лекции. Лекция Управление человеческими ресурсами как стратегическая
 Скачать 3.77 Mb.
|
|
8.4. Содержание и определение рациональной сферы применения премиальных выплат Наряду с базовой заработной платой в компенсационный пакет современной организации входят различные премиальные выплаты. Их основная цель — вознаграждение работника за особые достижения в труде. Третья часть компенсационного пакета — это различные льготы, предоставляемые за счет организации, сверх льгот и компенсаций, предусмотренных законом. Различные вознаграждения за особые достижения в труде составляют существенную часть компенсационного пакета работников. Например, в дополнение к традиционной сдельной форме заработной платы, могут быть использованы такие эффективные формы поощрения работников, как сдельно-прогрессивная оплата труда. Так, при данной форме оплата одной единицы изделия в пределах нормы (например, 100 изделий) производится по одной расценке, допустим 500 руб. за единицу изделия. В то время как все изделия, произведенные сверх установленных 100 единиц, будут оплачиваться уже по повышенной расценке (предположим, на 50% выше). При такой форме обеспечивается высокая заинтересованность в достижении высоких количественных показателей работы. Однако эта форма будет эффективна, если в организации действительно существует необходимость в значительном увеличении объемных показателей. Классическим примером использования сдельно-премиальной системы является ее применение для сельскохозяйственных работников в период уборки урожая (особенно скоропортящихся продуктов). Данная форма является разновидностью индивидуальных форм поощрения сотрудников. Наряду с индивидуальными формами вознаграждений, в последнее время усиливается интерес к коллективным формам поощрения работников. Эта тенденция обусловлена расширением практики групповых форм организации труда, работы в команде, сформированной для выполнения конкретных проектов. Все большее число организаций начинают использовать такие коллективные формы поощрения своих сотрудников, как участие в прибылях (размер премии, которая, как правило, выплачивается по итогам года, обычно равняется 5-6 месячным окладам). При подобной системе вознаграждений работник заинтересован не только в своей успешной работе, но и в работе своего подразделения и организации в целом. В большинстве случаев организации используют смешанные формы, отдавая предпочтения на разных этапах развития организации стимулированию тех или иных показателей и форм работы. Даже в рамках одной и той же организации применительно к различным условиям работы и задачам отдельных подразделений могут быть использованы различные схемы премиальных выплат. Для стимулирования работников отдела продаж весьма успешно используют различные комиссионные выплаты. Они могут осуществляться в различных формах, например в размере определенного процента от объема продаж в стоимостном исчислении. В некоторых компаниях размер таких комиссионных выплат составляет от 70 до 90% от общего заработка работников отдела продаж. К числу достоинств данной формы поощрения можно отнести следующие положительные моменты и преимущества: заинтересованность в увеличении объема продаж; расходы на продажи пропорционально объему; схема проста и понятна работникам; привлекает продавцов с высоким потенциалом и сильной мо- тивацией в хорошем заработке. Вместе с тем, при высокой доле премиальных выплат для работников отдела продаж организации могут столкнуться с рядом проблем. Это: концентрация на хорошо реализуемых сегодня товаров; недостаточное внимание к перспективным проектам; пренебрежение обязанностями, напрямую не связанными с продажами; игнорирование мелких заказов; колебания в заработке; высокая текучесть кадров. Наиболее оптимальное соотношение базовой части заработной платы и комиссионных выплат в общем размере заработка сотрудника составляет: 70 : 30 или 80 : 20. Именно такого соотношения, например, придерживается компания «ЗМ — Россия», известная своими достижениями в области кадрового менеджмента. С одной стороны, сохраняются высокие стимулы в реализации продукции и услуг компании. С другой — многие организации, особенно те, которые работают в области высоких технологий, не могут допустить высокой текучести своих торговых представителей. Как правило, это высококвалифицированные специалисты, реализующие высокотехнологичные товары и услуги. На их подготовку обычно затрачиваются большие средства. Поэтому организации стараются не допустить ухода таких сотрудников, особенно в компании своих конкурентов. Особую проблему составляют разработка и реализация действенных форм премирования руководителей и специалистов. Для руководителей, например, весьма успешно может быть использована такая форма, как приобретение для них акций компании или предоставление права их покупки на льготных условиях. При этом обеспечивается заинтересованность в повышении эффективности работы всей