лекции. Лекция Управление человеческими ресурсами как стратегическая
 Скачать 3.77 Mb.
|
|
1.3. Основные принципы привлечения кандидатов На практике организации, формируя требования к кандидатам и критерии их отбора, как правило, придерживаются двух основных подходов. Первый подход заключается в том, что наличие у работника ряда выдающихся качеств и характеристик может компенсировать отсутствие у него при приеме на работу других качеств. Например, если кандидат показал блестящие знания в области бухгалтерского учета, но слабо знает некоторые программы работы на компьютере, организация может принять такого кандидата на работу, одновременно предоставив ему возможность повысить квалификацию в области использования современных компьютерных технологий. Компании, которые следуют данной стратегии при подборе кад- ров, как правило, концентрируют свое внимание больше на определении желательных качеств кандидата, чем на установлении жестких критериев при их отборе. Данный подход является достаточно гибким и предоставляет большую свободу при принятии решений в процессе отбора кандидатов. Второй подход является относительно более жестким. Он исходит из того, что все установленные организацией требования являются критическими для успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств, другими не допускается. При таком подходе кандидаты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных критериев, могут быть либо сразу, либо на любой стадии отбора исключены из числа претендентов на имеющуюся вакансию. Таким образом, выбор критериев отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности работы в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. В последнее время все большую популярность при наборе персонала завоевывает подход к определению требований к будущим кандидатам через ключевые компетенции. При этом наиболее часто речь идет об управленческих компетенциях. Под управленческими компетенциямипонимаются знания, опыт, навыки, поведение, критические для достижения стратегических результатов работы организации. Все управленческие компетенции могут быть условно разделены на три группы: основная деятельность фирмы (понимание специфики бизнеса, особенностей рынка); технические / должностные (знания, опыт в конкретной области — финансы, производство и др.); личные компетенции (умение мотивировать других, проводить переговоры, разрешать конфликты). Подход к привлечению и развитию персонала через ключевые компетенции успешно используют многие иностранные и российские компании (например, объединение «Северсталь»). По результатам обследования, проведенного кадровым агентством Kelly Services, наиболее востребованными в последнее время управленческими компетенциями являются: лидерство; творческое мышление; понимание бизнеса; аналитическое и концептуальное мышление; мотивирование и развитие подчиненных; ориентация на качество и результат; гибкость и адаптивность. Причем, если говорить о соотношении технических и личностных компетенций, то чем выше позиция руководителя, тем большее значение для его успешной деятельности начинают приобретать не столько специальные знания в конкретной области, сколько его личностные компетенции и эмоциональный интеллект (Emotional Intelligence — EI). Принятие решения при укомплектовании штатов организации связано с планированием потребностей, т.е. с определением необходимого количества работников, которых организация собирается принять. Технология определения потребности в персонале достаточно подробно освещается в литературе. И с точки зрения принятия кадровых решений данное направление работы, как правило, не представляет особой сложности. Существуют различные методы и формулы расчета потребности в персонале применительно к конкретным отраслям и сферам деятельности. Задача работников кадровой службы — выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере производства (тип производства, сезонность, уровень механизации и др.). Например, в гостиничном бизнесе во внимание принимаются сезонность и другие специфические факторы, определяющие спрос на услуги гостиниц, отелей и ресторанов. Лекция 5. Методологические особенности отбора персонала. 5.1. Основные этапы отбора персонала После того, как сформулированы критерии и определены возможные кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно приступать к отбору кандидатов (рис. 5.1). Рис. 5.1. Привлечение персонала Американские специалисты считают, что, например, для того чтобы пригласить на собеседование 200 достойных кандидатов, необходимо с помощью объявлений и других источников информации заинтересовать 1200 чел. В результате до интервью доберутся приблизительно 150 чел. из приглашенных. Из них примерно 100 чел. получат предложения. А уже из этих 100 половина (или 50) будет принята на работу 1 Для того чтобы не допустить ошибки и отобрать наилучшего кандидата на имеющуюся вакансию, необходимо пройти несколько последовательных, взаимосвязанных между собой этапов. Этапы отбора персонала: предварительный отбор; интервью; тестирование; проверка рекомендаций; предложение занять рабочее место; адаптация на новом месте. 