Менеджмент_ЛК1-7. Лекция предмет и задачи курса менеджмент
 Скачать 0.8 Mb.
|
Контрольные вопросы:Что означают термины «мотивация» и «мотив»? Из каких элементов состоит простая модель мотивации? По каким признакам классифицируют мотивацию? С открытий какой школы менеджмента началась разработка совре- менной концепции мотивации? Какие теории включает в себя современная концепция мотивации? Перечислите и охарактеризуйте содержательные теории мотивации. Перечислите и охарактеризуйте процессуальные теории мотивации, в чем их отличие от содержательных теорий мотивации? ЛЕКЦИЯ 7. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТАОсновные вопросы: Руководство и полномочия. Влияние и власть. Лидерство в системе менеджмента. 1. Руководство и полномочия.Руководство – это способность руководителя оказывать влияние на от- дельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организа- ции. Руководитель – это лицо, наделенное полномочиями принимать управ- ленческие решения и осуществлять их выполнение. Руководство может рас- сматриваться на трех основных уровнях: организацией в целом, конкретной группой, отдельным работником. Стиль руководства – система методов воздействия руководителя на подчиненных; манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реа- лизации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство ис- следователей выделяют следующие стили руководства: директивный стиль (авторитарный); демократический стиль (коллегиальный); либеральный стиль (попустительский). Директивный стиль характеризуется высокой централизацией руковод- ства, доминированием единоначалия. Деятельность подчиненных жестко кон- тролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на при- нуждении, либо традиционную власть. Преобладающими методами управле- ния являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: в ситуа- циях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т. п.); на первых этапах создания нового коллектива; в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива; в армии. Демократическийстильхарактеризуется децентрализацией власти, рас- пределением полномочий, инициативы и ответственности между руководите- лем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель-демо- крат советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участву- ющих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информа- цию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При осуществ- лении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руково- дитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощ- рении и эталонную власть (власть примера). Общение с подчиненными прохо- дит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за каче- ственную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходи- мости применяются приказы. Наибольшей эффективности этот стиль руковод- ства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформаль- ными лидерами. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Руководитель-либерал ста- вит задачи перед коллективом, указывает основные направления работы, обес- печивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоя- тельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководи- тель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть. Для обеспечения влияния на группы и отдельных членов организации ру-ководительобладаетполномочиями,которые представляют собой ограничен- ное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определен- ные решения для достижения целей организации. Характеристикаполномочийвключаетописание: субъекта полномочий – менеджера, занимающего определенную долж- ность; содержания полномочий – принятие конкретных решений; объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей; критериев достижения поставленных целей, оценки полученных ре- зультатов; ограничений при принятии решений. Механизмом включения в процесс управления работников, находя- щихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий. Основное требование эффективного делегирования – это соответствие полно- мочий решаемым задачам. Делегирование полномочий является двусторонним процессом, включа- ющий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полно- мочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответ- ственность за реализацию делегированных полномочий. Независимо от объ- ема делегированных полномочий, руководитель отвечает за весь комплекс проблем, решение которых входит в его функциональные обязанности. Ответственность – это обязательство решить определенные задачи, выполнить работу, имея необходимые полномочия. Чем больше задач, чем они сложнее, тем выше ответственность. Следовательно, тем больше необходимо полномочий и тем выше вознаграждение исполнителя. Полномочия делегируются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность (условия) для выполнения своей части общей работы. Од- нако организация – сложная система. Ее цель будет достигнута, если все зве- нья организации выполняют свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении целостными системами получил принцип единоначалия. Едино- началие – это не возможность для руководителя делать все, что он захочет, а это прежде всего его ответственность за все, что происходит в руководимой им организации. Для того, чтобы руководитель мог обеспечить достижение цели, решение необходимых задач, он получает необходимые полномочия. Та- ким образом, важная сторона процесса делегирования полномочий связана с ответственностью. Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограниче-ний делегирования: Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет. Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руково- дителя и исполнителя. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Второйвидвнешнихограничений– это со- циальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других – оказывают противодействие. Необходимо различать полномочия и власть. Властьруководителя – это то, что он реально может сделать. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать. Полномочияпроявляютсяввидедвухобщихтипов: Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, об- ладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руково- дителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уста- вом организации. Последовательная цепочка возникающих линейных полно- мочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд – иерархия военной организации. При большой длине цепи ко- манд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией. Существуетдвапонятия,которыедолжнывсегдаучитываться:прин-цип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости. Со-гласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. Нормауправляемости– это коли- чество работников, которые непосредственно подчиняются данному руково- дителю. Возникновение аппаратных (штабных) полномочий вызвано услож- нением организаций и управленческого труда, его разделением и, следова- тельно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), глав- ное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и ре- ализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подго- товка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения при- нятых решений и т.п.). В аппарате управления можно выделить различные подразделения - консультативные функциональные и обслуживающие, руко- водители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) пол- номочиями. Основныеразновидностямиаппаратныхполномочий: Рекомендательные полномочия. Наличие у административного аппа- рата рекомендательныхполномочий означает, что линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к нему за консультациями, когда при реше- нии каких-либо проблем требуются его специальные знания, и соответствую- щие подразделения и работники аппарата, например, юрист или психолог, представляют свои советы и рекомендации. Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может их принять или отвергнуть. Полномочия обязательного согласования – более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуж- дать и согласовывать с соответствующими подразделениями административ- ного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию реше- ний, что призвано повысить их обоснованность. Функциональные полномочия – очень широко распространенный в со- временных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руко- водителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам (как в случае линейных полномочий), а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных такими правами, принято называть функциональными руководителями. Параллельные полномочия - эта разновидность аппаратных полномо- чий означает право отклонять решения линейного руководителя. Разумеется, эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих ор- ганизациях. Сфера их применения - организации высших уровней государ- ственного управления. Цель делегирования параллельных полномочий - урав- новешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важ- ных решений. Эффективное распределение полномочий - задача высшего руководства организации. От ее успешного решения во многом зависят взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а также между ними и аппаратными службами. Поэтому чрезвычайно важно определить, какие виды работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства и какие – к области аппаратных полномочий. Кроме того, необходимо отметить, что крупные организации часто имеютмногочисленный и довольно разветвленный административный аппарат, со-стоящийизмножестваподразделений,имеющихсвоюиерархическуюструк-туру. В этих случаях аппаратные руководители по отношению к своим подчи- ненным обладают также и линейными полномочиями. |