организации. И что очень важно — у руководителей появляется стимул в обеспечении эффективности работы компании не только в текущий период, но и на перспективу. При разработке компенсационной политики организации и ее реализации закономерно встает вопрос о разграничении полномочий службы управления человеческими ресурсами и линейных менеджеров (табл. 8.2). Таблица 8.2 Разграничение полномочий менеджеров по персоналу и линейных менеджеров в области организации оплаты и стимулирования труда Менеджеры по персоналу Линейные менеджеры Разработка компенсационной политики и разъяснение ее целей. Разработка структуры оплаты и вознаграждений. Определение способов взаимосвязи трудовых достижений и их вознаграждений. Координация усилий по реализации компенсационных программ и контроль за их выполнением. Оценка эффективности Оценка результатов работы сотрудников руководителем подразделения. Разработка рекомендаций по изменению уровня оплаты труда сотрудников. Контроль затрат и посещаемости. Разработка предложений по стимулированию работников подразделения за особые достижения в труде 8.5. Дополнительные льготы и компенсации, предоставляемые за счет организаций Компенсационный пакет современной организации был бы неполным без характеристики различных льгот и компенсаций, предоставляемых за счет средств компании (сверх льгот, установленных законом). К числу наиболее распространенных на практике льгот можно отнести такие, как: медицинская страховка, бесплатные обеды, кредиты на льготных условиях, оплата различного рода социально-культурных мероприятий. При этом нема- ловажное значение имеет форма предоставления льгот. Они могут предоставляться в трех формах: жесткая, гибкая и смешанная. При жесткой форме в организации устанавливается набор льгот на определенную сумму. При этом льготы предоставляются всем сотрудникам, независимо оттого, в какой степени каждый из них в них действительно нуждается. Например, всегда могут оказаться в организации сотрудники, которые практически не пользуются медицинским обслуживанием или по тем или иным причинам игнорируют обеды за счет средств компании. При гибкой форме предоставления льгот (так называемый принцип кафетерия) сотрудник в пределах определенной суммы может выбрать те льготы, которые для него наиболее важны в данный момент времени. Одни могут быть заинтересованы в обучении, поэтому все отпущенные им организацией средства они предпочитают потратить именно на эти цели; другие — на медицинское обслуживание членов своей семьи. Гибкая форма предоставления льгот хороша тем, что максимально учитывает индивидуальные потребности работников и их изменения во времени. Вместе с тем она более сложна в администрировании. К тому же многие организации предпочитают сохранять за собой контроль за предоставлением и использованием льгот в интересах не только работника, но и организации в целом. Организации могут использовать, например, бесплатные обеды или празднование Нового года для таких целей, как поддержание здоровья сотрудников организации и обеспечение их сплоченности. На практике компании нередко выбирают смешанные формы предоставления льгот. Часть льгот в пределах отпущенной в расчете на одного сотрудника суммы может быть обязательной (в частности, медицинская страховка, бесплатные обеды, празднование Нового года и корпоративных праздников). Другая часть этой суммы может быть потрачена на другие нужды (по согласованию с администрацией или в пределах перечня льгот, утвержденного компанией). Лекция 9. Обучение и развитие персонала. 9.1. Определение потребности в обучении На практике часто обучение начинается, поскольку руководители решили, что это необходимо. Профессиональный подход к организации обучения рассматривает его как составную часть обшей системы управления персоналом. Обучение непосредственно связано с анализом и проектированием работ, подбором кадров, организацией системы компенсаций, оценкой деятельности персонала. Под обучением следует понимать приобретение новых знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Прогрессивные компании не жалеют средств на обучение персонала. Так, ведущие компании тратят на обучение: 4% от обшей суммы заработной платы вместо общепринятых 2,6%. Это, пожалуй, один из главных показателей того, что компания заинтересована в развитии персонала. Компания Pfizer, лидер «золотой сотни», тратит невероятную сумму на повышение квалификации своих сотрудников — 14% от общей суммы заработной платы. Обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий ряд взаимосвязанных шагов. Определение потребности в обучении. Потребность в организации обучения может возникнуть в связи с необходимостью: обучения новых работников; адаптации к изменениям производства; повышения производительности труда и качества продукции; улучшения качества принимаемых решений; повышения удовлетворенности работников, снижения текучести кадров. В отдельных случаях потребность в обучении