1 См.: Desskr G. Human Resource Management: Sixth Edition. Prentice Hall International. 1996. P. 82. Набор Отбор Предварительный отбор. На этой стадии отбора решаются две основные задачи: 1) отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов; 2) отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы». Стадия предварительного отбора должна заканчиваться принятием решения, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести «в резерв», а с кем продолжать отношения не имеет смысла. При этом принципы профессионального подхода к отбору персонала должны быть основаны на внимательном и доброжелательном отношении ко всем обратившимся кандидатам, в том числе и к тем, кто не подошел для работы в организации. Ведь сегодня эти люди пришли устраиваться на работу, завтра они могут оказаться партнерами данной организации по бизнесу или покупателями ее продукции. Поэтому организации, осуществляющие управление персоналом на цивилизованной основе, как правило, всем обратившимся кандидатам должны сообщить в устной или письменной форме о принятых в отношении этих кандидатов решениях. Интервью является еще одним этапом отбора персонала, позво- ляющим минимизировать риски в процессе принятия решения. Цель интервью — определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу; хочет ли он этого и как его мотивировать; соответствует ли он корпоративному духу компании (будет ли он продолжать ценности, сложившиеся в компании, или он может стать их разрушителем). Если принимается особо важное для организации решение, кандидат может проходить не одно, а серию интервью. При проведении интервью, как и на предыдущих стадиях набора и отбора кандидатов, необходимо оценить возможные варианты решения проблемы и выбрать из них наиболее удачные в данной ситуации. Они будут касаться трех основных моментов: каким формам проведения интервью отдать предпочтение; кто может проводить интервью и кто может в нем принимать участие; как избежать ошибок в процессе интервью. Различают интервью структурированное (когда те, кто проводит интервью, заранее подготовились и составили перечень вопросов, которые они собираются задать кандидату), неструктурированное (когда вопросы задаются по ходу проведения интервью, в том порядке как они приходят в голову). Наилучшей формой принято считать смешанную форму, сочетающую структурированное и неструктурированное интервью в пропорции (70:30). Различают также поведенческое и ситуационное интервью. В основе поведенческого интервью лежат главным образом вопросы, касающиеся прошлого опыта кандидатов. При этом интервьюер подробно расспрашивает кандидата о его поступках и формах поведения в прошлом, просит привести конкретные примеры, факты. Ситуационное интервью содержит преимущественно вопросы о ценностях и намерениях кандидата вести себя тем или иным образом в будущем. Намерения кандидата позволяет, например, выявить такой вопрос, как: где вы себя видите в нашей организа- ции через пять лет? Рекомендуемое соотношение 70:30%. В последнее время поведенческое интервью приобретает все большую популярность. Его достоинства: оно основано на фактах и примерах. А они могут быть легко проверены. При принятии решений по итогам интервью могут возникать серьезные ошибки субъективного характера, обусловливающие, в конечном счете, неправильный выбор будущего сотрудника для работы в компании. Наиболее типичными из них являются следующие ошибки и предубеждения. Поспешные суждения. Исследования, проведенные американскими специалистами, свидетельствуют о том, что большинство интервьюеров принимают решение о том, подходит кандидат или нет, очень быстро. В то время как обычное интервью продолжается в среднем 40 мин., заключение о пригодности кандидата делается в течение первых 3—5 мин. Первое впечатление. Другая распространенная ошибка в процессе интервью, связанная с предыдущей, заключается в том, что оценка кандидата делается на основе первого впечатления, например, на основе того, как выглядит кандидат, насколько опрятна его одежда. Последнее, безусловно, важно и должно приниматься во внимание. Вместе с тем внешние особенности кандидата не должны служить единственным критерием для принятия решения. Стереотипы. Стереотипы на практике имеют место тогда, когда мы судим о конкретном кандидате на основе его принадлежности к той или иной группе (например, женщины, имеющие малолетних детей, представители определенной национальности). Результаты выборочного обследования руководителей высшего и среднего звена показали, что более 30% опрошенных допускают на практике подобного рода суждения и предубеждения относительно кандидатов при приеме на работу. Контрасты. Данная ошибка при оценке кандидатов и принятии решений основана на контрастном сравнении качеств нескольких кандидатов. Например, если первым пришел на интервью очень хороший кандидат, а вслед за ним кандидат со средними данными, то