
ЗВЕЗДЫ
|
«легковые машин Volvo»
коллекция Life в стиле кэжуаль - повседневный, главная особенность которого - универсальность и комфорт машин Volvo
|
Грузовики и спец. техника - модульные системы, позволяющие выполнить практически любой заказ по желанию клиента в необходимой комплектации.
|
|
0,5
|
|
3,2
|
НИЗКИЙ
(МЕНЬШЕ 10%)
|
СОБАКИ
|
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
|
Логистика и дистрибьюция в регионах
|
Ремонт, обслуживание, постгарантийный ремонт характеризующийся современностью, органичностью и многофункциональностью
|
|
1,85
|
|
4,45
|
|
|
НИЗКАЯ (МЕНЬШЕ 1)
|
ВЫСОКАЯ (БОЛЬШЕ 1)
|
|
|
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА
|
ВЫВОДЫ:
|
ТРУДНЫЕ ДЕТИ
|
ЗВЕЗДЫ
|
Низкая доля группы коллекции Life - машин Volvo в стиле кэжуаль - повседневный, главная особенность которых - универсальность и комфорт. Необходимо увеличивать кол-во новинок в этой коллекции. Существующие бренды машин Volvo развивать по такой схеме: создание конкурентных преимуществ - рост дистрибуции - поддержка
|
В векторе грузовики Volvo и модифицируемая специальная техника – модульные системы, позволяющие выполнить практически любой заказ по желанию клиента в необходимой комплектации), стоит укрепить конкурентные преимущества, построить дистрибуцию, развить знание этих машин Volvo. В случае невозможности развития "трудных детей" в звезды - рассмотреть создание новых товарных категорий или брендов, способных занять это место.
|
СОБАКИ
|
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
|
Емкость рынка велика - можно попробовать сделать "дойную корову" – рост складов и транспортных услуг доставки машин Volvo потребителям в ритейл – новые ремонтные станции, тюнинг, гарантийное обслуживание.
|
Основной акцент в поддержке делать на обеспечение основной доли продаж услуг ремонта – брать на ремонт марки других машин.
Цель: удержать положение.
|
Баланс портфеля: удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления продаж машин Volvo и укреплять положение легковых машин Volvo - трудных детей коллекции – новые условия гарантии, например.
|
Таблица 16
МакКинси, Shell/DPM и модель Артура дэ Литтла: ADL/LC
Эти модели недостаточно качественно отразят позиции «Вольво Карс», да, у них есть и преимущества, но недостатки не дают полной картины. Представим в таблице № 16:
Модель
|
Преимущества
|
Недостатки
|
Матрица МакКинси
|
- нет связи между конкурентной позицией и прибылью (рентабельностью); применяемые критерии имеют отношение к конкретной исследуемой организации; многочисленным факторам (оси X и Y) могут присваивать разные весовые коэффициенты, это зависит от их относительной важности для компании, что влияет на более точную оценку; гибкость, более широкая сфера применения; детально анализируется СБЕ, что позволяет принять решение о финансировании.
|
- метод предполагает субъективность анализа;
- анализ усложняется с появлением большего количества СБЕ и критериев;
- матрица не отвечает на вопрос о реструктуризации бизнес-портфеля;
- легкость манипуляции весами и оценками;
- модель имеет статичный характер.
|
Модель Shell
/DPM
|
одновременно оценивается отдача от инвестиций и потоки денежных средств; опирается на оценках качественных и количественных показателей; по матрице можно оценить различные виды бизнеса, находящихся на разных фазах жизненного цикла.
|
- модель не дает ответа на вопрос, как реструктурировать портфель предприятия;
- риск субъективности;
- оценками и весами легко манипулировать; модель носит статичный характер.
|
Модель ADL/LC
|
- при анализе СБЕ применяется критерий развития отрасли; дает возможность проводить анализ отрасли, которая только зарождается; предложены стратегии по развитию - наглядность метода.
|
- отсутствует учет внешней макросреды предприятия;
- может привести к ошибкам в стратегических решениях, если применять модель механически; - координация экономических показателей фирмы этапами жизненного цикла.
|
Таблица 17
Модель «7P», с учётом специфики работы «Вольво Карс»:
P’S
|
ЦЕЛЬ
|
ФАКТ
|
Корректирующие меры
|
Очередность
|
Product
|
Увеличение лидерства продаж на рынке машиин, с 12% до 17%.
|
Лидерство на уровне 7 федеральных округов (12%).
|
Продолжение активной, агрессивной экспансии на захваченных рынках
|
№ 2
|
Place
|
Лидерство по дистрибуции в 90%
|
Дистрибьюция 67%
|
Увеличить дистрибуцию машин Volvo
|
№ 1
|
Price
|
На 20% дороже, чем конкурент 1, на 25% дешевле, чем конкурент 2. Воспринимаемая ценность («ВЦ») машин 1 класса на 10% выше реальной розничной цены
|
Ценовое позиционирование соответствует целевому ВЦ на 15% РЦ
|
Разработать каналы продаж машин Volvo с более высокой ценой (относительно их качества – это коллекция «Модерн»)
|
№ 4
|
Promotion
|
По SOV №2 на ТВ,
№ 3 по знанию,
№ 2 по потреблению,
№ 1 по лояльности
Рекомендации от ключевых клиентов трансферного бизнеса (грузоперевозчики и строители – это спец. техника)
|
По SOV №5 на ТВ; № 6 по знанию, № 7 по потреблению, № 3 по лояльности. Рекомендации отсутствуют
|
Разработать компании: направленные на рост лояльности покупки машин Volvo и потребления услуг ремонта и обслуживания (сформировать причины пробных и повторных покупок услуг ремонта.
