лекции. Лекция Управление человеческими ресурсами как стратегическая
 Скачать 3.77 Mb.
|
|
Лекция 1. Управление человеческими ресурсами как стратегическая функция менеджмента 1.1. Основные цели и задачи управления человеческими ресурсами Стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) является неотъемлемой частью общей стратегии развития организации. Она разрабатывается с учетом перспектив развития организации и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем современная теория и практика предполагают непосредственное влияние стратегии управления персоналом на стратегию развития организации. Современные организации могут вносить коррективы в свою стратегию, если, например, те или иные направления ее развития отрицательно скажутся на здоровье и удовлетворенности работников, перспективах их карьерного роста. Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограничены. Цели управления человеческими ресурсами бывают: 1) Общие: Поддержка стратегии организации; Эффект и эффективность; Адаптация к изменениям. 2) Специфические: Обучение и развитие персонала; Повышение производительности; Сокращение текучести. 1.2. Понятие «управление человеческими ресурсами» (УЧР) Управление человеческими ресурсамиможно определить как систему разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленных целей. Соотношений понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом»показано в табл. 1.1. Таблица 1.1 Стратегический и операциональный аспекты принятия кадровых решений 1 Сфера деятельности На что направлена Типичные функции Кому докладывают о выполнении Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект) На решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач Планирование человеческих ресурсов. Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации. Планирование затрат на персонал в рамках стратегии общих затрат фирмы и др. Президенту корпорации Управление персоналом (оперативная деятельность) На решение повседневных проблем, которые требуют административно го вмешательства Подбор и расстановка кадров. Управление трудовой мотивацией. Разрешение конфликтов. Организация оценки персонала. Организация оплаты труда Вице-президенту корпорации Возрастание значимости стратегического аспекта принятия кадровых 1 Приводится по книге: Marhis Robert L., Jackson John H. Personal // Human Resource Management: Sixth editions. West Publishing Company, 1991. P. 26. решений является закономерным следствием эволюции представлений об управлении человеческими ресурсами. 1.3. Этапы развития концепции УЧР В развитии представлений об управлении человеческими ресурсами можно выделить несколько этапов (табл. 1.2). Таблица 1.2 Этапы развития концепции управления человеческими ресурсами/персоналом Период (годы) Основной объект управления Доминирующие потребности занятых Ведущие направления управленческой деятельности До 1900 Технология производства Интересы занятых практически не учитывались Дисциплинарные системы 1900-1910 Безопасность и «благополучие» занятых Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы Программы безопасности, организации труда и т.п. 1910-1920 Задачи повышения эффективности Повышение заработков на основе более высокой производительности Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности 1920-1930 Индивидуальные особенности работников Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ Психологические тесты, опросы, учет предложений работников при проектировании работ 1930-1940 Профсоюзы, социальное партнерство Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями Программы взаимодействия и сотрудничества на производстве 1940-1950 Экономические гарантии и социальная поддержка Гарантия экономической и социальной безопасности Программы пенсионного обеспечения. Охрана здоровья и т.п. 1950-1960 Человеческие отношения Возможность проявления инициативы, Подготовка управленческих кадров с учетом изменения их роли развитие самодисциплины на производстве 1960-1970 Сотрудничество, развитие и углубление партнерства Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений Отработка процедур совместного участия в управлении, разделении ответственности 1970-1980 Перемена труда Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе Чередование работ, объединение задач и функций, коллективные формы организации труда 1980-1990 Движение кадров Надежная гарантия занятости в период экономического спада Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы 1990-2000 Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифици- рованных кадров Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства Стратегическое планирование человеческих ресурсов, расширение гарантий занятости, программы переподготовки, гибкие нормы вознаграждений, участие в доходах, компьютеризация и др. Отличительными особенностями нынешнего периода являются усиление стратегического аспекта в управлении человеческими ресурсами, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением кадров, обучением и развитием работников — ключевого ресурса производства. Сохраняют свое важное значение функции подбора персонала, его оценки и стимулирования. Однако они наполняются новым содержанием и осуществляются в тесной увязке с общей стратегией развития фирмы. Неслучайно, что термин «управление человеческими ресурсами» по сравнению с термином «управление персоналом» в последнее время становится все более