|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 90
|
|
| НОРМАТИВНАЯ ПОЛОСА
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 80
| Прибыль на инвестированный капитал, в %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 70
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 60
|
|
| БИЗНЕС - УЯЗВИМОСТЬ
|
|
|
|
|
|
|
| 50
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 40
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 30
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 20
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 10
| «ВОЛЬВО КАРС»
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| БИЗНЕС - ВОЗМОЖНОСТЬ
|
|
|
|
| - 10
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| - 20
| Относительная доля рынка – точнее: отношение доли «Вольво Карс» к доле самого крупного конкурента
|
|
| 5
| 4
| 3
| 2
| 1
| 0,5
| 0,4
| 0,3
| 0,2
| 0,1
|
Рис. 5. Бананограмма для «Вольво Карс» БКГ анализ «Вольво Карс» из расчёта единицы за весь объём выручки от всех векторов деятельности продаж и обслуживания машин Volvo за 2016г: Таблица 15
BCG анализ
|
| Наименование
| Объем продаж
| Наименование
| Объем продаж
| Темп роста
| ВЫСОКИЙ
(БОЛЬШЕ 10%)
| ТРУДНЫЕ ДЕТИ
| ЗВЕЗДЫ
| «легковые машин Volvo»
коллекция Life в стиле кэжуаль - повседневный, главная особенность которого - универсальность и комфорт машин Volvo
| Грузовики и спец. техника - модульные системы, позволяющие выполнить практически любой заказ по желанию клиента в необходимой комплектации.
|
| 0,5
|
| 3,2
| НИЗКИЙ
(МЕНЬШЕ 10%)
| СОБАКИ
| ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
| Логистика и дистрибьюция в регионах
| Ремонт, обслуживание, постгарантийный ремонт характеризующийся современностью, органичностью и многофункциональностью
|
| 1,85
|
| 4,45
|
|
| НИЗКАЯ (МЕНЬШЕ 1)
| ВЫСОКАЯ (БОЛЬШЕ 1)
|
|
| ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА
|
ВЫВОДЫ:
| ТРУДНЫЕ ДЕТИ
| ЗВЕЗДЫ
| Низкая доля группы коллекции Life - машин Volvo в стиле кэжуаль - повседневный, главная особенность которых - универсальность и комфорт. Необходимо увеличивать кол-во новинок в этой коллекции. Существующие бренды машин Volvo развивать по такой схеме: создание конкурентных преимуществ - рост дистрибуции - поддержка
| В векторе грузовики Volvo и модифицируемая специальная техника – модульные системы, позволяющие выполнить практически любой заказ по желанию клиента в необходимой комплектации), стоит укрепить конкурентные преимущества, построить дистрибуцию, развить знание этих машин Volvo. В случае невозможности развития "трудных детей" в звезды - рассмотреть создание новых товарных категорий или брендов, способных занять это место.
| СОБАКИ
| ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
| Емкость рынка велика - можно попробовать сделать "дойную корову" – рост складов и транспортных услуг доставки машин Volvo потребителям в ритейл – новые ремонтные станции, тюнинг, гарантийное обслуживание.
| Основной акцент в поддержке делать на обеспечение основной доли продаж услуг ремонта – брать на ремонт марки других машин.
Цель: удержать положение.
| Баланс портфеля: удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления продаж машин Volvo и укреплять положение легковых машин Volvo - трудных детей коллекции – новые условия гарантии, например.
| Таблица 16
МакКинси, Shell/DPM и модель Артура дэ Литтла: ADL/LC
Эти модели недостаточно качественно отразят позиции «Вольво Карс», да, у них есть и преимущества, но недостатки не дают полной картины. Представим в таблице № 16:
Модель
| Преимущества
| Недостатки
| Матрица МакКинси
| - нет связи между конкурентной позицией и прибылью (рентабельностью); применяемые критерии имеют отношение к конкретной исследуемой организации; многочисленным факторам (оси X и Y) могут присваивать разные весовые коэффициенты, это зависит от их относительной важности для компании, что влияет на более точную оценку; гибкость, более широкая сфера применения; детально анализируется СБЕ, что позволяет принять решение о финансировании.
