лекции. Лекция Управление человеческими ресурсами как стратегическая
 Скачать 3.77 Mb.
|
|
7.4. Проблемы доведения результатов оценки до исполнителей Результаты оценки и принятые на ее основе решения должны быть доведены до исполнителей. Для многих менеджеров это является неприятным моментом. Поэтому не случайно, там, где нет жесткого контроля со стороны организации, менеджеры стараются не исполнять это, что происходит, скорее всего, по трем основным причинам: менеджерам часто кажется неудобным и неприятным обсуждать с исполнителями их слабые места. При этом, зачастую, им приходится сталкиваться с конфронтацией, особенно в случае негативной оценки, сопровождающейся принятием нежелательных для работника решений (например, переход на нижеоплачиваемую работу); многие работники имеют склонность занимать оборонительную позицию, когда им указывают на какие-либо их упущения. Вместо того чтобы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения работы, многие работники стараются обвинить в своих упущениях других, например, менеджера или кого-то еще; работники, как правило, имеют завышенные оценки уровня своего исполнения и результатов работы. Так, по данным ряда авторов, примерно половина обследованных работников была оценена специалистами ниже среднего уровня. Тем не менее по оценкам самих этих работников, доля тех, кто выполнял работу на среднем уровне и выше, составила 75%. Таким образом, даже когда менеджеры объективно оценивают работников, последние склонны думать, что оценка их работы занижена. Решение «проблемы обратной связи» заключается не в игнорировании этого процесса, а в том, чтобы научить менеджеров осуществлению такого взаимодействия наилучшим образом. Для того чтобы оценка и принятые на ее основе решения воспринимались как справедливые, а сам менеджер как искренний советчик, заинтересованный в улучшении работы, необходимо учитывать ряд соображений чисто субъективного характера. Например, целесообразно высказывать замечания доброжелательным тоном, подбирая корректные выражения. Важно также, чтобы отчет об оценке (характеристика) был составлен больше в форме рекомендаций, пожеланий, а не выглядел как приговор суда. Все это должно способствовать тому, чтобы оценка воспринималась работником как справедливая и совпадала с его самооценкой. К числу других рекомендаций по доведению результатов оценки до исполнителей можно отнести следующие: установить в начале разговора взаимопонимание и доверие; концентрироваться на специфических результатах и формах поведения, использовать факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок; осуществлять «обратную связь» в безличностной форме (не критиковать человека как личность, говорить лишь о конкретных делах и поступках); учитывать временной фактор (лучше побеседовать с работником спустя несколько дней, после того как была завершена оценка); контролировать эмоции в процессе разговора; ориентировать работника на конструктивные изменения. Рекомендации по доведению результатов оценки до исполнителей: создать соответствующую атмосферу; начать с положительного; внимательно слушать; не критиковать человека как личность; давать цифры, факты, аргументы; соблюдать временные ограничения; сформировать конструктивный настрой; привлечь самого работника к постановке задач; установить промежуточные этапы контроля; оговорить формы вознаграждения (или санкции в случае невыполнения поставленных задач). Таким образом, все, что касается принятия решений относительно оценки работников, их продвижения и стимулирования, имеет принципиальное значение для повышения эффективности работы каждого работника и организации в целом. Лекция 8. Компенсационная политика организации. 8.1. Основные принципы организации эффективной системы компенсаций. Из теорий мотивации известно, что люди делают что-то для того, чтобы удовлетворять те или иные потребности. Прежде чем сделать что-то, работники прикидывают, какое вознаграждение (как материальное, так и моральное) они будут иметь за это. Эти вознаграждения — увеличение жалования, различные ком- пенсации и пособия, предложения повышения по службе — должны контролироваться организацией. Данные процессы могут оказать весьма существенное влияние на поведение работников и результаты их деятельности. Обоснование эффективной компенсационной политики имеет принципиальное значение для достижения стратегических целей и оперативных задач предприятия. Система вознаграждений многогранна. Она включает прямые вознаграждения и косвенные компенсации, а также нематериальные формы вознаграждения. Каждая из этих форм в свою очередь может быть осуществлена на уровне отдельного работника, группы или организации в целом. 