может возникнуть внезапно, однако более эффективно можно организовать эту работу, когда потребность в обучении планируется заранее. Потребность в обучении персонала может быть рассмотрена в трех аспектах: организации в целом; конкретного рабочего места; работника. Для определения потребности в обучении со стороны организации в целом осуществляется анализ показателей работы организации (объема производства, качества продукции, брака). Анализируется динамика их изменения по сравнению с прошлым периодом, другими компаниями, нормативными значениями. Для выявления потребностей в обучении на конкретном рабочем месте анализируются должностные обязанности и требования к исполнителю. Изменение их ведет к необходимости дополнительного обучения. Потребность в обучении для каждого работника определяется на основе результатов оценки его работы и личных качеств Решение о том, кого привлечь к проведению оценки потребностей в обучении принимается на основе того, кто лучше разбирается в данных вопросах. Важно также принимать во внимание, кто более всего заинтересован в решении этих вопросов. К выявлению потребностей в обучении наряду с работниками службы управления персоналом следует привлекать непосредственных руководителей, независимых экспертов со стороны. Полезно также использовать результаты самооценки работников. 1.2. Цели и задачи обучения Постановка конкретных целей обучения. На основе определения потребности в обучении контингента обучающихся появляется возможность определить конкретные цели обучения работников организации. Они могут быть классифицированы на пять основных групп: совершенствование результатов работы; совершенствование форм поведения; приобретение новых знаний; повышение удовлетворенности работой; изменение отношения к компании. Иногда в процессе обучения удается одновременно реализовать не одну, а сразу несколько целей. Например, приобретение новых знаний непосредственно скажется на результатах работы. Одновременно это может привести к повышению удовлетворенности работников, усилению чувства их лояльности к организации. Вместе с тем в каждом конкретном случае имеются приоритетные цели и задачи обучения персонала. Всестороннее обоснование целей обучения поможет впоследствии правильно оценить эффективность программ обучения. 1.3. Методы обучения Выбор методов обучения. Зарубежные и отечественные исследователи проблем обучения персонала единодушно сходятся в том, что существуют две основные формы обучения персонала: с отрывом от производства; без отрыва от производства. Обучение без отрыва от производства. Наиболее распространенные формы обучения без отрыва от производства — инструктаж, наставничество и ротация кадров. Достоинствами обучения без отрыва от производства является в первую очередь то, что оно непосредственно привязано к требованиям конкретного рабочего места. Работнику не надо отвлекаться от работы. А тот, кто проводит обучение, хорошо знает содержание работы и особенности организации. Вместе с тем для успешного осуществления данной формы обучения должны быть созданы определенные условия. Это обстоятельство зачастую недооценивается, что снижает эффективность ее реализации на практике. Важно, чтобы все стороны, участвующие в процессе обучения, были заинтересованы в его эффективности. Работнику надо объяснить, что приобретенные знаки и навыки скажутся на улучшении количественных и качественных показателей работы, а следовательно, и на заработке. В связи с этим целесообразно предусмотреть дополнительные стимулы, заинтересовывающие в эффективном выполнении этой работы. Необходимо также иметь в виду, что для обучения сотрудников необходимо время, которое потребуется выделить специально для этой цели (отрывая это время от их основной деятельности). Еще одно серьезное обстоятельство, которое часто игнорируется на практике, — инструктор, наставник должны не только быть заинтересованы обучать других и иметь для этого время, но и уметь делать это. Потому что одно дело уметь что-то делать хорошо самому, а другое — обучать этому. Здесь, кроме знаний и навыков в конкретной сфере деятельности организации, нужны также опре- деленные личные качества и понимание основных принципов осуществления эффективного обучения. В их числе, например, такие, как: соблюдение определенной последовательности обучения (от общего к частному, от простого к сложному), использование полученных знаний на практике, поощрение достигнутых успехов и др. Обучение с отрывом от производства. Наиболее часто используемые в нашей стране и за рубежом методы обучения с отрывом от производства приведены в табл. 9.1. Таблица 9.1 ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ Методы обучения Достоинства Недостатки Лекция (устная презентация информации аудитории) Быстрый и простой способ обеспечения информацией большого количества обучаемых Ограничены возможности для активного участия слушателей, обмена информацией. Если лектор не обладает