| - метод предполагает субъективность анализа;
- анализ усложняется с появлением большего количества СБЕ и критериев;
- матрица не отвечает на вопрос о реструктуризации бизнес-портфеля;
- легкость манипуляции весами и оценками;
- модель имеет статичный характер.
| Модель Shell
/DPM
| одновременно оценивается отдача от инвестиций и потоки денежных средств; опирается на оценках качественных и количественных показателей; по матрице можно оценить различные виды бизнеса, находящихся на разных фазах жизненного цикла.
| - модель не дает ответа на вопрос, как реструктурировать портфель предприятия;
- риск субъективности;
- оценками и весами легко манипулировать; модель носит статичный характер.
| Модель ADL/LC
| - при анализе СБЕ применяется критерий развития отрасли; дает возможность проводить анализ отрасли, которая только зарождается; предложены стратегии по развитию - наглядность метода.
| - отсутствует учет внешней макросреды предприятия;
- может привести к ошибкам в стратегических решениях, если применять модель механически; - координация экономических показателей фирмы этапами жизненного цикла.
| Таблица 17
Модель «7P», с учётом специфики работы «Вольво Карс»:
P’S
| ЦЕЛЬ
| ФАКТ
| Корректирующие меры
| Очередность
| Product
| Увеличение лидерства продаж на рынке машиин, с 12% до 17%.
| Лидерство на уровне 7 федеральных округов (12%).
| Продолжение активной, агрессивной экспансии на захваченных рынках
| № 2
| Place
| Лидерство по дистрибуции в 90%
| Дистрибьюция 67%
| Увеличить дистрибуцию машин Volvo
| № 1
| Price
| На 20% дороже, чем конкурент 1, на 25% дешевле, чем конкурент 2. Воспринимаемая ценность («ВЦ») машин 1 класса на 10% выше реальной розничной цены
| Ценовое позиционирование соответствует целевому ВЦ на 15% РЦ
| Разработать каналы продаж машин Volvo с более высокой ценой (относительно их качества – это коллекция «Модерн»)
| № 4
| Promotion
| По SOV №2 на ТВ,
№ 3 по знанию,
№ 2 по потреблению,
№ 1 по лояльности
Рекомендации от ключевых клиентов трансферного бизнеса (грузоперевозчики и строители – это спец. техника)
| По SOV №5 на ТВ; № 6 по знанию, № 7 по потреблению, № 3 по лояльности. Рекомендации отсутствуют
| Разработать компании: направленные на рост лояльности покупки машин Volvo и потребления услуг ремонта и обслуживания (сформировать причины пробных и повторных покупок услуг ремонта.
| № 3
| Positioning (Позиционирование)
| Лидер авто рынка области (региона, города)
| Есть потенциал увеличения точек продаж машин Volvo
| Формирование ресурсов для открытия новых авто салонов продаж и обслуживания машин Volvo
| № 7
| Packaging (Упаковка)
| Новые коллекции машин в дизайне и качестве материалов обивки в дизайне и экстерьера и интерьера машин Volvo
| Единый бренд, готовый к реинжинирингу брендинга машин Volvo
| Создать ребрендинг существующего концепта дизайна машин Volvo на 2019 год.
| № 8
| Profit (Прибыль)
| EBITDA 15%,
рыночная капитализация – 900 млн. руб.
| EBITDA 10.94%, рыночная капитализация – 688 млн. руб.
| Продолжение экспансии, с перераспределением логистики
| № 9
| Purchase (Процесс совершения покупки)
| Увеличение дополнительных товаров в форме акционного предложения 2 за 1 при покупке и обслуживании машин Volvo
| Акционная активность снижена по факту реализации стратегии расширения.
