лекции. Лекция Управление человеческими ресурсами как стратегическая
 Скачать 3.77 Mb.
|
|
Оценка эффективности программ обучения персонала. Во многих случаях оценке эффективности программ обучения персонала не придается должного значения. Специалисты отмечают также сложность оценки принимаемых в этой области решений на практике. При этом, если при оценке решений по сокращению персонала главная сложность состоит в оценке затрат, то в данном случае особую проблему составляет оценка результатов реализации про- грамм обучения. При этом данные результаты в основном должны совпадать с теми целями и задачами, которые были поставлены на первых этапах формулировки проблемы и ожидаемых результатов. Особенность первой группы показателей — результатов работы — состоит в том, что они аккумулируют результаты действия многих других факторов: технических нововведений, совершенствования организации труда. Выделить ту часть достигнутого результата, которая может быть получена 7 за счет обучения персонала, бывает сложно. Возможный способ решения этой проблемы заключается в следующем. До начала обучения, например, могут быть сформированы две группы представителей одной профессии, работающих в сходных условиях. Группа А — те, кому предстоит обучение. Для другой группы (группа Б) обучение не планируется. Оцениваются основные показатели работы в одной и другой группе до того, как одна из групп (группа А) пройдет обучение, и после того, как обучение в группе А завершится. Если существенных изменений в характеристике прочих факторов роста производительности труда не отмечалось, то расхождение в показателях работы группы, прошедшей обучение, и экспериментальной группы, выбранной в качестве образца для сравнения, может быть отнесено за счет результата, полученного от реализации непосредственно программ обучения персонала. Наряду с показателями результатов работы могут быть использованы также показатели, характеризующие отношение работников к труду, дисциплину, текучесть, уменьшение неоправданных конфликтов, снижение уровня стресса. Однако интерпретация влияния обучения на отмеченные показатели неоднозначна. Например, одни специалисты считают, что обучение повышает удовлетворенность работников и снижает уровень их текучести. Другие полагают, что обучение и повышение квалификации работников создают для них дополнительные возможности на рынке труда, повышая их конкурентоспособность. Поэтому существует и другого рода тенденция — те, кто прошел обучение, нередко покидают организацию в связи с поступившим предложением выполнять более интересную и высокооплачиваемую работу. Действительно в результате обучения и повышения квалификации потребности работников возрастают. Повышается их самооценка. Растет желание реализовать накопленный потенциал, получив при этом заслуженное признание своих достижений и адекватное вознаграждение. Поэтому не исключено, что организации, которые не принимают во внимание отмеченные выше обстоятельства, реализуя программы обучения персонала, могут столкнуться не только с положительными результатами, но и нежелательными социально- 8 экономическими последствиями. При разработке программ обучения персонала оценка результатов их реализации сопряжена с определенными трудностями. Часть полученных результатов не подлежит количественной оценке сразу после завершения обучения. Отдача от многих мероприятий будет получена в отдаленной перспективе. Причем, проявится она, скорее всего, не в виде очевидного результата, а косвенно, например, через повышение качества принимаемых решений, развитие долговременного сотрудничества с партнерами в результате успешных переговоров и т.п. В отличие от результатов определение затрат на обучение не представляет большой сложности. Например, профессионально подготовленный тренинг обычно стоит недешево. Иногда, однако, цена обучения представляется заказчикам завышенной, поскольку не все расходы, связанные с обучением, принимаются ими во внимание. Сравнение затрат на обучение и поддающихся оценке его результатов позволяет подсчитать, какая часть затраченных средств была возвращена компании (или безрезультатно потрачена). При проведении оценки принимаемых решений в области обучения персонала предполагается также использовать показатель упущенной выгоды. При этом она может быть рассмотрена двояко: упущенная выгода из-за того, что средства на обучение не были затрачены и положительный результат не был получен; упущенная выгода из-за того, что деньги на обучение были затрачены неэффективно (то, чему обучали, не было востребовано на практике, преподаватели и выбранные ими методы обучения не способствовали реализации поставленных целей и задач), в то время, как на других направлениях работы предприятия, вложенные в обучение средства, могли бы дать реальную отдачу. Достигнутые результаты от реализации кадровых решений частично могут быть выражены в виде количественных показателей, которые в свою очередь могут быть представлены в денежном измерении в виде дохода, полученного от реализации принятых кадровых решений (Д). При сопоставлении доходов с 9 затратами (Оз) на реализацию принимаемых кадровых решений определяется возврат инвестиций, вложенных в их разработку и реализацию (В). При определении затрат на осуществление кадровых решений к статьям затрат, непосредственно связанных с разработкой и реализацией функциональных кадровых решений, следует дополнительно учитывать затраты на содержание кадровой службы организации. Расчет указанных показателей можно осуществлять по следующим формулам. Доход, полученный от реализации кадровых решений (Др). В качестве дохода могут выступать показатели выручки от реализации продукции, прибыль и другие показатели доходности предприятия: Др =Дп –Дн.