Менеджмент_ЛК1-7. Лекция предмет и задачи курса менеджмент
 Скачать 0.8 Mb.
|
Процессуальные теории мотивации.Факторы в поведении человека учитывают процессуальные теории мо- тивации. Они описывают, как люди выбирают тип поведения, который приве- дет к удовлетворению потребностей, и как они определяют, был ли этот выбор успешным. Наибольшую известность получили такие процессуальные теории мотивации, как теория усиления мотивации Б. Скиннера, теория справедливо- сти Дж. С. Адамса, теория ожиданий В. Врума, теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера, теория постановки целей Э. Локка. Теориюусилениямотивациив 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено послед- ствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполне- ние которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, вы- полнение которых повлекло за собой негативные результаты. Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изоб- разить так: Стимулы → поведение→ последствия →будущее поведение. Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определен-ное пове- дение человека. Если последствия поведения положительны, то работник бу- дет аналогично вести себя в такой же ситуации в бу-дущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрица-тельны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего пове- дения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к фор- мированию у человека определенной поведенческой установки. Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен пред- видеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения дан-ных им зада- ний, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реа-лизация которых мо- жет вызвать у них позитивный психологический эффект. Практические советы для менеджеров (согласно теории усиления мо-тивации Б.Скиннера): Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том слу- чае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредствен-но от деятель- ности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграж-дение поощряет плохую или среднюю работу. Неполучение вознаграждения также является фактором воз-действия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если чело-век, заслуживающий по- хвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их по-ощ- рили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет со-трудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получе- ние вознаграждения и улучшить достижения. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотруд- ник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевре- менно исправить ошибку. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудни-ков, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их до-стоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедли-вы. По- следствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны по- лучать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное возна- граждение, так и заработанное, но не полу-ченное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру. Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по раз- ным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутрен- них, психологических стимулов, индивидуальных особен-ностей людей, вли- яния коллектива, за схематизацию поведения чело-века путем сведения его к принципу «стимул – реакция». Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у кото-рых доминируют материальные потребности. Теория справедливости Дж. С. Адамса (1963 г.) акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми. Ее сущность состоит в том, что сотрудники сравнивают свои усилия (затраты труда, вклад) и вознаграждения с усилиями и вознаграж- дениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Теория осно- вана на предположении, что люди, работающие за вознаграждение, получае- мое от организации, мотивируются желанием получать справедливое возна- граждение за выполняемую работу. Справедливость своего вознаграждения работники оценивают соот-ветствиемзатрат(усилий) ирезультатов. Затраты относительно работы включают образование, опыт, квалифика- цию, способности, трудовые усилия, стаж работы, преданность организации и т. д. Результаты включают зарплату, долю в прибыли, признание, продвиже- ние, дополнительные льготы и привилегии и т. д. Соответствие затрат и ре- зультатов сравнивается с аналогичным соотношением у других людей. Спра- ведливость устанавливается, когда соотношение между результатами и затра- тами у разных людей одинаково. Если баланс соотношения затраты-результаты нарушается, например, работник считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, у него возникает ощущение несправедливости, обиды, неудовлетворенности, психо- логического напряжения. Чтобы восстановить справедливость, сотрудник предпринимает опреде- ленные действия: он может уменьшить затрачиваемые усилия, либо пытается повысить уровень своего вознаграждения, либо принимает решение об уволь- нении и подыскивает новую работу, где будет более справедливое соотноше- ние между затратами и результатами. Менеджер должен опередить сотруд- ника и мотивировать его так, чтобы исправить дисбаланс между затратами и результатами и устранить несправедливость. Сотрудники должны считать по- лучаемое вознаграждение справедливым, эквивалентным затраченным уси- лиям. В противном случае мотивация к труду снижается. Следующая процессуальная теория мотивации – теорияожиданииВ. Врума (1964 г.). Мотивация – это процесс, управляющий выбором из аль- тернативных форм волевой активности. По его мнению, большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мо- тивирована. Теория ожиданий предполагает, что мотивация зависит от ожиданий че- ловека, что выполнение определенной работы приведет к получению желае- мых вознаграждений. Согласно теории, наличие активной потребности не яв- ляется единственным необходимым условием мотивации человека на дости- жение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбран- ный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приоб- ретению желаемого. Ожидание – это оценка человеком вероятности того, что за определен- ным действием последует определенный результат. Прианализемотивациитеорияожиданийподчеркиваетважностьтрехвзаимосвязей: затраты труда - результативность, уровень исполнения рабочих зада- ний (результаты первого уровня). Эти результаты включают производитель- ность, качество, прогулы, текучесть кадров и т. д. (З—Р); результативность - вознаграждение (результаты второго уровня). Это поощрения или наказания, к которым, вероятно, приведут результаты первого уровня, например, заслуженное повышение зарплаты, признание или неприя- тие в группе, продвижение по службе (Р—В); валентность - ценность определенного вознаграждения. Оно должно вызывать чувство удовлетворения. Если вознаграждение высоко ценится че- ловеком, то оно имеет положительную валентность, если же вознаграждение не является для человека ценным, то имеет для него отрицательную валент- ность. Валентность представляет из себя предполагаемую степень относитель- ного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает вследствие по- лучения определенного вознаграждения. Валентность вознаграждения может быть равна нулю, если человек безразличен к нему. Если люди ожидают, что увеличение усилий приведет к желаемому ре- зультату первого уровня, то они будут увеличивать усилия (повышение квали- фикации в расчете занять более высокую должность). Если люди чувствуют, что прямой связи между трудовыми затратами и результативностью нет, то мотивация будет ослабевать. Если люди ожидают соответствия между результативностью и возна- граждением, то мотивация растет (более высокая должность приведет к повы- шению статуса, увеличению количества подчиненных, другим дополнитель- ным льготам). Но если нет четкой связи между результативностью и возна- граждением, то мотивация ослабевает (новая должность, кроме хлопот, ничего не принесла – ни денег, ни статуса). Кроме того, вознаграждение должно вы- зывать чувство удовлетворения. У разных людей это чувство вызывают раз- ные формы вознаграждения. Если валентность вознаграждения низка, то мо- тивация ослабевает. Соотношениеэтихфактороввмотивацииможновыразитьформулой: |