Управление бизнесом. Литература по теме Практические задания Тема Частное и коллективное предпринимательство Вопрос Частное предпринимательство и частная собственность

• Название: Литература по теме Практические задания Тема Частное и коллективное предпринимательство Вопрос Частное предпринимательство и частная собственность
• Дата: 20.02.2023
• Размер: 1.2 Mb.
• Имя файла: Управление бизнесом.docx
• Тип: Литература; #947623
• страница: 14 из 16

Тема 13. Управление бизнесом на стадии его конкурентной устойчивости

 

Цели и задачиизученияданной темы – получение общих теоретических знаний о месте и роли фирм в управлении собственном бизнеса, командных высотах в бизнесе и его организационно структуре.

 

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

·     место управления собственным бизнесом в предпринимательстве;

·     общую и специальную правоспособность предпринимательской фирмы;

 

приобретете следующие профессиональные компетенции:

·     уметь определять тип предпринимательской фирмы и организационно-правовую форму;

·     уметь определять организационный тип бизнеса.

 

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Рост бизнеса – этоколичественные изменения в бизнесе, имеющие положительную динамику.

Рефрейминг бизнеса – это смена стратегических установок по ведению и развитию бизнеса, установление новых стратегических рамок бизнеса или его элементов для самих себя и своего окружения.

Реструктуризация корзины предложений – это стратегические изменения в корзине предложений, с которой фирма обращается к рынку.

Связанная (вертикальная) диверсификация – осуществляется в качестве альтернативы бизнес-коммуникациям с контрагентами, занимающихся последовательной обработкой одного и ого же сырья.

Конгломеративная (горизонтальная) диверсификация бизнеса – возникает вне очевидной связи с предшествующей деятельностью фирмы и содержанием имеющихся в ее распоряжении каналов товародвижения, заключается в выпуске фирмой новых видов товаров или услуг.

Технологическая реконструкция бизнеса – это его глубокое техническое перевооружение, сопровождаемое внедрением технологических новшеств, которые существенно меняют технологическую базу производства и сбыта товаров/услуг/работ.

Реинжиниринг бизнес-процессов – это внесение изменений в систему операционных действий на фирме, в то, как команда бизнеса «делает дело».

Репозиционирование фирмы – это изменение фирмой позиций  посредством их динамичного поддержания, а также восстановления ранее утраченных позиций.

Перепозиционирование фирмы— это завоевание новых позиций, которых ранее данная фирма не имела, а также утрата ею позиций в отдельных направлениях деятельности.

Управленческий реинжиниринг (декомпозиция структуры управления бизнесом) – это процесс реконструкции системы управления бизнесом, не обусловленный реорганизацией системы владения бизнесом.

Существенные изменения состава участников фирмы – это изменения, которые влекут за собой перераспределение власти среди совладельцев бизнеса и изменение предпринимателями взаимных позиций как совладельцев общего бизнеса. Они состоят либо в расширении полномочий предпринимателей в управлении бизнесом, либо в сокращении таких полномочий и степени влияния предпринимателей на ведение дел.

Реорганизация фирмы – это существенное обновление состава ее участников на основе изменения организационно-правовой формы предпринимательства или без изменения организационно-правовой формы предпринимательства.

Поглощение фирмы – это вид присоединения, при котором осуществлятся приход к власти в фирме и к управлению бизнесом этой фирмы других фирм, которые ранее были ее партнерами, контрагентами, либо конкурентами.

Разделение фирм – вид реорганизации, который обычно происходит в том случае, если владельцы бизнеса оказываются не в состоянии договориться между собой по стратегическим и оперативным вопросам, но при этом каждый из них допускает право другого на самостоятельную предпринимательскую деятельность.

Выделение фирм – вид реорганизации, который происходит в тех случаях, когда владельцы бизнеса не воспринимают друг друга в качестве равноправных партнеров в общем бизнесе, но допускают возможность самостоятельного развития каждого из них.