п , где Дп — доход, полученный после реализации кадровых решений. Он определяется на основе результатов реализации функциональных кадровых решений ( Р Н , Р З , Р 0 , Р Д ): Д П = ДР Н + ДР 3 + ДР 0 + ДР Д ; Дн.п — доход, который был бы получен, если бы кадровые решения не были реализованы. Поменяв уменьшаемое и вычитаемое местами, можно получить показатель упущенной выгоды (У) с отрицательным значением. Упущенная выгода может быть также определена на основе суммирования упущенной выгоды из-за того, что необходимые функциональные кадровые решения не были приняты, либо были реализованы нецелесообразные кадровые решения, приводящие к отрицательным результатам: У = У Н + У З + У О + У Д Затраты, связанные с разработкой и реализацией кадровых решений (Оз): О 3 =3к + 3с, где Зк — суммарные затраты, непосредственно связанные с реализацией кадровых решений: 3 К =3 Н +3 З +3 О +3 Д , 10 Зс — затраты на содержание кадровой службы предприятия. Возврат инвестиций, вложенных в разработку и реализацию кадровых решений (В). В = Д р - Оз Могут быть также использованы относительные показатели эффективности кадровых решений, такие как, например, процентное отношение результатов к затратам и др. Данные показатели характеризуют общую оценку эффективности принимаемых кадровых решений. Хотя, одновременно они могут рассматриваться как показатели оценки деятельности кадровой службы. 10.3. Основные подходы к определению затрат на сокращение персонала и к оценке его результатов При оценке результатов сокращения персонала, как и в случае его набора и отбора, можно руководствоваться следующими критериями. Во-первых, насколько выполнены те цели, которых организация хотела достигнуть в результате сокращения персонала. Обычно это: экономия по фонду заработной платы; уменьшение размеров отчислений в фонды социального страхования; повышение эффективности работы оставшихся после высвобождения работников; сокращение офисных расходов; увеличение прибыли. Во-вторых, важно знать, ценой каких затрат были достигнуты эти результаты. Естественно, что должна также проводиться оценка с позиций «законности» процедуры сокращения персонала. Расчет данных показателей не составляет большой сложности. Труднее бывает определить возможные потери и затраты на осуществление высвобождения рабочей силы с предприятий. На практике данное обстоятельство зачастую недооценивается. Там, где ожидаемые в связи с сокращением персонала потери все же принимаются в расчет, размер их 11 явно занижается. Во многих случаях не учитываются отдаленные последствия принимаемых в этой области решений (в частности, подрыв доверия к руководству, снижение лояльности тех, кто остался работать на предприятии). Естественно, что в ряде случаев без сокращения персонала нельзя обойтись. Однако, если бы сокращению персонала предшествовала тщательная оценка возможных потерь и убытков, то во многих случаях руководители предприятий более активно использовали бы альтернативы принудительного увольнения персонала. Говоря об оценке сокращения персонала часто имеют в виду только экономию затрат на рабочую силу. В действительности сокращение персонала может сопровождаться значительными затратами, особенно в тех случаях, когда организация оказывает поддержку высвобождаемым работникам, предоставляет им за счет средств организации дополнительные льготы и компенсации (сверх предусмотренных законом), проводит «выходное интервью» с теми работниками, кто вынужден покинуть организацию. 10.4. Основные принципы осуществления аудита управления человеческими ресурсами Для характеристики управления человеческими ресурсами и оценки результативности этой работы могут быть использованы как основные, рассмотренные выше, так и дополнительные показатели и оценки, составляющие содержание аудита кадровой службы организации. Подобно аудиту финансовой или налоговой деятельности предприятия, аудит управления персоналом имеет своей целью провести оценку и дать заключение относительно соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявить имеющиеся проблемы и наметить пути ее улучшения. Например, аудит персонала дает ответы на такие вопросы, как: все ли работники приняли участие в аттестации, как это было предусмотрено; была ли аттестация завершена к установленному сроку; 12 был ли соблюден законодательный порядок сокращения персонала (заблаговременное оповещение высвобождаемых работников, выплата выходного пособия и др.). Таким образом, аудит управления персоналом имеет непосредственное отношение к контролю реализации кадровых решений. Аудит управления человеческими ресурсами дает организации ряд существенных преимуществ: показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации; повышает имидж кадровой службы; стимулирует повышение ответственности работников кадровой службы за реализацию кадровых решений; пропагандирует и разъясняет кадровую политику организации; обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации; выявляет основные кадровые проблемы, требующие решения; гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства; обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персонала; стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом; осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации. Значение аудита персонала в последнее время существенно возрастает. Это объясняется рядом объективных причин: 1) повышается роль кадровой службы в реализации стратегических целей и задач организации; 2) увеличиваются вложения в человеческие ресурсы, что обусловливает важность проблемы их окупаемости; 3) в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоевания популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о создании своего положительного 13 имиджа. А он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий. Аудит персонала дает ответ на вопрос, были ли принятые кадровые решения осуществлены: в соответствии с планом, установленными целями и задачами; в соответствии с определенными стандартами, прогрессивными нормативами либо средними данными по отрасли; в намеченные сроки; в пределах намеченных ресурсов; в соответствии с установленными законодательными и нормативными положениями. Объективность аудита деятельности кадровой службы во многом будет зависеть от объективности собранной для этих целей информации. Это в первую очередь: отчетность предприятия; данные, полученные в ходе интервью работников и линейных менеджеров; результаты анкетного опроса; данные, характеризующие положительные результаты кадровой работы отдельных предприятий (benchmarking). При проведении аудита управления человеческими ресурсами особое значение принадлежит анализу показателей использования бюджета кадровой службы в целом и по отдельным направлениям работы. Такой анализ не получил пока широкого распространения в практике работы отечественных предприятий. В то время, как многие предприятия за рубежом давно и весьма успешно применяют эти показатели для оценки управления персоналом и разработки предложений по повышению его эффективности. Предприятия охотно принимают участие в обследованиях и анкетных опросах, с тем, чтобы впоследствии воспользоваться полученными на основе этих опросов средними данными и рекомендуемыми нормативами для оценки своей деятельности в области подбора, обучения персонала, оплаты его труда. Так, по результатам проведенного в сере- дине 1990-х годов опроса работников кадровых служб более 600 американских компаний в 20 отраслях были получены данные, характеризующие средние 14 показатели численности специалистов службы управления персоналом в расчете на 100 работников предприятия. Этот показатель дифференцируется в зависимости от состава работников (чем больше доля специалистов — «белых» и «золотых» воротничков, тем он выше), отраслевой принадлежности (например, в банках он выше, чем в среднем по всем обследованным предприятиям), численности работников предприятия (для предприятий с численностью занятых меньше 250 чел. он составляет 1,6 в расчете на 100 работников, свыше 2500 — 0,5). Если в организации указанное соотношение ниже, чем на аналогичных предприятиях отрасли, то можно сделать предположение о том, что значение работы по управлению персоналом в этой организации, по сравнению с другими, недооценивается. Для сравнения, поданным упомянутого исследования, расходы на управление персоналом в среднем по группе обследованных американских компаний составляли в 828 долл. на одного работника. Это значит, например, что бюджет службы управления персоналом в организации с численностью свыше 10000 чел. составлял примерно 8 280 000 долл. Каждое предприятие, сравнив свои показатели со средними их значениями, может оценить свои преимущества, недостатки и возможные резервы. По российским предприятиям аналогичные данные отсутствуют. Можно лишь предполагать, что на большинстве российских предприятий эти показатели во много раз ниже, чем на предприятиях за рубежом. Для связи аудита и бюджета через относительные соотношения наряду с показателями, характеризующими число работников компании в расчете на одного специалиста службы управления персоналом и затраты на одного работника, используют также показатели, характеризующие основные функциональные направления принятия кадровых решений. Это: затраты на обучение в расчете на одного работника, прошедшего обучение; затраты на подбор в расчете на одного принятого работника; время заполнения одной вакансии и др. 15 Так, для сравнения, на подбор одного нового сотрудника американские компании в среднем затрачивают свыше 2500 долл. При этом время заполнения одной вакансии составляет в среднем 15 дней. Некоторые международные компании, осуществляющие деятельность в России, также используют средние показатели и нормативы для оценки эффективности работы в области управления персоналом в их компании, по сравнению с другими. В основном для этого используют обзоры заработной платы, в которых содержится информация о размерах и динамике средней оплаты различных категорий работников на предприятиях отдельных отраслей и регионов, о дополнительных выплатах и льготах (например, расходы на дополнительное медицинское страхование в расчете на одного работника, стоимость бесплатного питания и др.), предоставляемых за счет средств компании. Для проведения аудита обычно привлекаются различные работники, специалисты и представители профсоюзов. По итогам аудиторской проверки (будь то внешний или внутренний аудит) готовится письменный отчет. Он обычно содержит: информацию о применявшейся методике оценки эффективности проводимой работы (или по отдельным ее направлениям), использованных показателях и критериях оценки; оценку состояния кадровой работы, выявление новых тенденций, имеющихся в этой области проблем и противоречий; предложения по устранению выявленных недостатков и повышению эффективности управления человеческими ресурсами, что в свою очередь является обоснованием для очередного этапа принятия кадровых решений. Таким образом, чем больше компетентных и заинтересованных лиц будут подключаться к аудиту деятельности кадровых служб, тем более объективной и всесторонней станет оценка эффективности ее работы. |