8.2. Внутренние и внешние компенсации Все компенсации могут быть также условно разделены на внутренние и внешние. Внутренние компенсации — это те, которые работник получает для удовлетворения своих внутренних духовных потребностей (удовлетворенность выполняемой работой, ее содержанием, привлечение к принятию решений, большая ответственность, возможность духовного роста, расширение самостоятельности, разнообразие в работе). Внешние компенсациивключают прямые и косвенные материальные компенсации и нематериальные вознаграждения. Прежде всего, конечно, работники ожидают прямых материальных компенсаций. К ним относятся: заработная плата и жалование, премии к празднику, премии за выполнение работ, участие в прибылях, право на покупку акций и др. Это важно, чтобы оценить свой вклад в успехи организации и сравнить его с работой других. Организация также обеспечивает работников косвенными ком- пенсациями, включающими страхование и различные формы обслуживания. Многие формы компенсаций обычно представляются работникам независимо от их трудового вклада и достижений. Однако там, где эти формы контролируются менеджерами и используются в качестве вознаграждения за успехи в труде, они используются как мотивационные факторы. Например, компания может оплачивать членство в престижных клубах не для всех пред- ставителей среднего и высшего уровня, а только для тех, кто показывает особые успехи в работе (это мотивирующий фактор). Если компания предоставляет автомобиль определенным группам, но не столько в зависимости от результатов оценки их работы, сколько от их положения, дающего им право на пользование этими благами, то эту форму тоже можно рассматривать, как мотивирующий фактор. Он выражается в такой форме, как преимущества в предоставлении компенсаций в зависимости от служебного положения (стимулирует продвижение вверх по служебной лест- нице). Также как прямые, косвенные компенсации могут быть осуществлены на уровне отдельного работника, группы и организации в целом. Причем оценка вознаграждений должна быть индивидуальной. То, что очень важно для одного, может показаться совсем неважным для другого. Для одних важнее всего жалование, для других — изменение своего статуса. Визитные карточки, личный секретарь для «статус-ориентированного работника» значат очень много. При всем многообразии форм компенсации работы персонала определяющая роль принадлежит материальным компенсациям. Для России данная проблема является особо актуальной, так как низкие доходы населения отрицательно сказываются не только на качестве жизни, потреблении работников, но и в конечном счете на развитии производства в целом. Зависимость потребления от производства очевидна. Производство, как источник формирования предложения потребительских товаров, услуг и других жизненных средств, оказывает прямое воздействие на уровень, структуру потребительского спроса. Его динамика в свою очередь связана с уровнем доходов населения, занятостью его в общественном хозяйстве и степенью эффективности использования ресурсов производства (как мате- риальных, так и трудовых). Но существует и обратная зависимость — производства от потребления и занятости населения. Во-первых, для того чтобы работать, человек должен восстанавливать свои силы и развивать способности, т.е. потреблять определенное количество пищи, отдыхать, учиться, повышать квалификацию и т.п. При ограничении таких возможностей, естественно, ухудшается качество рабочей силы, а значит, снижается эффективность производства. Именно такая тенденция и возникла в настоящее время. Кроме насущных потребностей первой необходимости, у каждого человека есть много других важных запросов, которые расширяются по мере развития общества, изменения стандарта потребления и др. Не имея возможности удовлетворять их за счет дохода, получаемого от работы, человек не будет материально заинтересован в улучшении этой работы. Рассмотрим отдельные аспекты проблемы материальных компенсаций через призму принятия решений — оценку различных вариантов и выбор оптимального в данных условиях варианта решения проблемы. 8.3. Заработная плата Все материальные компенсации условно могут быть разделены на три большие группы: заработная плата; премии; дополнительные льготы и компенсации (сверх тех, что преду- смотрены в законодательном порядке). Заработная плата. Ее цели: обеспечить достойный источник существования и развития работника и членов его семьи, привлечь персонал для работы в компании, сохранить его, мотивировать работать качественно и интенсивно. Основной вопрос при обосновании компенсационной политики предприятия: какой уровень заработной платы установить? Вариантов здесь много. Для бюджетных организаций существует, например, установленная государством система оплаты труда работников с использованием Единой тарифной сетки (ETC). Коммерческим организациям при решении вопроса об уровне оплаты следует ориентироваться на состояние рынка продуктов, рынка труда и финансовые возможности компании. Сложившийся в настоящее время на рынке труда уровень оплаты для различных категорий работников играет особую роль при принятии предприятием решения: какой уровень зарплаты установить? При этом возникает проблема равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынке труда. Внешнее равенство в оплате. Организации могут выбрать для себя три основные стратегии в области заработной платы: платить работникам выше, чем платят конкуренты; платить на уровне средних показателей на внешнем рынке труда; платить ниже, чем платят конкуренты. Достоинства и недостатки указанных стратегий показаны в табл. 8.1. Таблица 8.1 Достоинства и недостатки стратегий в области заработной платы Компенсационная политика организации Достоинства Недостатки Платить выше, чем платят конкуренты. Дополнительные возможности привлечь высококвалифицированных