Менеджмент_ЛК1-7. Лекция предмет и задачи курса менеджмент
 Скачать 0.8 Mb.
|
Типы организационных структур управления. Линейная организационная структура управления (рис. 5.2) предпола- гает относительную автономность в работе.Рисунок 5.2 – Пример линейной структуры управления Этот тип организационных структур управления характеризуется в це- лом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возмож- ностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях се- мейного или малого бизнеса. В средних и крупных организациях данная струк- тура дает эффект только на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). С развитием специализации работы, связанной с получением и распре- делением ресурсов в организации, возникла функциональнаяорганизационнаяструктура управления (рис. 5.3). В производстве этот тип получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. До сих пор значительная часть предприятий использует этот подход.  Рисунок 5.3 – Пример функциональной структуры управления При функциональном подходе сотрудники объединяются в отделы в со- ответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией. Работа группируется преимущественно вокруг ресурсов (производство, фи- нансы, кадры и т.д.). Разновидностями функциональной структуры являются группирование работ попроцессу(штучное, массовое, опытное производство), т.е. по типу производства и по технологии (механизация, автоматизация, ро- ботизация). Дальнейшим развитием в теории организации управления является ли-нейно-штабнаяструктурауправления (рис. 5.4).  Рисунок 5.4 – Пример линейно-штабной структуры управления В основе этой схемы управления лежит линейная структура. Все подчи- ненные управляются на условиях единоначалия по всем вопросам. Но в каж- дом важном звене управления создаются штабы (советы, отделы), в которых имеются специалисты по отдельным важным вопросам. Штаб– это собрание функциональных специалистов в области управления, организации производ- ства, техники и технологии, маркетинга и т.д. Штабы осуществляют монито- ринг окружающей среды, на основе анализа состояния организации выявляют проблемы данной организации, разрабатывают стратегию, миссию организа- ции, квалифицированно подготавливают стратегические решения. При этом штаб, как правило, не несет ответственности за принимаемые решения. Под- готовленные решения утверждает и передает их на нижние уровни линейный руководитель. Он же несет за них ответственность. При этом руководитель должен иметь все права для подбора персонала штабов. Эффективность этой структуры состоит в том, что руководитель осво- бождается от функций стратегического планирования и сосредотачивается на выполнении конкретных оперативных задач. Такая структура рекомендуется в тех организациях, которые, с одной стороны, решают сложные комплексные проблемы с высокой степенью ответственности, с другой, – выполнение их требует сложившихся традиционных методов. Достоинства линейно-штабной структуры состоят в том, что в ней осуществляется более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов, происходит некоторая разгрузка высших руководителей. При наде- лении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура приближается к линейно-функциональной структуре управления, появляется возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Кнедостаткам линейно-штабной структуры можно отнести возможность вы- работки неправильной стратегии организации, т.к. недостаточно четко распре- делена ответственность: лица, готовящие решение, не участвуют в его выпол- нении и не несут полной ответственности в случае провала дела, усиливается тенденция к чрезмерной централизации управления и т.д. Результатом дальнейшего развития стала наиболее популярная в насто- ящее время линейно-функциональная структура управления (рис. 5.5). В ос- нове линейно-функциональной структуры лежит линейная структура.  Рисунок 5.5 – Пример линейно-функциональной структуры управления Все оперативные взаимодействия осуществляются по вертикальным ли- нейным связям. Функциональные руководители (отделы) специализируются на решении вопросов, требующих глубоких специальных знаний в области специальных функций управления. Например, планирование, техническое развитие, контроль и т.д. Эти функциональные руководители подготавливают материалы, долгосрочные регламентирующие документы функционирования предприятия. Они как бы создают пределы, организационные рамки, в кото- рых должны принимать оперативные решения линейные руководители. Эф- фективность такой структуры состоит в том, что линейные руководители со- средоточиваются на решении текущих вопросов производства. При этом они «разгружаются» от стратегических проблем. Все задачи перспективного раз- вития, технические, экономические вопросы решаются специализированными функциональными подразделениями системы управления.  Проблемы функциональной структуры управления отчасти были ре- шены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования ра- бот получил название дивизиональнойструктурыуправления(попродукту,попотребителю,порынку),представленной нарис.5.6.Рисунок 5.6 – Пример дивизиональной структуры управления Решение проблем, возникающих в организации, построенной по ли- нейно-функциональной схеме, было найдено в конце 1920-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной струк- туры на предприятиях «Дженерал моторс». Новая в то время система управле- ния, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемон- стрировала свое превосходство, т.