Смешанная реорганизация – это реорганизация юридических лиц с одновременным применением различных форм реорганизации (присоединение, выделение и др.).

Комплексное реформирование (полный реинжиниринг) бизнеса – это внесение его владельцами в деятельность фирмы стратегически значимых комплексных изменений.

Реабилитация бизнеса — это возвращение бизнесу совокупности утраченных или поставленных под сомнение оценок результатов и потенциала бизнеса.

 

Обратите внимание на:

·     главную задачу оценки стоимости бизнеса – получение интегральной стоимостной характеристики сравнительной эффективности работы фирм, их конкурентоспособности и значимости для рынка;

·     задачу-минимум и задачу-максимум поддержания и укрепления конкурентной устойчивости бизнеса: смягчение спадов в бизнесе, утраты выгодных конкурентных позиций, а также недопущение скатывания фирмы или отдельных бизнес-проектов в состояние абсолютной неустойчивости и укрепление конкурентной устойчивости бизнеса в сопоставлении с состоянием бизнеса конкурентов;

·     два направления управления конкурентно устойчивым бизнесом: управление устойчивым ростом бизнеса, управления качественными изменениями в бизнесе;

·     условия успешности управления ростом бизнеса: готовность  коллектива совладельцев, команды бизнеса и организационной структуры бизнеса, компетентность топ-менеджмент и менеджеров других уровней фирмы в управлении ростом бизнеса;

·     разные виды изменений в бизнесе: инициативные или проактивные, вынужденные или реактивные, конструктивные и деструктивные;

·     выделение трех разновидностей нового товара в процессе стратегического внутрифирменного планирования: новая модель товара (или модификация); новый товар для фирмы, но не новый для рынка; новый товар для рынка;

·     три направления повышения профессионального уровня персонала: переподготовка и повышение квалификации действующих сотрудников фирмы, заблаговременное формирование спроса на будущих сотрудников, обучение которых осуществляется за пределами фирмы; отбор и прием на работу новых сотрудников;

·     существование нескольких видов слияния фирм: горизонтальные, вертикальные, концентрированные, конгломеративные (несвязанные);

·     инициативный, либо вынужденный характер полного реинжиниринга бизнеса.

 

Вопросы темы:

1.  Ведение бизнеса на стадии конкурентной устойчивостью бизнеса.

2.  Реорганизация фирмы.

3.  Комплексное реформирование фирмы.

 

Теоретический материал по теме

 

Вопрос 1. Ведение бизнеса на стадии конкурентной устойчивостью бизнеса.

 

Результатом каждого успешного стартапа является приведение бизнеса в состояние конкурентной устойчивости. После успешного завершения стартапа фирмы обладают устойчивостью в производстве и продажах. Они также демонстрируют устойчивость к внешним конкурентным воздействиям и в свою очередь готовы так же устойчиво воздействовать на окружение.

Управление стоимостью бизнеса в целях поддержания и укрепления его конкурентной устойчивости включает четыре направления:

·     управление стоимостью бизнес-результатов – объемами продаж, величиной доходов, размерами налоговых и иных обязательных отчислений, косвенных стоимостных эффектов, получаемых потребителями и другим окружением;

·     управление стоимостью материальных, информационных, человеческих, инвестиционных, финансовых, интеллектуальных, административных и других подлежащих применению бизнес-ресурсов;

·     управление ценностью производственных, коммерческих, транспортных, снабженческих, маркетинговых, конкурентных, организационных и других бизнес-процессов – их скоростью, слаженностью, комплексностью, отсутствием внутренних противоречий;

·     управление ценностью бизнес-коммуникаций с внутрифирменным и межфирменным окружением, прежде всего, их надежностью, защитой от рисков, в том числе ценностью цепочек поставок, каналов товародвижения, внутрифирменных отношений в коллективе, партнерских связей и др.