популярным. На Западе многие службы управления персоналом в последние годы были переименованы в службы управления человеческими ресурсами. Американская Ассоциация специалистов по управлению персоналом (American Society for Personnel Administration — ASPA) стала называться Ассоциацией управления человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management — SHRM). Число ее членов в настоящее время насчитывает более 40000 чел. Отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Управление человеческими ресурсами: имеет стратегическую направленность; имеет активный характер; направлено на превентивную деятельность. Управление персоналом: имеет оперативную направленность; имеет относительно пассивный характер; направлено на разрешение уже сложившихся проблем и диспропорций. Характеристика кадровых решений организации. Все многообразие принимаемых кадровых решений условно можно классифицировать в зависимости от следующих признаков: по функциональному признаку; по производственному признаку; по характеру полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений; по содержанию принимаемых решений и их роли в управлении организацией; по степени стратегической направленности принимаемых кадровых решений. 1. Классификация принимаемых кадровых решений по функ- циональному признаку основана на выделении направлений регулирования трудовых отношений и занятости на предприятии. Сюда в первую очередь относятся области формирования человеческих ресурсов, их развития, перераспределения и использования. В рамках данных направлений могут быть выделены более узкие, конкретные области разработки и реализации кадровых решений. Их обычно относят к функциям управления человечески- ми ресурсами. 2. Классификация принимаемых кадровых решений по произ- водственному признаку основана на выделении сферы ответственности за разработку и реализацию кадровых решений на конкретных участках производства (например, добыча нефти, газа, производство смазочных веществ). В основе такого деления обычно лежит организационная структура предприятия, сформированная по принципу специализации служб на производстве отдельных видов продукции. 1.4. Выбор стратегии УЧР Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей. Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направления деятельности» показано в табл. 1.3. Таблица 1.3 Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направления деятельности» Термины Определения Примеры «Миссия» Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы Предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов «Стратегия» Долговременные цели организации и Стратегия управления человеческими ресурсами. концептуальные подходы к их достижению Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия управления качеством «Политика» Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, важнейшие принципы и правила ведения бизнеса Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов. Маркетинговая политика «Направления деятельности» Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики организации Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг Стратегия развития организации показывает, к чему стремятся и чего надеются достигнуть руководители высшего звена организации в течение длительного периода времени. Причем разработка и реализация стратегии являются не только, как это обычно принято считать, ответственностью руководителей соответствующих подразделений. Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей. В табл. 1.4 показаны основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты. Таблица 1.4 Выбор стратегии управления человеческими ресурсами Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами Примеры возможных вариантов Привлечение работников Внутри или за пределами организации через государственную службу или частные агентства Сокращение персонала Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели работы или социальная защищенность. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников Оценка персонала Выбор критериев и методов оценки. Выбор лиц, осуществляющих оценку работы персонала Развитие персонала Выбор форм и методов обучения, отбор контингента обучающихся. Выбор критериев оценки результатов обучения и развития персонала Вознаграждение Формирование структуры вознаграждений и их соотношение. Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты (на основе содержания работы или приобретенных знаний и навыков). Выбор средств обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда Организационная структура и проектирование работ Поощряется специализация или широкий профиль. Используются преимущественно индивидуальные или групповые формы работы. Практикуется единоначалие или коллективное принятие решений Организационная культура: конфликты, лидерство Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми возможными средствами. Лидерство: выполнение производственных задач любой ценой или удовлетворенность и развитие персонала в числе важнейших приоритетов Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительно трудной. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период. В табл. 1.5 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления человеческими ресурсами. Таблица 1.5 Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами Факторы Характеристики Стратегия организации • инновационная стратегия: • стратегия минимизации затрат: • стратегия улучшения качества Жизненный цикл организации • становление: • рост; • зрелость; • сокращение и реорганизация производства Размер организации • крупные; • средние; • малые Окружающая среда • обеспеченность ресурсами (скудная — обильная); • динамичность (подвижная — стабильная); • степень сложности (простая — сложная) Стратегия управления организацией. Существуют различные классификации стратегии организации. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особый интерес представляет классификация стратегий организации на: инновационную стратегию; стратегию минимизации затрат, сокращения издержек; стратегию улучшения качества. При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Организационная структура, как правило, характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и формализации, отсутствием жестких должностных инструкций. Для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократические формы принятия решений. Например, компания «ЗМ—Россия» в отдельные периоды придерживалась неформальной концепции, согласно которой работники компании могли до 15% своего рабочего времени тратить на исследовательскую деятельность и разработку собственных творческих проектов. Через стратегию минимизации затрат, сокращения издержек производства прошли такие известные зарубежные компании, как, например, IBM, Ford, General Electric.После августовского кризиса 1998 г. многие отечественные и иностранные компании, осуществляющие хозяйственную деятельность в России, были вынуждены выбрать для себя в качестве основной эту стратегию. Выбор организацией данной стратегии затрагивает все сферы ее управления, и в первую очередь — управление человеческими ресурсами. Среди поддерживающих кадровых решений можно назвать программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов и электроэнергии. При этом часть экономии от реализации данных программ может направляться на поощрение сотрудников, которые ее обеспечили. Другим способом сокращения издержек является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Положительно, что реализация программ сокращения персонала, как правило, сопровождается повышением производительности труда оставшейся части работников. Отрицательным моментом здесь является то, что сокращение персонала нарушает нормальный ритм работы, осложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников администрации. Ориентация на стратегию улучшения качества продуктов и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. 1.5. Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами. В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии: становления; роста; зрелости; сокращения и реорганизации производства либо прекращение его деятельности. В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую, например, после стадии сокращения производства вновь может наступить период бурного роста организации. На стадии становления организации обучение персонала в боль- шинстве случаев не имеет такого определяющего значения как на последующих стадиях ее развития организации. Особенно если время и средства ограничены. Основной упор здесь администраторы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства. Для этого зачастую требуется установление зарплаты на уровне не ниже, а порой значительно выше, чем это сложилось в настоящий момент на рынке труда. На стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы, в частности, задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее развитие. На данной стадии организации, как правило, делают серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами. На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб. Специфика принимаемых кадровых решений в отдельные периоды существования организации показана в табл. 1.6. Таблица 1.6 Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами Жизненный цикл организации Подбор персонала Система компенсаций Обучение и развитие Трудовые отношения Стадия становления Поиск талантливых специалистов и организаторо в производства Для привлечения необходимых специалистов зарплата и льготы устанавлива- ются на уровне или выше уровня анало- гичных показателей на рынке труда Определение требований к развитию работников, планировани е карьеры Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективах и индивидуальных трудовых договорах Стадия роста Привлечение дополнитель ных работников со стороны, использовани е Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещения Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и внутренних источников заполнения вакансий возникает проблема равенства в оплате внутри организации ми работников внутри организации, открытием новых видов производства товаров временной рабочей силы Стадия зрелости Обновление персонала. управление текучестью, уточнение стратегии подбора кадров Контроль за издержками на заработную плату, корректировка программ компенсаций Обновление знаний, совершенств ование форм и методов обучения персонала Поддержание трудовой мотивации персонала, изыскание новых возможностей и резервов Стадия сокращения производства Замораживан ие найма новых сотрудников, планировани е сокращения персонала Введение жесткого контроля за издержками Организация переподготов ки персонала, повышения квалификаци и Решение проблем занятости, соблюдение трудовых законов, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами |