лекции. Лекция Управление человеческими ресурсами как стратегическая
 Скачать 3.77 Mb.
|
|
1.6. Политика управления человеческими ресурсами Политика управления человеческимиресурсами (для ее обозначения часто используется также термин «кадровая политика организации») выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и повседневной оперативной деятельностью по управлению персоналом. Стратегия и политика — тесно взаимосвязанные между собой понятия. На практике провести разграничения между ними достаточно сложно. Однако в теоретическом плане проблема формирования кадровой политики требует самостоятельного рассмотрения. При этом в рамках определенной стратегии управления человеческими ресурсами могут существовать различные варианты осуществления кадровой политики (рис. 1.1). Рис. 1.1. Управление человеческими ресурсами Под кадровой политикой организациив широком смысле понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим понимаем целей и задач организации. Узкое толкование кадровой политики — предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации. Назначение кадровой политики организации: связь со стратегией УЧР; постоянство подходов; взаимосвязь важнейших элементов; экономия времени на принятии решений; минимизация субъективных ошибок; адаптация новых сотрудников; поддержка со стороны работников; контроль. Положительными моментами кадровой политики являются: определение подходов к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязей; экономия времени на принятие кадровых решений; уменьшение зависимости принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности; постоянство, стабильность подходов; соблюдение законодательства; Стратегия Кадровая политика Оперативная деятельность адаптация работников к условиям организации, обеспечение поддержки с их стороны принимаемых кадровых решений. Содержание и последовательность основных этапов разработки кадровой политики показаны на рис. 1.2. Рис. 1.2. Шаги по разработке и реализации кадровой политики Кадровая политика может осуществляться как в письменной форме, например, в виде документов, с которыми должны быть ознакомлены все работники организации, так и в виде свода концептуальных законов и Определение целей кадровой политики Определение основных сфер деятельности кадровой политики Ознакомление с этими идеями руководителей всех уровней и получение их поддержки Определение основных принципов осуществления кадровой политики Подготовка детального проекта кадровой политики Согласование проекта Определение условий для его реализации Доведение основных элементов кадровой политики до всех работников организации Организация реализации мероприятий, способствующих осуществлению кадровой политики Мониторинг реализации кадровой политики Внесение необходимых изменений Оценка эффективности реализации кадровой политики правил, передаваемых из уст в уста. Поскольку важно, чтобы кадровая политика организации была осмыслена и поддержана высшим руководством и самими работниками, целесообразно разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации. Представляет также интерес опыт ряда зарубежных компаний, которые для ознакомления работников с кадровой политикой с целью получения их поддержки в ее реализации разрабатывают специальные документы. Их может быть несколько, и предназначены они могут быть, как для всех работников компании («Настольная книга для персонала» — Employee Handbook), так и для менеджеров по персоналу и линейных менеджеров, ответственных за реализацию кадровой политики («Настольная книга по управлению персоналом для менеджеров» — Human Resources Administrator's Handbook). Характеризуя управление человеческими ресурсами как неотъемлемую часть общей системы стратегического управления организацией, необходимо отметить ряд его отличительных особенностей. Отличительные особенности УЧР: уникальность; многоаспектность; сложность формализации; трудность количественной оценки; сложность прогнозирования; стереотипы и предубеждения; мотивация, власть и политика; социальная справедливость; законность. Все это в конечном итоге существенно осложняет деятельность менеджеров, принимающих кадровые решения, и предъявляет особые требования к формированию кадровой службы современного предприятия. Лекция 2. Служба управления человеческими ресурсами. 2.1. Роль и место кадровой службы в достижении целей организации Поскольку управление человеческими ресурсами требует тесного взаимодействия и координации усилий при разработке и реализации принимаемых кадровых решений, объективно возникает необходимость в создании службы управления человеческими ресурсами. Функции службы УЧР: стратегическое планирование; проектирование рабочих процессов; набор, отбор, адаптация кадров; оценка персонала; обучение и развитие кадров; компенсации; регулирование занятости. Однако не все предприятия могут позволить себе содержание таких служб. По оценкам специалистов, оно становится эффективным, как правило, на предприятиях с численностью свыше 100 чел. По результатам обследований, проведенных американскими специалистами на предприятиях различных отраслей экономики, численность службы управления персоналом определяется условно из расчета — один работник кадровой службы на 167 сотрудников организации. Этот показатель может отличаться в зависимости от той роли, которая придается кадровой службе в организации, ее отраслевой принадлежности, доли высококвалифицированных специалистов и ряда других факторов. Так, в кадровой службе головного офиса иностранной компании «ЗМ — Россия» (представительство в России международной компании «ЗМ», широко известной своими прогрессивными формами управления и отношением к персоналу) работает несколько сотрудников, в то время как общая численность персонала головного офиса в Москве в настоящее время не превышает 100 чел. Сотрудники службы управления человеческими ресурсами не- посредственно специализируются в данной области менеджмента, выполняя определенные роли в организации (рис. 2.1). Рис. 2.1. Основные роли сотрудников службы УЧР Основные роли, осуществляемые специалистами кадровых служб в организации, и их содержание показаны в табл. 2.1. Таблица 2.1 Основные роли, осуществляемые специалистами кадровых служб в организации Роли Содержание Эксперт Адвокат Партнер по бизнесу Проводник изменений Оказание услуг «внутреннему клиенту» Защита интересов работников Сотрудничество в достижении целей организации Содействие изменениям Все эти роли, безусловно, важны для обеспечения эффективной работы организации. Однако их соотношение и значимость в отдельные периоды могут меняться. Так, по мнению американских специалистов, в 1980-е годы решающее значение имело оказание услуг «внутреннему клиенту», в первую очередь линейным менеджерам. Примерный перечень этих услуг можно свести к следующему: РОЛИ ЭКСПЕРТ АДВОКАТ ПАРТНЕР ПО БИЗНЕСУ ПРОВОДНИК ИЗМЕНЕНИЙ разработка и доведение до всех менеджеров стратегии работы с персоналом; разработка программ подбора, обучения, стимулирования; разъяснение целей и значения программ для эффективной работы организации; координация деятельности по реализации намеченных программ; консультирование и оказание помощи в решении кадровых вопросов; контроль за осуществлением намеченных мероприятий; обеспечение информационной базы для принятия управленческих решений; оценка эффективности. В этот период важное место принадлежало также защите прав работников. Именно тогда во всем мире резко обострилась проблема занятости, произошли массовые высвобождения работников в ряде отраслей экономики. В 90-е годы XX в. основной акцент был сделан на усиление роли службы управления персоналом в разработке и реализации стратегических целей и задач предприятия. В перспективе данное направление сохранит свое исключительно важное значение. Одновременно будет усиливаться роль кадровой службы предприятия как проводника изменений. Возрастет значение стимулирования инновационной деятельности работников, их обучения и развития, преодоления препятствий изменениям со стороны персонала. Будет усиливаться также внимание к вопросам лидерства, управления конфликтами и борьбы со стрессами, сопровождающими изменения и нововведения в организации. 2.2. Кадровые полномочия Для успешного выполнения своих ролей в организации менеджеры должны быть наделены определенными полномочиями (authority). Под полномочиями в менеджменте обычно понимается право принимать решения, направлять и координировать работу других сотрудников, отдавать приказы и распоряжения. В общем плане можно говорить об ответственности специалистов службы по управлению человеческими ресурсами за разработку стратегии, кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то время как линейные менеджеры непосредственно отвечают за их реализацию на конкретных участках производства. Полномочия Кадровая служба: стратегия; политика процедуры; взаимодействие; информация. Линейные менеджеры: повседневная деятельность; оценка; учет; контроль. Таким образом, основой деятельности кадровой службы является принятие стратегических и оперативных решений. Для российских предприятий это составляет особую проблему. Положительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие аспекты кадровой работы определялись государством централизованно и доводились до предприятий сверху. Свобода принятия решений была ограничена. Зачастую отсутствовала также заинтересованность руководителей предприятий в выборе оптимальных решений. В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического успеха предприятия. Это обусловливает изменение отношения к принятию кадровых решений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить опенку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной точки зрения решения. На рис. 2.2 показаны шесть основных этапов, которые, как правило, необходимо пройти, принимая кадровые решения. Рис 2.2. Основные этапы процедуры принятия кадровых решений Этап 1. Процесс принятия любого управленческого решения начинается с обоснования необходимости принятия такого решения и постановки конкретных задач. К их числу можно отнести, например, следующие задачи: организовать обучение сотрудников методам работы на новом оборудовании; 1. Осознание необходимости принятия решения 2. Определение критериев оценки принимаемых решений 3. Определение приоритетов (значимость критериев) 4. Определение возможных вариантов (альтернатив) решения проблемы 5. Оценка вариантов 6. Выбор оптимального решения сократить к началу следующего года численность персонала компании на 30%; принять на работу в отдел продаж трех торговых представителей в связи с планируемым увеличением объема продаж; и другие задачи. Этап 2. На данном этапе определяются критерии оценки разных вариантов решений поставленных задач. Поскольку принятие оптимальных решений осуществляется, как правило, на альтернативной основе, важно установить набор критериев, на основе которых будет осуществляться выбор наилучшего из имеющихся вариантов решения проблемы. Этап 3. На этом этапе принятия решений необходимо из общего числа отобранных критериев оценки различных вариантов выбрать те критерии, которые в данных условиях существования организации являются для нее приоритетными. Так, применительно к проблеме подбора персонала, в частности, когда речь идет о ключевых позициях в организации, в качестве приоритетных критериев могут выступать знания и опыт работы кандидата (например, не менее 5 лет). Вторым по значимости критерием может являться время, в течение которого должна быть заполнена вакансия (предположим, в течение 2 недель). При этом для