лекции. Лекция Управление человеческими ресурсами как стратегическая
 Скачать 3.77 Mb.
|
|
1.4. Оценка эффективности программ обучения Оценке эффективности программ обучения персонала во многих случаях не придается должного значения. Специалисты отмечают также сложность ее проведения на практике. В лекции 10 излагаются подходы к оценке эффективности программ обучения персонала на основе подхода «затраты/результаты». 9.5. Проблемы планирования карьеры и служебно-профессиональное продвижение персонала организации Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера складывается под влиянием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать данные условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, соединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности, — необходимое условие эффективной работы современного менеджера. Карьера может толковаться в узком и широком смысле слова. Узкое понимание карьеры — это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Именно так многие традиционно понимают это слово. Широкое понимание карьеры означает индивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни. Оно предполагает как продвижение вверх по служебной лестнице, так и перемещение по горизонтали. Основные факторы, влияющие на карьерный рост сотрудников организации, могут быть условно разделены на три группы: внешние; организационные; личностные. К числу внешних факторов, влияющих на планирование карьеры, можно в первую очередь отнести экономические условия, технические факторы и нововведения, конкуренцию. Следует также принимать во внимание государственную поддержку различных отраслей и производств, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда, причем не только в данный момент, но и главным образом на перспективу. К организационным факторам, которые надо учитывать при планировании карьеры, относятся: размер предприятия; организационная структура; организационная культура; характер и условия работы; стиль руководства; программы развития карьеры. Например, в крупной организации с иерархической структурой, существует больше возможностей для вертикального карьерного роста. В то время как в малых организациях возможности вертикального карьерного роста могут быть ограничены. Такие организации должны в большей мере полагаться на горизонтальные перемещения своих работников, ротацию кадров внутри организации. Имеет значение также выбранная организацией политика управления карьерой. При этом организация вынуждена решать: будет ли она сама выращивать свои кадры или предпочтет покупать руководителей и специалистов на стороне? Одни организации делают ставку на сотрудников- универсалов, другие — на узких специалистов. Для понимания карьеры исключительно важен также личностный компонент: ориентации работников, личностные особенности, тип мотивации. Одни работники могут испытывать потребность во власти, стремиться к влиянию на других людей в коллективе. Другие, напротив, предпочитают, работать в одиночку, получая удовлетворение от выполнения каждый раз новых, сложных и важных для компании задач, особенно если его вклад в работу организации получает соответствующее материальное и моральное признание. На протяжении жизненного пути личностное отношение работника и его ожидания по поводу карьерного роста могут существенно меняться. Различают следующие стадии карьерного роста: установок на карьеру (до 35 лет); бурного карьерного роста (35—45 лет); стабильности (после 45 лет). Причем на каждой стадии карьерного роста могут возникать различные проблемы и противоречия. Проблемы карьерного роста. Стадии: установок; бурного роста; стабильности. Проблемы: «шок от реальности»; исчерпание возможностей; утрата интереса, скрытый саботаж. «Шок от реальности» особенно часто испытывают те, кто только начинает свою трудовую деятельность, особенно если в институте их ориентировали на современные подходы к управлению и опыт прогрессивных компаний. Утрата интереса и скрытый саботаж могут иметь место, например, у отдельных работников перед выходом на пенсию, особенно в тех случаях, когда они не удовлетворены своей работой. Она представляется им неинтересной и бесперспективной. А менять что-либо кардинально в этом возрасте зачастую уже поздно. Но даже на стадии бурного роста полностью избежать проблем не удастся. Суть этих проблем состоит в следующем. Чем ближе к вершине иерархической лестницы в организации, тем меньше вакансий. Одновременно возрастают требования к кандидатам на высшие управленческие позиции, сложнее им соответствовать. При этом, зачастую у тех, кто находится на вершине иерархической лестницы (а зачастую это люди старше 45 лет) наступает стадия стабильности. Если всю свою трудовую жизнь они шли в правильном направлении, то обычно они бывают удовлетворены своим положением и намерены сохранять его как можно дольше, тем самым, блокируя возможность для вертикального роста менеджерам среднего звена. Это зачастую приходит в противоречие с намерениями менеджеров среднего звена. Особенно в тех случаях, когда до этого они продвигались достаточно быстро по служебной лестнице и хотели бы, чтобы эта благоприятная для них тенденция продолжалась до бесконечности. Каковы возможные решения перечисленных выше проблем? Решения проблем. Проблемы: шок от реальности; начало замедления роста; утрата интереса, скрытый саботаж. Решения: формирование реалистичных ожиданий при приеме на работу; горизонтальные перемещения, ротация управленческих кадров; мотивация и контроль, привлечение к наставничеству молодежи. Мероприятия по планированию карьеры должны разрабатываться одновременно для трех уровней: работника; подразделения; организации. Особая роль принадлежит объективной самооценке самого работника и индивидуальному планированию карьеры, которое предполагает осуществление ряда последовательных этапов. Индивидуальное