специалистов и сохранить их Повышается стоимость товара по сравнению с конкурентами Платить ниже, чем платят конкуренты Сокращение издержек производства Сложности с привлечением кандидатов, текучесть из- за неудовлетворенности заработной платой Естественно, что организации, которые платят выше, чем конкуренты, имеют ряд преимуществ в укомплектовании кадрами и обеспечении их высокой трудовой мотивацией. Однако такая политика возможна лишь при благоприятном финансовом положении компании и достаточно высоком спросе на ее продукцию, поскольку повышение зарплаты переносится на себестоимость продукции, что может приводить к повышению ее цены по сравнению с конкурентами. Поэтому многие организации занимают достаточно гибкую позицию в отношении оплаты своего персонала, давая преимущества в оплате работникам ключевых подразделений компании. Например, компании, производящие быстрооборачивающиеся товары народного потребления (продукты питания, напитки, сигареты), скорее всего, отдадут преимущество в оплате труда работникам службы маркетинга и отдела продаж, поскольку успех компании в определяющей степени будет зависеть от работы этих подразделений. В то время как организации, рабо- тающие в области высоких технологий, отдадут предпочтение в оплате труда разработчикам новых видов продуктов и инженерам. Таким образом, одним группам работников организация может платить зарплату выше, чем в среднем на рынке, другим — ниже, в целом придерживаясь средних показателей, отклоняясь время от времени от них в ту или иную сторону. Чтобы выбрать ту или иную компенсационную политику, организация должна знать, сколько платят конкуренты. Ответ на этот вопрос может быть получен с помощью обзоров зарплат. На традиционных российских предприятиях использование систематизированной информации об уровне заработной платы на отраслевом и региональном рынке труда не получило пока широкого распространения. Интерес к обзорам зарплат проявляют лишь отдельные работодатели. Очевидно, для подавляющей их части проблема обоснования компенсационной политики организации не приобрела пока такого большого значения, как для иностранных компаний на российском рынке. Последние сами добровольно участвуют в подобных обзорах, покупают обзоры зарплат, подготовленные известными компаниями (Hay group, Ernst & Young, Watson Wyatt) и рекрутинговыми компаниями (Ancor, Eurospan). При всем многообразии выпускаемых обзоров зарплат существуют признанные на международном рынке требования к содержанию и качеству предоставляемой в них информации. Подготовленные с учетом этих требований рекомендации по составлению и использованию для обоснования компенсационной политики профессиональных обзоров зарплаты приводятся ниже. Большинство профессионально подготовленных обзоров зарплат имеют примерно следующее содержание. 1. Введение. 2. Описание должностных обязанностей. 3. Информация об участниках. 4. Основная заработная плата. 5. Поощрительные выплаты (вознаграждения). 6. Дополнительные льготы и компенсации. 7. Приложения. 8. Используемые определения. 9. Сводные таблицы и др. Порядок изложения материала может быть изменен в зависимости от специфики обзора и круга рассматриваемых вопросов. 1. Введение. Во введении обычно рассматриваются следующие вопросы: назначение обзора; период сбора и обобщения информации (сведения на определенную дату); количество компаний, принявших участие в обзоре; число работников, по которым представлена информация; классификация компаний по отраслям, размерам и другая краткая информация общего порядка, характеризующая участников обзора. Как правило, компании, участвующие в обзоре, выдвигают требование конфиденциальности и не хотят, чтобы их компания упоминалось в докладе. Если же такое требование специально не выдвигается, то есть смысл перечислить во введении те компании, которые представили информацию. Как правило, указываются также контактные телефоны, по которым можно получить дополнительную информацию и ответы на интересующие вопросы. 2. Описание должностных обязанностей. Важным элементом любого профессионального обзора зарплат является описание должностных обязанностей по позициям, представленным в докладе. Оно включает: название позиции; место в структуре организации (кому подчиняется данный ра- ботник и кто подчиняется ему); основные направления деятельности (например, планирует, организует и контролирует работу отдела продаж); конкретные должностные обязанности; требования к знаниям и опыту кандидатов на замещение ва- кансии. Круг рассматриваемых позиций определяется организаторами исследования. В него включаются следующие специалисты: отдела сбыта; по финансам и бухгалтерскому учету; по маркетингу и связям с общественностью; отдела по работе с персоналом; отдела административной службы; отдела по работе с клиентами; по логистике; по информационным технологиям. При подготовке описания должностных обязанностей рекомендуется использовать типовые классификаторы профессий, разработанные как в нашей стране, так и за рубежом. Некоторые (например, Hay Group) проводят сравнительный анализ работ по таким факторам, как сложность выполняемой работы, уровень знаний, ответственность, степень влияния работника на результаты работы компании и другим, так называемый Job Matching. Отнесение различных позиций к тем или иным группам с применением балльной оценки, безусловно, повышает корректность анализа и сравнений. Вместе с тем представители компаний нередко жалуются на сложность использования представленной информации. 