второй на фоне предыдущего может показаться относительно плохим, что не вполне соответствует действительности. В этом случае при принятии решения правильнее было бы сравнивать кандидатов относительно соответствия требованиям работы, а не друг с другом. Сходство. Еще одна распространенная ошибка в процессе интервью — субъективная расположенность к тем, кто имеет сходство с интервьюером. Те, кто обладает сходными с ним личностными качествами (напористость или, напротив, сдержанность) или, например, те, кто окончил то же, что и интервьюер, высшее учебное заведение, могут получить более высокие оценки, чем остальные кандидаты. Перечень этих ошибок может быть продолжен. Их общей причиной во многих случаях является либо слабое знание требований работы, либо недостаточная заинтересованность в качественном ее выполнении. В связи с этим закономерно встает вопрос, как избежать ошибок в процессе интервью. Отдельные рекомендации, позволяющие избежать субъективизма и повысить качество принимаемых в этой области решений, сводятся к следующему: 1. обучать тех, кому приходится проводить интервью; 2. максимально приближать оценку кандидатов к требованиям конкретного рабочего места и особенностям данной организации; 3. готовиться к интервью (подготовка вопросов, планирование времени); 4. привлекать к проведению интервью, где это целесообразно и возможно, не одного, а группу квалифицированных экспертов- интервьюеров; 5. тщательно обосновывать и аргументировать принимаемые по итогам интервью решения. Решения, принятые на основе интервью, могут быть дополнительно поддержаны результатами тестирования.Вопросам тестирования посвящено значительное количество работ, поэтому остановимся лишь на некоторых общих принципах проведения этой работы, имеющих непосредственное отношение к принятию решений при приеме на работу. Основные виды используемых на практике тестов приведены в табл. 5.2 Таблица 5.2 Виды тестов и их основное назначение № п/п Виды тестов Назначение 1. Рабочие задания Показывают, как работник выполняет работу или отдельные ее элементы. Рабочие задания при приеме на работу становятся все более популярными, так как непосредственно привязаны к характеру выполнения будущей работы 2. Тесты на проверку знаний и умение их применять Показывают реальные знания и навыки их применения (например, проверка знаний бухгалтерского учета по системе «G/MP», тестирование знаний английского языка) 3. Тесты на проверку умственных способностей Позволяют оценить логику мышления, скорость принятия решений, словарный запас, память и другие умственные способности НО, ШДЛ 4. Тесты на проверку физических способностей Позволяют оценить координацию движений, остроту зрения, быстроту движений и другие качества 5. Тесты на оценку личности Характеризуют эмоциональную стабильность, умение работать в стрессовых ситуациях, способность работать в команде (IQ, MBTI) 6. Специфические виды тестов (графологические, полиграфические и др.) Применяются в зависимости от специфических особенностей работы После того, как выбор наиболее подходящего для работы в ор- ганизации сотрудника сделан, остается предложить ему занять вакантное место. Как это осуществить — тоже важная сфера принятия решений. Это может быть, в частности, сделано в двух вариантах — устно или письменно. Письменная форма является в большинстве случаев более пред- почтительным вариантом, позволяющим максимально минимизировать риск для обоих участвующих в этом процессе сторон. При этом могут окончательно быть оговорены условия работы (установление испытательного срока, уровень зарплаты, возможности обучения, продвижение внутри организации и др.), что создает хорошую основу для заключения трудового договора и позволяет избежать неоправданных конфликтов в будущем. К тому же сделанное в письменном виде предложение занять данное рабочее место дает работнику определенную гарантию, что решение компании не будет изменено. Ведь и для работника переход в другую организацию связан с определенными рисками. В соответствии с законом работнику может понадобиться время, чтобы решить организационные вопросы, возникающие при увольнении с прежнего места работы. При этом не исключено, что в период, когда работник напишет заявление об увольнении, ему будет сделано контрпредложение со стороны прежнего работодателя о повышении заработной платы, продвижении на вышестоящую должность и т.