планирование карьеры включает: реалистичную самооценку (интересы, способности, ценности); определение потребностей развития и карьерного роста; анализ возможностей для их реализации; обсуждение с вышестоящим руководством перспектив карьер- ного роста; разработку индивидуального плана карьерного роста; окончательное согласование его с руководством. При этом роль руководителя подразделения (менеджера) в пла- нировании карьерного роста своих сотрудников может быть сведена в основном к следующим моментам: помощь в оценке способностей и возможностей работников; согласование их с потребностями подразделения; помощь в составлении индивидуального плана карьерного роста; своевременное внесение в него корректив в зависимости от перспектив развития организации. Современные организации могут также поставить задачу таким образом, чтобы при определении стратегии развития организации максимально полно учитывать индивидуальные потребности в карьерном росте своих сотрудников. Например, возможно открытие нового направления деятельности в организации, в котором может быть заинтересован конкретный сотрудник и которое при этом выгодно самой организации. Индивидуальное планирование карьеры не может успешно осу- ществляться без согласования усилий и реализации соответствующих программ на уровне организации в целом. Прежде всего для этих целей необходимо наличие четкой стратегии развития организации как минимум на 5 лет. В организации должны быть сформулированы ключевые компетенции сотрудников, необходимые для замещения управленческих позиций разного уровня. Кроме того, потребуется создать соответствующее информационное обеспечение программ карьерного роста. Необходимо также разработать перспективный план обучения сотрудников. В дополнение ко всему сказанному нужна поддерживающая организационная культура предприятия. Лекция 10. Оценка эффективности реализации кадровых решений. 10.1. Принципы оценки эффективности управления человеческими ресурсами Слово «оценка» без преувеличения можно назвать ключевым для характеристики процесса принятия кадровых решений. Только на основе объективной оценки различных условий и возможностей можно выбрать оптимальный вариант решения проблемы. Игнорирование этих вопросов на практике приводит к выбору и реализации неэффективных управленческих решений, отрицательно влияет на работу персонала и экономические показатели предприятия. Оценку эффективности кадровых решений следует рассматривать как важнейший элемент общей концепции оптимизации кадровых решений. Оценка эффективности принимаемых кадровых решений выполняет четыре основные функции: оценка ожидаемой эффективности на начальных стадиях принятия решений; оценка промежуточных результатов в процессе выполнения решения; оценка соотношения полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение на стадии завершения реализации принятого решения; совершенствование всех направлений кадровой работы предприятия, прогнозирование имеющихся в этой области будущих проблем и возможных подходов к их решению. Длительное время преобладающим считался подход к оценке эффективности кадровых решений с точки зрения минимизации затрат. Однако он является неполным. Особенно это относится к коммерческим организациям, ориентированным на получение существенных экономических результатов и определенного эффекта в будущем. Поэтому могут понадобиться значительные расходы в настоящий период для достижения: поставленных целей; 2 экономической эффективности (в частности, повышения про- изводительности труда и др.); максимальной удовлетворенности и социальной защищенности работников. Экономическая эффективность в области управления персоналом обычно понимается как достижение целей организации (например, производство товаров и услуг) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении результата использования производственного фактора «труд» к масштабам его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда персонала и затрат на персонал (экономичность труда). При этом принято считать, что социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень много- образны. Сюда относятся, например: хорошая оплата труда, комфортные условия работы и возможности для развития личности. При этом затрагивающие персонал решения должны ориентироваться как на экономические, так и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью. Таким образом, исходным пунктом при принятии решений в сфере управления персоналом должен быть учет не только как экономических (например, затраты), но и социальных аспектов (справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.п.). Идеальным принято считать такое сочетание данных критериев, при котором достигается намеченный результат с минимальными затратами при условии обеспечения максимальной удовлетворенности и социальной защищенности работников. На практике такое сочетание достигается весьма редко. Возможным компромиссным подходом к решению этой проблемы является, например, достижение поставленных целей с наименьшими затратами при соблюдении социальных прав и гарантий работников. 