лекции. Лекция Управление человеческими ресурсами как стратегическая
 Скачать 3.77 Mb.
|
|
5.2. Источники информации для предварительного отбора кандидатов В традиционной российской практике основным документом для принятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме. Вместе с тем запрашиваемая в нем информация носит достаточно общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства. В западной практике при приеме на работу также используется анкетный метод по единой форме (Application Form). Отличие от российской практики заключается в том, что такого рода формы получения информации за рубежом носят дифференцированный характер. Они содержат вопросы, учитывающие специфику работы конкретной организации. Например, анкета при приеме на работу в магазин Reebok-Россия содержит, наряду с общими вопросами (фамилия, имя, отчество, образование и т.п.), такие вопросы, как: что вы знаете о стратегии компании Reebok на российском рынке? какими видами спорта вы увлекаетесь? сколько времени вы готовы уделить работе в магазине? Таким образом, данная форма имеет функциональное назначение, т.е. помогает получить конкретную информацию, необходимую для принятия решения об отборе кандидата для работы в организации. Применяются также другие формы предварительного отбора кандидатов, их содержание и особенности показаны в табл. 5.3. Таблица 5.3 Основные источники информации для предварительного отбора кандидатов № п/п Источники информации для принятия решений Краткая характеристика 1 Письмо-обращение (Cover letter) Необязательная форма. Пишется по желанию кандидата в свободной форме на имя руководителей организации. Анализ содержания письма — хороший способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств 2 Резюме [Resume, C.V) Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки профессионального резюме. Оно, как правило, пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о целесообразности приглашения работника для беседы и интервью 3 Интервью по телефону Еще один этап отбора, позволяющий уточнить сведения, представленные в резюме. Беседа по телефону — хороший способ оценки личностных качеств работника: насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п. 4 Собеседование Дополнительный источник информации. Оценка невербальных форм общения (часто совпадает по времени с заполнением установленной в организации формы — личного листка по учету кадров, Application Form) 5 Личный листок по учету кадров. (Application Form, разработанная с учетом специфики работы организации) Данная форма является обязательной для заполнения всеми устраивающимися на работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единых критериев Некоторые организации используют все названные формы предварительного отбора. Другим для принятия решения достаточно бывает одной-двух форм. 5.3. Конфликт интересов кандидатов и работодателей Весьма важным при решении вопроса о привлечении и отборе кандидатов на работу является механизм разрешения конфликта, если он возникает, между двумя сторонами: работодателями и претендентами на имеющиеся вакансии. Суть данного конфликта заключается в следующем. Во-первых, желая привлечь подходящего кандидата, работодатель во многих случаях, преднамеренно или непреднамеренно, фильтрует реальную информацию о работе в компании (условиях труда, заработной плате). Акцент, как правило, делается на положительных аспектах работы, в то время как наименее привлекательные ее стороны не афишируются. Во-вторых, кандидат тоже в свою очередь старается произвести хорошее впечатление и получить искомое рабочее место, что находится в противоречии с потребностью ор- ганизации получить достоверную и полную информацию о возможностях и способностях претендента на вакантное место. Таким образом, для принятия правильного решения, в реальной жизни, представители организации и кандидаты при приеме на работу постоянно сталкиваются с дилеммой представления объективной информации или ее искажения с целью показать себя в наилучшем свете, и на этой основе решить интересующие их проблемы. Данное обстоятельство существенно осложняет принятие реше- ний, как со стороны работодателя, так и со стороны кандидата, устраивающегося на работу. Успешное разрешение данного конфликта существенно снижает степень риска, которому подвергается деятельность организации из-за ошибок при найме персонала. Лекция 6. Проблемы сокращения персонала в современных условиях. 