п. Иногда это может повлиять на решение работника о смене рабочего места. С тем, чтобы предупредить отмену принятого кандидатом решения, можно рекомендовать компании оговорить устно или (еще лучше) письменно срок, в течение которого она готова ждать нового сотрудника (разумеется, по желанию работника, он должен быть не менее двух недель, установленных Трудовым кодексом РФ). Если возникли опасения, что решение поменять работу может быть пересмотрено под влиянием контрпредложения на прежнем месте работы, а организация очень заинтересована в том, чтобы принять данного сотрудника, важно в этот период поддерживать с работником постоянную связь (например, договориться с ним, что спустя неделю он сообщит, когда сможет приступить к работе). Одновременно имеет смысл продумать реакцию на возражения кандидата, если окажется вдруг, что он поменял свое решение и хочет остаться работать на старом месте. Еще один способ минимизировать риск и неопределенность по отношению к будущему сотруднику — осуществить проверку ре- комендаций. По поводу того, когда лучше проводить проверку рекомендаций и достоверности представленной информации о кандидате, высказываются различные точки зрения. Одна группа специалистов (данная группа руководствуется преимущественно интересами работодателей) считает, что это надо делать на начальных этапах отбора (например, до приглашения работника на интервью). Другая точка зрения, которая представляется более обоснованной и справедливой по отношению к кандидату, — наводить справки о нем, когда уже работодатель близок к принятию окончательного решения о том, что работник подходит для работы в организации (т.е. после интервью и тестирования). При этом договор с новым сотрудником еще окончательно не заключен, и в случае предоставления недостоверной информации или выявленного несоответствия кандидата ожиданиям компании отношения с ним могут быть легко расторгнуты. Вступать же в контакт с работодателем кандидата до того, как окончательное решение о приеме его на работу не было сделано не вполне этично. Для проверки информации о кандидатах рекомендуются два способа: 1) использовать каналы, не зависящие от кандидата; 2) воспользоваться рекомендациями круга лиц, к которым посоветовал обратиться сам кандидат. И в том, и в другом случае в цивилизованной практике подбора персонала принято информировать кандидата о решении компании проверить имеющуюся о нем информацию. Кроме этических норм взаимодействия при приеме на работу, здесь присутствуют и правовые аспекты, связанные с зашитой прав работников и гарантией конфиденциальности некоторых сведений о кандидате при приеме на работу. Процесс подбора кандидатов нельзя считать завершенным без принятия ряда важных решений, реализация которых поможет скорейшей адаптации работников на новом месте. Исследования специалистов показали, что переход на новое место работы (даже если этот переход оказался удачным для работника) всегда сопровождается сильным стрессом. Причем по степени его влияния на эмоциональное и физическое состояние работника стресс в связи с переходом на новую работу среди других видов стресса занимает второе место после потери и смерти близких родственников. В связи с этим важное значение будут иметь конкретные меры и решения, помогающие принятым работникам успешно начать работу в новой организации. Ориентация новых работников имеет своей целью: • предоставить работнику информацию, непосредственно отно- сящуюся к работе; • познакомить его со стратегией и политикой организации, сло- жившимися в ней ценностями, принятыми нормами поведения; • помочь работнику быстрее преодолеть состояние стресса и выйти на высокие стабильные показатели работы. В западной теории и практике данному направлению кадровой работы уделяется большое внимание. Она заранее планируется в увязке со стратегией и политикой организации. Разрабатываются специальные программы и решения, помогающие работникам адаптироваться на новом месте работы. При этом могут быть исследованы два подхода к ориентации новых сотрудников — общая и специфическая. Общая ориентация имеет своей целью познакомить новых сотрудников с миссией, стратегией и политикой организации в области оплаты труда, обучения, продвижения сотрудников. Специфическая ориентация нацелена на ускорение процесса овладения навыками выполнения конкретной работы. Для этого, например, новому сотруднику может быть предоставлен наставник и организовано специальное обучение. Общая и специфическая ориентация могут сопровождаться различными формами обучения. Можно рекомендовать компаниям организовать для принятых работников (особенно если это массовый прием) в первые недели их работы непродолжительный тренинг, цель которого — познакомить новых сотрудников с особенностями работы в организации. Такого рода тренинги, как правило, продолжаются 1—2 дня и организуются для групп с численностью от 2 до 20 чел. Наряду с тренингами, осуществляющими общую ориентацию новых сотрудников, могут создаваться группы обучающихся, специализирующихся на выполнении кон- кретных видов работ. Групповые формы обучения позволяют новым работникам быстрее адаптироваться к условиям работы в организации и друг к другу. Вместе с тем групповые методы обучения новых работников целесообразно сочетать с индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Так, в процессе обучения могут быть приняты решения, относящиеся к конкретному работнику. Например, усилить и дополнительно развить выявленные в ходе интервью и тестирования положительные качества кандидата, или, наоборот, можно попытаться минимизировать или пол- ностью устранить некоторые негативные характеристики. |