к. способствовала дальнейшему росту кор- порации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал моторс» обо- гнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний. Развитие продуктовой департаментализации было связано с появле- нием многопродуктовых диверсифицированных производств или многонаци- ональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потре- бительских товаров. При департаментализации по потребителю группирование работ осу- ществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, товары для дома и товары для промышленности). Рыночнаядепартаментализациястроится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструк- торской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментализации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода является создание относительно авто- номных частей в организации, ориентированных на продукт, проект, потреби- теля или рынок. Переход к дивизиональному варианту в проектировании ор- ганизации обычно начинается после того, как высшему руководству стано- вится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адек- ватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональных структур. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за произ- водство продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных служб (обычно 4-6), необходимых для обеспечения действий стратегического харак- тера и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения ста- новится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного под- хода, так и подхода, ориентированного на результат.  Рисунок 5.7 – Пример проектной структуры управления Проектная структура управления (рис. 5.7) - временная структура, со- здаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Ее смысл состоит в том, чтобы собрать в одну команду са- мых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ре- сурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централи- зованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие- то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В ре- зультате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. К организационным проектам можно, например, раз- работку и освоение новых видов продукции и технологических процессов и т.д. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления» подразумевающие формирование специ- ального подразделения - проектной команды, работающей на временной ос- нове. Всоставвременныхгруппвключаютнеобходимыхспециалистов:инже- неров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта вхо- дит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется). Матричнаяструктурауправления(рис. 5.8) - одна из наиболее сложных структур управления адаптивного типа явилась отражением попыток одновре- менно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функциональной, так и дивизиональной структуры управления. Она представ- ляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. - матричная структура. Эта струк- тура была предложена К. Ишикава в 1970-х гг. и с небольшими изменениями функционирует по сей день в фирме «Тойота» и на многих других фирмах по всему миру. Теперь применяется в электронной промышленности и в областях высоких технологий.   Рисунок 5.8 – Пример матричной структуры управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную напринципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосред- ственному руководителю функциональной службы, например, менеджеру по маркетингу, а с другой - руководителю проекта или целевой программы, кото- рый наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В организации руководитель проекта тоже взаимодействует с 2- мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом руководители про- екта подчиняются руководителям подразделений, отделов, служб. Здесь со- единяется вертикальное управление функциональными и линейными струк- турными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдель- ными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привле- каются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное под- чинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные коми- теты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с органи- зационной подчиненностью. Да, о ней можно оказать, что она подвижна, гибка, универсальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполне- нии постоянных обязанностей. Важнейшей задачей высшего руководящего поддержание баланса между ними – главная задача руководителя компании. В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Матричнаяструктурачащевсегопредставляетсобойналожениепро-ектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функцио-нальнуюструктурууправления,получаетсясвоегорода матрица. Основополагающим принципом является улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений в целях эффективного решения опре- деленной проблемы. Матричные структуры управления могут быть двух ви- дов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя груп- пами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подраз- делений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут под- чиняться только постоянные члены проектной группы. Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмот- ренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномо- чиями. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приори- тетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. Технология перехода к матричной структуре состоит из трех стадий: На первойстадиисоздаются временные целевые группы по продукту. Проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различ- ных частей организации. Формально эти представители остаются в подразде- лениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководи- телю целевой группы. На второйстадиитакие группы получают статус постоянных подраз- делений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют ин- тересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формаль- ный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей. |