3 Ключом к решению данной проблемы могут служить основополагающие принципы приобретающей в последние годы все большую популярность, концепции тотального качества менеджмента (TotalQuality Management — TQM). Один из ее важнейших постулатов состоит в том, что обеспечить рост производительности труда, высокое качество производимых товаров и услуг могут только удовлетворенные качеством трудовой жизни работники. Тем самым максимальное удовлетворение работников условиями труда, уровнем оплаты, отношениями в коллективе и возможностями развития при соблюдении запланированных экономических показателей работы позволяет обеспечить организациям стабильное положение в перспективе и процветание в условиях усиливающейся конкуренции на рынке товаров и услуг. Естественно, что для многих российских предприятий данный подход выступает пока в качестве некой идеальной модели, к которой можно стремиться в будущем. Вместе с тем некоторые западные компании уже сделали попытку реализовать эту модель на практике. Так, известны примеры, когда компании отказывали в предоставлении услуг покупателям или клиентам, которые грубо разговаривали с работниками их организации. Однако заботиться об удовлетворении внешнего клиента (покупателя) посредством максимального удовлетворения внутреннего клиента (персонала компании) могут лишь стабильно работающие, прибыльные компании, располагающие перспективно мыслящими и «продвинутыми» в области цивилизованного менеджмента ру- ководителями и менеджерами службы управления человеческими ресурсами. Таким образом, современный подход к оценке эффективности принимаемых кадровых решений должен быть основан на оптимальном сочетании трех основных компонентов: достижении поставленных целей (социально-экономический эффект); соотношении полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение (социально-экономическая эффективность); обеспечении высокого качества трудовой жизни персонала предприятия, как части общей концепции формирования «тотального качества 4 управления предприятием» (сочетание долговременного социально- экономического эффекта и социально-экономической эффективности). 10.2. Оценка эффективности привлечения персонала; оценка эффективности обучения сотрудников организации Для осуществления оценки набора и отбора персонала могут быть использованы следующие подходы и критерии оценки. 1. Выполнение поставленных целей и задач, т.е. сравнение достигнутых результатов с запланированными (например, необходимо было в I квартале текущего года полностью укомплектовать кадрами новые подразделения, а удалось решить проблему только на 80%). 2. Сравнение достигнутых результатов с затратами, которые потребовались для достижения поставленных задач (реклама, оплата услуг частных агентов, оценочных центров и т.п.). Такого рода оценка может основываться на сравнении: достигнутых соотношений и ожидаемых; достигнутых на данном предприятии показателей по сравнению со средними показателями по отрасли (региону); достигнутых на данном предприятии показателей по сравнению с нормативными показателями, рекомендуемыми экспертами в данной области; достигнутых на данном предприятии показателей по сравнению с показателями прогрессивных в решении этих вопросов предприятий. В зарубежной практике систематически проводятся исследования, позволяющие выявлять средние и прогрессивные показатели работы в данной области, которые в свою очередь могут выступать в качестве ориентировочных нормативов для предприятий и организаций. При этом сами предприятия и организации с пониманием относятся к проведению таких исследований, охотно участвуют в них, предоставляя для исследовательских и аналитических целей необходимую информацию. К сожалению, в России имеющиеся здесь ранее положительные традиции в последнее время утрачиваются, сказывается 5 недопонимание на всех уровнях важности решения кадровых проблем. Это затрудняет оценку и аудит кадровой работы в целом и, в частности, принимаемых решений в области набора и отбора персонала. Среди используемых в западной практике оценочных показателей эффективности набора и отбора персонала можно рекомендовать использовать такие показатели, как: затраты на подбор в среднем на одного принятого кандидата в год; среднее время подбора одного кандидата; доля работников, уволенных в первый год работы, по отношению к общему числу принятых работников. 3. Соблюдение законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала также является критерием оценки принимаемых в данной области решений. Ведь нарушения и просчеты в этом деле могут привести к наложению на организацию штрафных санкций. К тому же может серьезно пострадать имидж организации. 4. Оценка результатов работы принятых сотрудников является важной составляющей частью общей оценки эффективности решений в области подбора персонала. Особое значение имеет оценка работы принятых сотрудников по истечении первых трех месяцев работы на новом месте. Ее главная задача — выявить имеющиеся трудности и помочь работнику с ними успешно справиться. Другая задача — убедиться в том, что организация сделала правильный выбор, приняв на работу данного сотрудника. Провести оценку сотрудника в первые три месяца особенно важно в тех случаях, когда он принят на работу с испытательным сроком, поскольку в случае выявившегося несоответствия работника занимаемой должности результаты оценки его работы могут служить юридическим основанием для увольнения его из организации. 5. К числу решений, непосредственно связанных с набором и отбором персонала, относятся также решения, связанные с ориентацией новых сотрудников. 6 Предварительная оценка результатов от реализации программ общей и специфической ориентации может быть осуществлена по трем основным направлениям: выгоды для компании в целом; выгоды для подразделения и непосредственного руководителя; выгоды для работника. Как правило, ориентация новых сотрудников не требует серьезных финансовых вложений, хотя результаты ее могут оказаться весьма существенными. Некоторые из положительных результатов от реализации программ ориентации новых сотрудников могут быть оценены количественно (например, на основе показателей работы новых сотрудников, сравнения их в первый год работы на новом месте и в последующие 5 лет среди тех работников, кто участвовал в программах ориентации, и тех, кто не участвовал). Вместе с тем можно ограничиться и качественной оценкой полученных результатов. Последняя, естественно, будет менее точной и более субъективной. Однако проведение качественной оценки при принятии кадровых решений, лучше, чем отсутствие какой-либо оценки вообще. |