Менеджмент_ЛК1-7. Лекция предмет и задачи курса менеджмент
 Скачать 0.8 Mb.
|
ния.Элементы проектирования организационных структур управле- Проектирование организационной структуры можно сравнить со строи- тельством «организационного здания», элементы которого представлены на рис 5.1. Основу организационного здания составляют дифференциация и ин- теграция, о которых подробно представлена информация в пункте 4.  Рисунок 5.1 – Элементы построения «организационного здания» Разделение труда и специализация. В любой организации существует разделение труда между ее членами или частями. Работы могут специализи- роваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач. Разделениетрудаворганизациипроисходитподвумнаправлениям: постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной спе- циализацией; разделение работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в ее отдельных частях. Это вертикальная специализация. К узкоспециализированным работам относятся те, которые имеют всего несколько задач или операций, реализация которых осуществляется с помо- щью предписанных средств. Широкоспециализированные имеют больший масштаб и сложность работы. Связиворганизацииикоординация.В организации, состоящей из мно- гих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Такая коор- динация выступает основой структуры организации, которая определяется как совокупность устойчивых связей. Здесь связь – это выражение отношений, а не действие. Связи в организации осуществляются через коммуникационные каналы. В зависимости от критерия классификации можно выделить следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные линейные и функциональные; формальные и неформальные. Вертикальные связи соединяют уровни иерархии и отражают распреде- ление полномочий. Они служат каналами передачи распорядительной и отчет- ной информации. Обычно рост организации сопровождается ростом верти- кальных связей. Использование вертикальных связей в качестве каналов пере- дачи информации для принятия решений становится малоэффективным при прохождении через несколько уровней иерархии. Горизонтальные связи – это связи между частями или членами органи- зации на одном уровне иерархии. Они способствуют эффективному взаимо- действию частей организации при решении возникающих проблем. Они эко- номят время и повышают качество взаимодействия. Линейныесвязи– это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи идут сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, указания и т.п. Функциональные связи – это отношения, в которых руководитель, как правило, функционального отдела, реализует свои властные права «руковод- ства-подчинения» в пределах отдельных функций управления, эти связи также идут в организационной иерархии сверху вниз, но выступают, как правило, в форме инструкций, методических указаний и т.п. Формальные связи в организации регулируются установленными це- лями, политикой, процедурами. Они служат основой утвержденных должност- ных инструкций, описывают характер отношений между должностями. Неформальные связи появляются тогда, когда формальные не выпол- няют своей роли. В их основе лежат отношения между индивидами, а не между должностями, как в случае с формальными связями. Масштабуправляемости– это количество подчиненных у одного ру- ководителя. Для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход. Приэтомучитываютсяфакторы,связанныесвыпол-няемой работой: схожесть работ; территориальная удаленность работ; слож- ность работ. Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руково-дит:уровень подготовки подчиненных; уровень профессионализма руководи- теля. Третьягруппафакторовимеетотношениексамомуруководствувор-ганизации: степень ясности в делегировании прав и ответственности; степень четкости в постановке целей; степень стабильности в организации; степень объективности в измерении результатов работы; иерархический уровень орга- низации; техника коммуникаций; уровень потребности в личных контактах с подчиненными. Так, например, для высшего звена организации число подчиненных у од- ного руководителя не должно превышать цифры семь. В нижнем звене орга- низации масштаб управляемости может достигать 20-30. Иерархия в организации – это структура власти и звенность. Уровнемуправленияв организации считается та ее часть, в рамках которой и в отноше- нии которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязатель- ного согласования с выше или ниже расположенными частями. Количество уровней управления в организации тесно связано с возможностью эффектив- ного осуществления линейных и функциональных связей. Распределениеправиответственности. Делегирование– это передача задач и полномочий лицу, которое прини- мает на себя ответственность за их исполнение. Полномочия – это официальное законное право принимать решения, от- давать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организа- ционных результатов. Ответственность– это назначенные сотруднику обязанности по реше- нию рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности и обя- зательство отвечать за их удовлетворительное разрешение. Помимо представленных элементов «организационного здания» длянегохарактерныследующиеключевыепроцессы:централизация, децентрали- зация, департаментизация, дифференциация и интеграция. Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредото- чение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличива- ющееся количество уровней управления. То есть централизованными органи- зациями называются те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших ре- шений. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. То есть де- централизованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это про- блема выбора оптимальной конструкции организации. На практике не встре- чается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие реше- ния часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высо- кие должности (не ниже руководителя отдела). Важное место в проектировании организации занимает проблема уста- новления требуемых отношений между частями или подразделениями органи- зации. Департаментизация– это группировка схожих работ и их исполните- лей в отделы, а отделов в организацию. Двумяосновныминаправлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. Дифференциацияозначает деление работ в организации между ее ча- стями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Для определения степени дифференциации в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш (профессора Гарвардской школы бизнеса) предложили использовать четыре параметра: Определенность в целях и задачах. Цели ясные и легко измеримые, либо они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок. Структура. Формальная структура с жесткими политикой и процеду- рами, либо она свободная и гибкая, с политикой, ориентированной на текущий момент. Уровеньвзаимодействия. Осуществляются ли значительные межлич- ностные и межгрупповые связи и кооперация или нет. Временные границы обратной связи. Работники получают информа- цию о результатах работы через короткие либо длительные интервалы. Размерность указанных переменных дифференциации раскрывает сте- пень различия между подразделениями (табл. 5.2). Таблица5.2 Дифференциация между подразделениями по четырем переменным
Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Однако в высоко дифференцированной организации очень трудно координировать работу. Если организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной, то возникает необходимость введения ролей интеграторов. Это значит, что определенные люди, а может быть целое подразделение, должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Такие работники или подразделения не обязательно должны наделяться правом при- нятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответ- ствующими группами. Нередко такой сотрудник получает «титул» менеджера по продукту, менеджера проекта или менеджера отделения. Основная их обя- занность – координация взаимодействий отделов или подразделений в течение полного рабочего дня. Интеграция – это уровень сотрудничества, существующего между ча- стями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требо- ваний, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изна- чально создается разделением и взаимосвязанностью работ в организации. Изучение степени дифференциации частей организации помогает опре- делить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соот- ветствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Всевместеспособствуетповышениюэф-фективностиорганизации веевзаимодействии свнешней средой. |