 

Для целей управления стоимостью бизнеса специализированные организации и специалисты – оценщики бизнеса производят по заказу клиентов оценку его стоимости (оценку бизнеса или оценку стоимости бизнеса). В оценке стоимости бизнеса обычно применяются три подхода – затратный, сравнительный и доходный. В основе затратного подхода лежит оценка стоимости активов фирмы (ресурсов в стоимостном (денежном) выражении). В основе доходного подхода лежит оценка величины доходов фирмы в стоимостном (денежном) выражении. В основе сравнительного подхода лежит стоимость аналогичного бизнеса, который ведут другие фирмы, действующие на сформированном рынке.

На стадии конкурентной устойчивости бизнеса в повестку дня управленческих забот владельцев бизнеса, топ-менеджмента фирм входят управление такими комплексными объектами, как количественный рост бизнеса, качественные изменения в бизнесе.

Управление ростом бизнеса нацеливает команду бизнеса на положительное изменение таких его параметров, как скорость, продолжительность и масштабы бизнес-процессов, а главное – результаты бизнеса: увеличение количества продукции, повышение эффективности использования ресурсов, оптимизация управления бизнесом за счет изыскания внутренних резервов, др.

Рост бизнеса может достигаться:

·     благодаря глубокому проникновению на соответствующий сектор рынка;

·     за счет развития соответствующего сектора рынка и обогащения его новыми потребительскими сегментами;

·     за счет развития товаров/услуг/работ и повышения их потребительской ценности;

·     за счет диверсификации собственного бизнеса.

 

В процессе управления собственным бизнесом его владельцы вправе вносить в него качественные изменения. Качественными являются изменения, которые имеют стратегическое значение для бизнеса

Управлением качественными изменениями в бизнесе в целях его стратегического развития на стадии конкурентной устойчивости владельцы бизнеса занимаются постоянно. Их управленческие действия охватывают цели, предметы деятельности, ресурсы, персонал, технологии производства и продаж, организационную структуру бизнеса, менеджмент, бизнес-коммуникации, конкурентные действия, селф-менеджмент. К ним относятся реструктуризация корзины предложений, технологическая реконструкция бизнеса, регенерация персонала, реорганизация фирм, изменение состава владельцев/совладельцев бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов и другие действия.

Рефрейминг бизнеса — установление нового стратегического порядка в бизнесе, которое не может не сопровождаться изменением применяемых фирмами бизнес-моделей. Вариантами решения являются замена применяемой бизнес-модели на типовую отраслевую модель, внесение модификаций в применяемую бизнес-модель, либо создание новой оригинальной бизнес-модели взамен применяемой.

Реструктуризация корзины предложений затрагивают номенклатуру и ассортимент товаров/услуг/работ, предлагаемых фирмой рынку. Изменения могут касаться расширения либо сокращения номенклатурных позиций или ассортимента, их обновления в следующих направлениях:

·     улучшение содержания или качества товаров/услуг/работ, а также предпродажного, продажного или послепродажного сервиса;

·     изменение цен на товары/услуги/работы;

·     дифференциация номенклатуры товаров/услуг/работ внутри освоенной отрасли или товарной группы с выходом либо без выхода на новые ценовые диапазоны;

·     диверсификация бизнеса — освоение новых направлений предпринимательства либо новых отраслей бизнеса.

 

Современное предпринимательство применяет различные виды диверсификации бизнеса: вертикальную и конгломеративную (горизонтальную).

Технологическая реконструкция бизнеса опирается на объективные и субъективные предпосылки. Объективными являются старение и завершение жизненного цикла применяемых технологий; возникновение более прогрессивных технологий производства и сбыта товаров/услуг/работ; формирование кардинальных изменений в сфере общих технологий, применимых при производстве и сбыте товаров/услуг/ работ.

Главной субъективной предпосылкой технологической реконструкции бизнеса является профессиональная компетентность владельцев бизнеса и/или топ-менеджеров в технологической области.

Бизнес-процессы на любой стадии жизненного цикла бизнеса не обладают свойствами вечности и неизменности. По мере необходимости они могут стать самостоятельными объектами изменения, т.е. происходит их реинжиниринг.