3. Информация об участниках. При подготовке информации об участниках обзора должны быть использованы данные, характеризующие: юридический статус компаний-участниц; страну постоянного пребывания родительской компании (если это иностранная компания); число служащих в компании; тип бизнеса (отраслевая принадлежность); тип собственности; объем годовых продаж; другие показатели, характеризующие работу компаний (напри- мер, текучесть кадров, уровень подготовки и т.п.). Следует осуществлять анализ как в целом по совокупности об- следованных предприятий, так и по группам предприятий. При этом предприятия могут быть классифицированы по отраслевой принадлежности, в частности: промышленность, строительство транспорт, связь, банковская и финансовая деятельность, услуги и др. Используются и другие классификационные признаки (например, товары народного потребления; компьютеры; фармацевтика; нефть и газ; уголь; консультационные услуги; телекоммуникации). Результаты анализа представляются в форме сводных таблиц. Для большей наглядности рекомендуется также использовать диаграммы, графики, характеризующие соотношение уровней и динамики отдельных показателей. Основная заработная плата. В данном разделе могут быть представлены как количественные, так и качественные показатели оценки. Первую группу образуют показатели, характеризующие организацию оплаты труда в компании. В их числе: способы выплаты зарплаты (перевод зарплаты на личный счет работника в банк, получение заработной платы в кассе предприятия); факторы, учитываемые при корректировке заработной платы; частота корректировок заработной платы; величина изменения заработной платы (в предстоящем и пла- нируемом периодах); и другие показатели. Во вторую группу входят показатели, непосредственно харак- теризующие уровень и динамику заработной платы в компании (например, средний месячный оклад, без премиальных и сверхурочных работ). Данные показатели приводятся как в целом по компании, так и по отдельным позициям (в частности, менеджер по маркетингу, главный бухгалтер и т.п.). Обязательными элементами любого подобного обзора являются данные, характеризующие заработную плату: минимальную; максимальную; среднюю. Имеет смысл также привести в обзоре медиану (середина ва- риационного ряда), «квартильные» (25%) и «децильные» (10%) показатели заработной платы, характеризующие распределение значений вариационного ряда. Это поможет предприятиям при обосновании компенсационной политики. Так, если организация хочет лидировать на рынке по уровню зарплаты, она будет стараться попасть в I квартиль (25% организаций с наиболее высокой заработной платой). Поощрительные выплаты (вознаграждения). В этом разделе приводятся данные, характеризующие премии и комиссионные выплаты. Обобщается и анализируется информация по двум группам премиальных выплат: фиксированные; нефиксированные. Фиксированные выплаты — гарантированная величина, не связанная непосредственно с производительностью. Может принимать форму 13-й зарплаты. Анализируются данные, характеризующие категории работников, получающих данный вид премии, частоту выплат, размеры премии. Нефиксированные выплаты. Приводятся данные, характеризующие величину выплаты премии при 100% выполнении задач, частоту его выплат. Особого внимания заслуживает политика в отношении выплат премии за успехи в сфере продаж. Анализируются данные, характеризующие: методы подсчета «комиссионных» выплат (например, фикси- рованный процент выручки от каждой продажи, фиксированная сумма за каждую проданную единицу); частота выплат комиссионных; пропорции между фиксированной и нефиксированной частями заработка работников отдела сбыта; ограничения заработков работников, занятых в сфере продаж и другие показатели. 1. Дополнительные льготы и компенсации. Дополнительные льготы (сверх предусмотренных законом) включают: обеспечение негосударственным медицинским страхованием; схемы пенсионного страхования; скидки при покупке продукции, услуг компании; предоставление автомобиля; целевые кредиты; обеды, частично или полностью оплачиваемые компанией; дополнительные отпуска; оплата образования детей сотрудника; другие формы. Поданным обследования, проведенного агентством «АНКОР» (Москва), наиболее часто предоставляемыми компаниями льготами являются обеспечение работников и членов их семей негосударственным медицинским страхованием и обеды, частично или полностью оплачиваемые компанией. При более детальном анализе предоставления указанных льгот могут быть использованы такие показатели, как: стоимость пакета медицинских услуг для одного работника в год; предоставляемые медицинские услуги (стационарное лечение, поликлиническое обслуживание и т.