достижения поставленной цели организация может пойти на любые затраты: например, обратиться к услугам частных рекрутинговых компаний, готовых за солидное вознаграждение подобрать необходимого сотрудника. В отдельных случаях не исключается возможность «перекупить» работника с другого предприятия (часто с предприятия-конкурента), установив при этом новому сотруднику более высокую заработную плату, по сравнению с той, которая существует на рынке труда, а иногда даже по сравнению с той, которую получают аналогичные сотрудники компании, уже проработавшие в ней определенный период времени. Таким образом, критерий затрат на подбор персонала в этом случае не имеет принципиального значения для организации. Она готова ценой любых затрат в короткие сроки заполнить имеющуюся вакансию. В другом случае, затраты на подбор могут выступать в качестве определяющего критерия при принятии решения. При этом такой критерий, как время заполнения вакансии, может не играть решающего значения. Например, новая вакансия будет открыта только в следующем году, и компания заблаговременно приступила к поиску возможных кандидатов на это место. Этап 4. Здесь задача состоит в том, чтобы определить все имеющиеся варианты решения проблемы. Применительно к описанной выше ситуации с подбором специалиста на ответственную позицию в компанию к числу возможных вариантов решения проблемы можно отнести следующие: поискать подходящего работника внутри самой компании; обратиться в государственную службу занятости; прибегнуть к услугам частных агентств; дать объявление в специализированных журналах; дать объявление в местной газете; дать рекламу по телевидению; прибегнуть к помощи Интернета; обратиться за рекомендациями к знакомым и др. Важно уметь анализировать все многообразие имеющихся в данной области возможностей. Одновременно необходимо учитывать условия, накладывающие ограничения на принятие кадровых решений. Этап 5. На этом этапе производится анализ собранной информации и оценка различных вариантов на основе определенных ранее критериев. Например, хорошим средством подбора квалифицированных специалистов для конкретных областей бизнеса является размещение рекламы в специализированных журналах. Однако этот вариант вряд ли подойдет для описанного ранее случая, когда вакансия должна быть заполнена в очень короткие сроки—в течение 2 недель, а специализированные журналы обычно выходят раз в месяц. При необходимости срочного заполнения вакансии могут оказаться весьма полезными частные агентства. Однако им надо платить за услугу немалые деньги. К тому же, надо убедиться в том, что выбранное нами агентство работает профессионально и соблюдает этические нормы ведения бизнеса. Так, подыскав для нас необходимого сотрудника на предприятии-конкуренте, завтра «хэдхантеры» («охотники за головами») могут попытаться продать этого же сотрудника за еще более высокое воз- награждение другому работодателю. Этап 6. На заключительном этапе принятия решений, взвесив все за и против того или иного варианта, принимается окончательное решение — то, которое самым лучшим образом, удовлетворяет выбранным ранее критериям. При разработке кадровых решений необходимо иметь в виду ряд требований, которые оказывают непосредственное влияние на качество принимаемых решений: 1. цели и задачи кадровой работы должны быть четко определены и не должны противоречить друг другу; 2. те, кто принимают кадровые решения, должны быть в состоянии как можно более полно определить все возможные варианты решения проблемы и оценить их достоинства и недостатки; 3. критерии оценки решений и их приоритеты должны быть по возможности количественно измеримы, что облегчает оценку различных вариантов и выбор альтернативного решения; 4. критерии оценки и их приоритеты должны быть относительно постоянными. Если принятие решения растянуто во времени, то необходимо своевременно вносить корректировку в набор основных критериев и осуществлять переоценку их приоритетов; 5. специалисты, которые принимают решения, должны иметь соответствующие знания и навыки принятия оптимальных управленческих решений и оценки их экономических и социальных последствий. 2.3. Взаимосвязь финансового состояния организации и кадровых решений К числу важнейших организационных факторов, обусловливающих специфику кадровых решений, относится финансовое положение органи- зации, поскольку возможности решения кадровых проблем во многом определяются финансовыми возможностями организации. Отсутствие у организации достаточных финансовых средств сдерживает принятие решений относительно повышения заработной платы, финансирования программ обучения персонала, программ поддержки высвобождаемых работников. В свою очередь финансовое положение предприятия зависит от целого ряда условий, в частности, оттого, какие кадровые решения на этом предприятии были приняты. Более того, непосредственной реализацией многих кадровых решений является улучшение финансового состояния организации. Это относится, например, к сокращению персонала, повышению его квалификации, подбору соответствующих специалистов, стимулированию их высоких трудовых результатов. Таким образом, по мере улучшения финансового состояния организации расширяются ее возможности по реализации эффективных кадровых решений. Соответственно, принятие оптимальных кадровых решений положительным образом влияет на финансовые результаты работы компании. Вложения, связанные с реализацией таких кадровых решений, как правило, дают высокую отдачу, в то время как принятие непродуманных кадровых решений отрицательно сказывается на результатах работы организации и ее финансовом состоянии. Это относится и к практике «бездействования» непринятия необходимых кадровых решений, которая, как правило, также сопровождается финансовыми потерями и упущенной выгодой. |