|
№ 3
|
Positioning (Позиционирование)
|
Лидер авто рынка области (региона, города)
|
Есть потенциал увеличения точек продаж машин Volvo
|
Формирование ресурсов для открытия новых авто салонов продаж и обслуживания машин Volvo
|
№ 7
|
Packaging (Упаковка)
|
Новые коллекции машин в дизайне и качестве материалов обивки в дизайне и экстерьера и интерьера машин Volvo
|
Единый бренд, готовый к реинжинирингу брендинга машин Volvo
|
Создать ребрендинг существующего концепта дизайна машин Volvo на 2019 год.
|
№ 8
|
Profit (Прибыль)
|
EBITDA 15%,
рыночная капитализация – 900 млн. руб.
|
EBITDA 10.94%, рыночная капитализация – 688 млн. руб.
|
Продолжение экспансии, с перераспределением логистики
|
№ 9
|
Purchase (Процесс совершения покупки)
|
Увеличение дополнительных товаров в форме акционного предложения 2 за 1 при покупке и обслуживании машин Volvo
|
Акционная активность снижена по факту реализации стратегии расширения.
|
Пересмотреть условия продаж контрагентами сопутствующих авто товаров (дизайн и запасные части для ремонта)
|
№ 6
|
Оценим, проанализировав важность и проблематичность выделенных «Основных» бизнес-процессов и, на основе матрицы ранжирования, выберем наиболее нуждающийся в изменениях: используем метод оценки - экспертная оценка по когнитивной карте (аббревиатура «КФУ»). В качестве экспертов выбираем топ-менеджмент и каждому эксперту даём удельный вес (для объективности расчёта их оценок):
Таблица 18
Матрица экспертной оценки БП в «Вольво Карс»:
Бизнес-
процессы
|
Экспертные оценки индекса важности процесса (по шкале от 1 до 5, где 1 -наименее важный, 5 -наиболее важный), с удельным весом у экспертов:
|
Департамент логистики
Зам. Начальника
«Вольво Карс»
|
Финансовый отдел. Главный экономист «Вольво Карс»
|
Отдел маркетинга и продаж. Ст. специалист
«Вольво Карс»
|
Зам. начальника производственного отдела
«Вольво Карс»
|
Средняя оценка
|
1. Закупка ТМЦ для ремонта
|
5
|
0,25
|
4
|
0,1
|
3
|
0,25
|
4
|
0,25
|
3,4
|
2. Производство услуг ремонта
|
1
|
0,25
|
1
|
0,5
|
1
|
0,4
|
5
|
0,25
|
2,4
|
3. Продажа машин
|
2
|
0,25
|
5
|
0,1
|
5
|
0,1
|
1
|
0,4
|
1,9
|
4. Логистика
|
5
|
0,25
|
3
|
0,3
|
4
|
0,25
|
3
|
0,1
|
3,45
|
ИТОГО
|
1
|
2
|
3
|
4
|
1
|
2
|
3
|
4
|
1
|
2
|
3
|
4
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1,25
|
0,25
|
0,50
|
1,25
|
0,40
|
0,50
|
0,50
|
0,90
|
0,75
|
0,40
|
0,50
|
1,00
|
1,00
|
1,25
|
0,40
|
0,30
|
Вывод по матрице: матрица объективна, так как добавили удельный вес оценкам каждого эксперта в зависимости от их интересов и сфер деятельности (например, департаменту производства услуг ремонта всё равно до продаж – интересует только сам процесс ремонта машин и закупки ТМЦ, - поэтому снижаем удельный вес оценок на процесс производства и т.п.). По итогам, видим, что наиболее важные БП – это закупка ТМЦ и логистика «Вольво Карс» в общем понимании для каждого эксперта.
Что достаточно логично для «Вольво Карс» – чем лучше ТМЦ – запасные части, например, – тем качественнее ремонт и обслуживание машин и в процессе продажи очень сложна логистика – своих сил на трансферы машин не хватает, а покупатели не готовы к доставке самостоятельно – приходится пользоваться услугами транспортных компаний и спец. техники на аутсорсинге. Для дальнейшей оценки выбираем БП полегче – это закупка ТМЦ (логистику продаж машин очень сложно оценивать – несколько департаментов как центры ответственности). Итак, «закупка ТМЦ» - ищем проблемы в БП:
Рис. 6. диаграмма: Ищем проблемы в БП с поставкой ТМЦ для производства услуг ремонта и обслуживания машин – объективно это сроки исполнения заявок от производства на формирование склада ТМЦ
Рис. 7. Когнитивная карта по проблеме закупки ТМЦ для ремонта и обслуживания машин
Пути оптимизации по когнитивной карте стали очевидны, после того как мы построили диаграмму управления риском о несвоевременности поставки ТМЦ. Красным выделили 2а ключевых вектора формирующих проблемы: это оценка действительных поставщиков и поиск новых. Логично предположить следующее решение:
 
Предполагаем, что всё выявленные проблемы БП сводятся к качеству регламентов деятельности - это и вывод по контрольной работе – реализация задач, представленных в блоках слева (крайне левый вертикальный блок) даст возможность устранения внутренней проблематики в ключевых бизнес-процессах исследуемой компании:
|
Скачать 1.68 Mb.