п.); диапазон охвата медицинской страховкой (только работник, работник и семья); стоимость питания одного работника в день; другие показатели, интересующие компании. Таким образом, обзоры заработной платы содержат важную для предприятий информацию, которая может быть использована как для обоснования компенсационной политики и контроля издержек производства, так и для всестороннего аудита кадровой работы предприятия, в первую очередь в области оплаты труда и стимулирования персонала. С помощью обзоров заработной платы можно также решать проблему поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда. Ведь в них содержится подробная информация о сложившихся различиях в уровне и динамике заработной платы между работниками различных подразделений предприятия и внутри самих этих подразделений. В некоторых обзорах приводятся даже результаты балльной оценки различных видов работ, основанной на сравнении их между собой по степени сложности и ответственности, значимости для организации и уровню знаний, которые необходимы для того, чтобы успешно выполнять данную работу. На этом принципе, в частности, построены обзоры зарплат иностранных компаний в России, подготовленные по известной методологии международной компании Hay Management Consultants. Конечно, предприятие само вправе сделать вывод: следовать сложившимся на рынке труда тенденциям в оплате или нет. Другое дело, что знать о них весьма полезно. Некоторые предприятия, наряду с использованием профессионально подготовленных докладов, объединивших в группы, например, по отраслевому принципу, проводят самостоятельные исследования тенденций в оплате труда. Такая работа, в частности, проводилась в Москве инициативной группой представителей компаний, принадлежащих к отрасли высоких технологий. Таким образом, знания в области методологии подготовки обзоров заработной платы необходимы не только представителям консультационных компаний, специализирующимся в этой области, но и работникам кадровых служб предприятий. К тому же в большинстве случаев именно специалисты кадровых служб, предоставляют первичную информацию о заработной плате для подготовки сводных докладов, а впоследствии используют эту информацию для обоснования компенсационной политики предприятия и принятия конкретных решений. Поэтому от понимания ими данных вопросов во многом будет зависеть качество проведенного анализа и принимаемых решений. Внутреннее равенство в оплате. Наряду с обеспечением равенства на внешнем рынке труда существует проблема равенства на внутреннем рынке труда. В основе обеспечения такого равенства лежат два подхода: содержание выполняемой работы и потенциал работника. Первый подход, основанный на содержании выполняемой работы, предполагает установление более высокой заработной платы тем работникам, которые выполняют важную, сложную и ответственную работу. В качестве одного из факторов, используемых для отнесения той или иной позиции к определенной категории по уровню оплаты, может выступать характер принимаемых решений. Естественно, что у сотрудников, которые вынуждены принимать нестандартные решения с трудно предсказуемыми последствиями, особенно если они имеют принципиальное значение для результатов работы компании, заработная плата будет значительно выше, чем у тех, кто принимает решения, основываясь на формализованных инструкциях. И при этом данные решения не влияют существенно на эффективность работы организации. Балльная оценка (подход «HAY CROUP») включает основные факторы: «know how)); принятие решений; влияние на результаты работы организации. Второй подход к дифференциации заработной платы основан на стимулировании приобретения новых знаний и навыков, постоянного их пополнения и обновления. При такой системе работник, который овладел дополнительной специальностью, вправе рассчитывать на повышение заработной платы, даже если приобретенные им знания и навыки в полной мере не используются в данный момент на практике. Примером такого рода является установление в ряде организаций дополнительных надбавок и ко- эффициентов для тех руководителей, которые закончили программу МВА и получили дополнительную к высшему образованию квалификацию «Мастер делового администрирования». За рубежом данный подход к дифференциации заработной платы становится все более популярным. Он способствует развитию сотрудников, а следовательно, обеспечивает поступательное развитие организации в целом. При таком подходе стимулируется инновационная деятельность работников, что в условиях динамично развивающихся условий производства и хозяйствования становится существенным фактором конкурентоспособности организации на рынке. К числу проблем, связанных с реализацией данного подхода на практике можно отнести проблемы, связанные с окупаемостью затрат на обучение. Возможно также проявление неудовлетворенности со стороны работников, когда они лишены возможности реализовать накопленный потенциал и знания на практике. Знания, потенциальные возможности работников и оплата их труда: Достоинства: развитие; мобильность; гибкость; инновационность; универсальность; адаптивность. Проблемы: реализация знаний; неудовлетворенность работников; окупаемость затрат. Вопросы компенсационной политики необходимо рассматривать совместно с проблемами национальных особенностей в соотношении заработной платы, особенно это очевидно на примере соотношения средней заработной платы руководителей (первых лиц в компании) и рядовых рабочих. Самым высоким оно является в США (26:1). На российских предприятиях подобного рода исследования отсутствуют. |