| Пересмотреть условия продаж контрагентами сопутствующих авто товаров (дизайн и запасные части для ремонта)
| № 6
| Оценим, проанализировав важность и проблематичность выделенных «Основных» бизнес-процессов и, на основе матрицы ранжирования, выберем наиболее нуждающийся в изменениях: используем метод оценки - экспертная оценка по когнитивной карте (аббревиатура «КФУ»). В качестве экспертов выбираем топ-менеджмент и каждому эксперту даём удельный вес (для объективности расчёта их оценок):
Таблица 18
Матрица экспертной оценки БП в «Вольво Карс»:
Бизнес-
процессы
| Экспертные оценки индекса важности процесса (по шкале от 1 до 5, где 1 -наименее важный, 5 -наиболее важный), с удельным весом у экспертов:
| Департамент логистики
Зам. Начальника
«Вольво Карс»
| Финансовый отдел. Главный экономист «Вольво Карс»
| Отдел маркетинга и продаж. Ст. специалист
«Вольво Карс»
| Зам. начальника производственного отдела
«Вольво Карс»
| Средняя оценка
| 1. Закупка ТМЦ для ремонта
| 5
| 0,25
| 4
| 0,1
| 3
| 0,25
| 4
| 0,25
| 3,4
| 2. Производство услуг ремонта
| 1
| 0,25
| 1
| 0,5
| 1
| 0,4
| 5
| 0,25
| 2,4
| 3. Продажа машин
| 2
| 0,25
| 5
| 0,1
| 5
| 0,1
| 1
| 0,4
| 1,9
| 4. Логистика
| 5
| 0,25
| 3
| 0,3
| 4
| 0,25
| 3
| 0,1
| 3,45
| ИТОГО
| 1
| 2
| 3
| 4
| 1
| 2
| 3
| 4
| 1
| 2
| 3
| 4
| 1
| 2
| 3
| 4
|
| 1,25
| 0,25
| 0,50
| 1,25
| 0,40
| 0,50
| 0,50
| 0,90
| 0,75
| 0,40
| 0,50
| 1,00
| 1,00
| 1,25
| 0,40
| 0,30
|
Вывод по матрице: матрица объективна, так как добавили удельный вес оценкам каждого эксперта в зависимости от их интересов и сфер деятельности (например, департаменту производства услуг ремонта всё равно до продаж – интересует только сам процесс ремонта машин и закупки ТМЦ, - поэтому снижаем удельный вес оценок на процесс производства и т.п.). По итогам, видим, что наиболее важные БП – это закупка ТМЦ и логистика «Вольво Карс» в общем понимании для каждого эксперта.
Что достаточно логично для «Вольво Карс» – чем лучше ТМЦ – запасные части, например, – тем качественнее ремонт и обслуживание машин и в процессе продажи очень сложна логистика – своих сил на трансферы машин не хватает, а покупатели не готовы к доставке самостоятельно – приходится пользоваться услугами транспортных компаний и спец. техники на аутсорсинге. Для дальнейшей оценки выбираем БП полегче – это закупка ТМЦ (логистику продаж машин очень сложно оценивать – несколько департаментов как центры ответственности). Итак, «закупка ТМЦ» - ищем проблемы в БП:
Рис. 6. диаграмма: Ищем проблемы в БП с поставкой ТМЦ для производства услуг ремонта и обслуживания машин – объективно это сроки исполнения заявок от производства на формирование склада ТМЦ
Рис. 7. Когнитивная карта по проблеме закупки ТМЦ для ремонта и обслуживания машин
Пути оптимизации по когнитивной карте стали очевидны, после того как мы построили диаграмму управления риском о несвоевременности поставки ТМЦ. Красным выделили 2а ключевых вектора формирующих проблемы: это оценка действительных поставщиков и поиск новых. Логично предположить следующее решение:
Предполагаем, что всё выявленные проблемы БП сводятся к качеству регламентов деятельности - это и вывод по контрольной работе – реализация задач, представленных в блоках слева (крайне левый вертикальный блок) даст возможность устранения внутренней проблематики в ключевых бизнес-процессах исследуемой компании:
|