6.1. Планирование процесса высвобождения персонала Под высвобождением (сокращением) персонала понимается вид управленческой деятельности, предусматривающий целыйкомплекс программ и решений по соблюдению правовых норм, повышению эффективности работы и организационно-психологической поддержке со стороны администрации как увольняемых сотрудников, так и тех, кто останется работать в организации после реорганизации и сокращения персонала. Ни одна из стран, последовательно осуществлявших курс рыночных реформ и преобразований, не избежала роста числа вынужденно незанятых и потерявших работу. Для России данная проблема является особо острой, так как в результате кардинальных структурных преобразований, приватизации государственной собственности, банкротства нерентабельных и неконкурентоспособных предприятий ей пришлось столкнуться с проблемой массового высвобождения рабочей силы. Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что сокращение персонала, хотя и сопровождается иногда повышением производительности труда, однако ценой существенных осложнений для высвобождаемой рабочей силы. Чтобы минимизировать возможные социальные последствия высвобождения и перераспределения рабочей силы, в последние годы был разработан ряд направлений политики через переговоры работников и работодателей, законы и социальные программы, с тем, чтобы предоставить работникам определенную социальную защиту и поддержку в случае их высвобождения. В международной практике все большее признание получает тезис о том, что риски и отрицательные последствия экономических и технических перемен и обусловленное ими сокращение персонала, должны равномерно распределяться между работодателями, работниками и обществом в целом. Данный подход предполагает: • предварительные уведомления работников и органов власти о предстоящем высвобождении работников; • анализ возможностей избежать или минимизировать предполагаемое сокращение; • специальные мероприятия по смягчению отрицательных последствий высвобождения для работников, включая поддержание их доходов, финансовые и иные стимулы к повышению профессиональной и географической мобильности. Многие направления регулирования внутреннего рынка труда и поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за рубежом, получили признание и конкретное воплощение в нашей стране. В их числе государственная помощь предприятиям, испытывающим временные трудности (государственные программы поддержки отраслей оборонного комплекса, предприятий угольной промышленности, предпринимательства и малого бизнеса, субсидирование программ сокращенного рабочего времени и др.). Осуществляются и такие меры поддержки высвобождаемых ра- ботников, как предварительное уведомление о потере работы, предоставление системы компенсаций, содействие в переобучении и поиске подходящей работы, дополнительные льготы и гарантии наиболее социально уязвимым группам населения (инвалидам, женщинам, имеющим малолетних детей, демобилизованным воинам) и др. Однако в то время, как в странах с развитой рыночной экономикой накоплен многолетний опыт, в России система социального партнерства в решении этих вопросов еще только начинает складываться. Типичные ошибки, которые допускают многие отечественные предприятия при принятии решения о сокращении численности занятых работников, сводятся к следующему: • отсутствуют обоснования оптимальных размеров сокращения персонала; • не прорабатываются альтернативные решения; • имеют место нарушения трудового законодательства; • отсутствуют программы реализации принятых решений; • учитываются только текущие затраты; • не принимаются в расчет отдаленные результаты и последствия. Необходимо рассматривать процесс принятия решений, связанных с сокращением персонала, как серию взаимосвязанных и последовательных шагов, включающих: обоснование необходимости и размеров сокращения персонала; поиск решений, позволяющих избежать высвобождения работников; разработку программ сокращения персонала (в том случае, если не удалось этого избежать); поддержку высвобождаемых работников; помощь тем, кто остался работать на предприятии. Высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда на предприятиях заранее планировали проведение этой работы. Планирование человеческих ресурсов, увязанное со стратегией развития предприятия, может оказаться весьма эффективным и в условиях сокращения производства, сопровождающегося высвобождением персонала. Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества. 1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложение на несколько лет вперед, предприятие получает возможность балансировать потребность в персонале в различные периоды времени (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.). 2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне. 3. Заблаговременная подготовка к сокращению персонала обеспечивает время работникам для того, чтобы они могли адаптироваться к потере работы. Если сокращению персонала предшествует определенная подготовка, то набор услуг службы занятости, как правило, приносит более ощутимые результаты. 