достаточной квалификацией, лекция может показаться слушателям скучной и информация не будет усвоена «Кейс-стади» (описание конкретных событий — реальных или гипотетических, имевших место в организации) Развиваются аналитические способности, навыки принятия решений и их аргументации Выводы, полученные на основе анализа конкретной ситуации, не всегда имеют универсальный характер и часто неприменимы для других ситуаций Ролевая игра (участие в решении проблемы, дающее возможность закрепить полученные знания на практике в контролируемых Развивает умение общаться, вести переговоры, позволяет лучше понять потребности других (например, интервьюер и интервьюируемый, руководитель и подчиненный, продавец и покупатель) Не всегда удается воспроизвести реальную жизненную ситуацию в процессе игры условиях) Брейнсторминг или «мозговая атака» (обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций идей) Стимулируется творческая активность и продуктивность группы, возможность высказывания любых мыслей без боязни их оценки как ложных или бессмысленных Неумелое руководство со стороны инструктора иногда приводит либо к потере конечной цели, либо к вмешательству в обсуждение и подавлению участников Деловая игра (участники учатся решать комплексные экономические и социальные задачи в инсцениро- ванной деловой ситуации) Игра обычно захватывает участников. Они ведут себя как в реальной жизненной ситуации. Хороший способ применить знания на практике Участники иногда слишком увлекаются игрой и хотят выиграть любой ценой, забывая, что главная цель — научиться решать конкретные задачи Групповая дискуссия (удобная форма проведения занятий) Группа обучается общению- диалогу и. как результат, всестороннему видению предмета Нежелание участников включаться, переключение обсуждения с проблемы на личности. Излишняя горячность, монополизирование дискуссии отдельными участниками Каждый из указанных методов имеет свои достоинства и недостатки. Задача заключается в выборе наиболее оптимальных в каждом конкретном случае методов обучения персонала. Хороший результат достигается при комбинировании различных методов обучения. Хотя универсальных методов обучения не существует, есть целый ряд общих правил, которые должны быть положены в основу эффективного процесса обучения. Давать обучающимся целостное представление о предмете на первых вводных занятиях, показывать, как все его части взаимосвязаны между собой, с другими дисциплинами и областями знаний. Знание целостной картины облегчает процесс понимания и запоминания материала. Известно, что люди запоминают лучше материал, когда «пропускают его через себя», применяя его в конкретной ситуации. В связи с этим, целесообразно вводить в учебный процесс больше практических заданий (деловые игры, ролевое участие, выполнение упражнений, позволяющих закрепить полученные знания на практике, подготовка докладов с обобщением конкретных материалов, обсуждение кейсов, написание собственных кейсов и др.). Важно как можно чаше приводить примеры из реальной жизни, которые хорошо понятны и знакомы слушателям. Использование наглядных пособий (слайды, плакаты, доска, раздаточные материалы) облегчает восприятие материала. Необходимо помнить о мотивации учащихся, ставить конкретные задачи, поощрять их выполнение. Все обязательные задания должны быть известны обучающимся заранее (лучше в начале обучения), а также как будет поощряться выполнение этих заданий. Это позволит обучающимся планировать работу и будет способствовать развитию самоконтроля и навыков самостоятельной работы. Эффективным средством является осуществление постоянной обратной связи между обучающимися и преподавателями.Она может осуществляться по трем направлениям: от преподавателей к обучающимся (в форме экзаменов и зачетов, оценки выполнения практических заданий, докладов и презентаций); от обучающихся к преподавателю (в форме оценки содержания получаемого материала, степени его полезности для решения практических задач; методов обучения). Анализ полученной информации, например специальных анкет, заполненных в конце обучения, позволит определить направления дальнейшего совершенствования учебного процесса. При этом обучающиеся сами становятся его активными участниками; между теми, кто обучается (оценка презентаций и докладов, рекомендации по улучшению коммуникационных способностей, например разбор поведения участников в процессе ролевой игры и др.). Важно научить обучающихся, как правильно давать критические замечания и воспринимать критику. Это не только поможет в изучении конкретного предмета, но и пригодится им в их дальнейшей практической деятельности. Целесообразно шире использовать коллективные формы выполнения заданий,развивающие навыки совместной работы, что также может оказаться для обучающихся весьма полезным в их будущей деятельности (выполнение практических заданий в группах, подготовка коллективных докладов и их групповые презентации). |