4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки мероприятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии. Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Однако набор конкретных мероприятий может различаться в зависимости от вида предприятия, масштабов и продолжительности предполагаемого высвобождения рабочей силы. 6.2. Альтернативы сокращению персонала Установлено, что необходимость в сокращении числа занятых обусловливается различными причинами. Избыток занятости на предприятиях может быть вызван кратковременными причинами, которые скоро исчезнут, либо быть долговременными трудностями, преодоление которых требует кардинальных решений. В этой связи используются два различных подхода к решению проблемы. Первый подход исходит из стремления избежать увольнения, поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через системы различных соглашений и компромиссов, таких, например, как «раздел работы на всех». Второй подход направлен на сокращение числа занятых, через стимулирование добровольного ухода или через принудительное увольнение. Остановимся сначала на первом подходе. Анализ, проведенный группой экспертов Международной организации труда (МОТ), охватывающий последние три десятилетия, показывает, что во многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений. Широко распространено мнение, что сокращение персонала позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина. По результатам исследования, проведенного в середине 1990-х годов американскими специалистами на предприятиях и организациях различных отраслей экономики (сокращение на этих предприятиях составляло от 4 до 50% численности персонала), стоимость акций на этих предприятиях увеличилась в первые дни после объявления о сокращении от 1 до 28%. В то время как исследования канадских специалистов, проводивших аналогичное обследование на предприятиях Канады, показали обратную зависимость— стоимость акций после сокращения персонала упала. В основу еще одного исследования данной проблемы было положено сравнение результатов работы по двум группам предприятий. В первой — сокращение персонала составляло в среднем 28% за последние 2 года, во второй — менее 15%. Сравнение объема продаж за последующие 3 года после сокращения численности персонала по указанным группам предприятий показало: в первой группе он увеличился всего на 8,8%, в то время как во второй группе предприятий объем продаж вырос на 25,9%. Специалисты Департамента труда США провели также всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала и их влияния на результаты деятельности предприятий (табл. 6.1). При этом многие имеющиеся в этой области представления и стереотипы не нашли подтверждения. Таблица 6.1 Социально-экономические последствия Сложившиеся представления и стереотипы Цифры, факты 1. Сокращение персонала сопровождается увеличением прибыли Только 51% компаний после сокращения персонала увеличили прибыль, 49% компаний — нет, на 20% предприятий прибыли упали 2. Сокращение персонала способствует повышению производительности Положительной корреляции сокращения численности и роста производительности не обнаружено 3. Сокращение персонала — единственное средство, позволяющее повысить эффективность производства и решить проблемы предприятия в период кризиса Альтернативы сокращению в ряде случаев бывают более эффективны 4. Стабильное финансовое положение предприятия является гарантией от сокращения персонала Практика показывает, что сокращение персонала проводится и на многих предприятиях, имеющих стабильное финансовое положение 5. Сокращение персонала, как правило, единовременное краткосрочное явление 66% обследованных компаний, проводивших сокращение, повторили сокращение персонала в следующем году 6. Под сокращение в наибольшей степени попадают рабочие («голубые воротнички») Менеджеры среднего звена составляли 5-8% от общей численности занятых на обследованных предприятиях, в то время как число подлежащих сокращению вакансий в данной группе составила 18,6% от общего их числа 7. Сокращение персонала не 86% компаний, сокративших численность оказывает существенного влияния на уровень лояльности работников к организации. персонала, отметили понижение лояльности и трудовой морали оставшейся части работников, 30% столкнулись с проблемой снижения производительности их труда 8. Высвобожденные из производства работники не испытывают долговременных трудностей, связанных с понижением уровня их доходов Большинство высвобожденных из производства работников вынуждены были устроиться на работу, где им платили меньше, чем на прежнем месте Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала является единственной формой решения экономических проблем организации, не говоря уже о социальных потерях и последствиях сокращения персонала. Поэтому, прежде чем принять решение о сокращении персонала, надо проанализировать другие варианты регулирования занятости и оптимизации численности персонала, которые во многих случаях могут позволить отказаться от сокращения. Многие используемые в западной практике альтернативы сокращения персонала применяются также на российских предприятиях. Они сводятся к следующим альтернативам: • «раздел работы на всех»; • сокращенный рабочий день (неделя); • вынужденные отпуска; • добровольные отпуска без оплаты (но инициатива их предоставления должна исходить от самого работника); • замораживание найма новых сотрудников; • переводы внутри предприятия. Разделение работы на всех имеющихся сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями. В ряде случаев предоставление работникам вынужденных отпусков, сокращение рабочего времени позволяют преодолеть экономические трудности и сохранить кадровый потенциал. Субсидирование за счет средств государственного фонда занятости населения программ поддержки работников, находящихся в вынужденных отпусках, работающих на условиях неполного рабочего времени, позволяет избежать нежелательных увольнений. Такая помощь предоставляется на строго определенный срок и при условии разработки конкретных мероприятий по преодолению создавшихся трудностей. При этом осуществляется государственный контроль за реализацией данных мероприятий. Выделение субсидий предприятиям на покрытие части расходов при введении укороченного рабочего времени, использовании вынужденных отпусков для предотвращения массового высвобождения работников и оказания им материальной помощи применяется во многих странах. Государственные программы частичной компенсации заработной платы в связи с сокращением рабочего времени во Франции, Германии, Англии, Италии и Японии позволили значительно сократить возможную безработицу. Подобные методы балансирования человеческих ресурсов внутри предприятия предлагают альтернативы высвобождению во многих ситуациях. Однако считается, что такая практика эффективна только тогда, когда предприятие имеет «терпеливую рабочую силу» и реальные перспективы выхода из кризисного положения. В то же время нельзя принимать решение сохранять численность занятых вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерациональному использованию ресурсов, утрате профессиональных навыков работников, способности ритмично и высокопроизводительно трудиться. Другой альтернативой сокращению персонала являются переводы работников внутри предприятия. В Японии подобные переводы обычно происходят между несколькими предприятиями внутри одной корпорации и даже вне ее на основе особых договоров. Такая практика получила в Японии широкое распространение с целью избежать увольнений; работники, переведенные таким образом, сохраняют связь со своим прежним работодателем и могут вернуться к нему, когда это станет возможным. При переводе работники могут столкнуться с двумя проблемами: 1) несо- ответствие квалификации; 2) понижение зарплаты и должности. В первом случае обычно решает проблемы обучение на рабочем месте, хотя иногда может потребоваться особое переобучение на курсах. В некоторых странах такое переобучение производится за счет государственных средств. Вторая проблема заключается в том, что из-за реорганизации предприятия работника могут перевести на работу, которая хуже оплачивается и обладает более низким статусом, чем его предыдущая. В ряде стран, например во Франции, США, Германии, такие положения оговариваются в трудовых соглашениях. Гарантии сохранения заработка на определенный срок при переводе работника по не зависящим от него причинам на работу, которая хуже оплачивается, установлены также трудовым законодательством России (ст. 182 Трудового кодекса РФ). Замораживание найма новых работников на вакансии, осво- бождающиеся на предприятии в результате выходов на пенсию, увольнения по собственному желанию и другим причинам, перемещение на эти вакансии «лишних» работников (с организацией их переобучения в необходимых случаях) является достаточно распространенной альтернативой увольнению в большинстве европейских стран. Например, на ряде французских предприятий в коллективных договорах предусмотрено, что работодатели, планирующие высвобождение, обязаны заполнить освобождающиеся вакансии, по возможности, за счет работников данного предприятия, а не новых сотрудников. Замораживание найма новых работников при сокращении персонала предусмотрено и законодательством о труде России (ст. 180 Трудового кодекса РФ). Однако нередко естественное сокращение численности занятых осуществляется слишком медленно, и предприятие не может выдержать расходы на содержание «лишних» работников, пока не пройдет время и освободятся вакансии. Поэтому используются также стимулы к поощрению увольнений по собственному желанию. |