В идеале в ходе реинжиниринга бизнес-процессов создается цепочка ценностных инноваций — взаимосвязь инновационных схем взаимодействия с клиентами, поставщиками, партнерами по бизнесу, конкурентами, государством, обществом, а также внутри фирмы.

Реинжиниринг бизнес-процессов, как правило, сочетается с действиями по укреплению позиций фирмы в бизнес-коммуникациях. Эти действия фирмы могут иметь характер репозиционирования или перепозиционирования фирмы.

В обычной предпринимательской практике репозиционирование и перепозиционирование фирмы — это интегральные явления, которые призваны отражать изменения в бизнес-коммуникациях с участием данной фирмы. Они включают:

·     конкурентное репозиционирование/перепозиционирование, представляющее собой изменение позиций фирмы по отношению к прямым конкурентам;

·     маркетинговое репозиционирование/перепозиционирование, представляющее собой изменение позиций фирмы и ее товаров/услуг/работ по отношению к клиентам и/или к поставщикам товаров/услуг/работ;

·     партнерское репозиционирование/перепозиционирование, представляющее собой изменение позиций фирмы по отношению к партнерам в совместном и/или общем бизнесе;

·     внутрифирменное репозиционирование/перепозиционирование, представляющее собой изменение позиций фирмы по отношению к коллективу сотрудников данной фирмы;

·     социальное репозиционирование/перепозиционирование, представляющее собой изменение позиций фирмы по отношению к общественным институтам, включая органы государственной власти и управления.

 

Фирмы постоянно производят обновление персонала, которое является частью их операционной деятельности. Текущее обновление персонала - привлечение новых работников взамен прежних - называется ротацией персонала. Стратегическое значение для каждой фирмы имеет системное обновление персонала (регенерация персонала). Основными инструментами регенерации персонала являются привлечение новых сотрудников требуемой квалификации, а также переподготовка и повышение квалификации сотрудников, вовлекаемых в ее состав.

Каждый из владельцев бизнеса должен быть постоянно готов к ревизии своего собственного будущего в бизнесе. Понимание владельцами бизнеса реальной возможности перемен заставляет их уделять внимание развитию собственной профессиональной квалификации, а также профессиональной квалификации вероятных наследников бизнеса.

Важное место в жизни каждой фирмы занимают организационные изменения в бизнесе. Они могут включать изменения в системе управлении бизнесом (управленческий реинжиниринг), существенное обновление состава участников фирмы и реорганизацию фирмы.

Управленческий реинжиниринг включает такие перемены в организационной структуре бизнеса, как  перераспределение управленческих полномочий в менеджменте фирмы, изменение системы внутрифирменной регламентации и стандартизации, перемены во внутрифирменных и смежных бизнес-коммуникациях.

Организационные изменения в бизнесе могут не ограничиваться управленческим реинжинирингом, а представлять собой существенное обновление состава участников фирмы вплоть до ее реорганизации.

 

Вопрос 2. Реорганизация фирмы.

 

Существенное обновление состава участников фирмы может иметь характер реорганизации фирмы. Изменение организационно-правовой формы предпринимательства применяется владельцами бизнеса в тех случаях, когда используемая организационно-правовая форма не позволяет фирме эффективно развиваться.

Реорганизация любой фирмы может быть произведена по следующим основаниям:

·     добровольно, по решению ее учредителей/участников либо органа данной фирмы, уполномоченного на такие действия ее учредительными документами;

·     добровольно, но с согласия уполномоченных государственных органов; такое правило применяется обычно в целях противодействия монополизации рынка;

·     по решению некоторых органов государственной власти и управления; таким правом обладают Государственная дума и Правительство Российской Федерации в отношении производственных объединений, созданных двумя или более государственными предприятиями;

·     по решению суда; в случае если фирма не прошла реорганизацию в срок, установленный органом государственного управления, суд может назначить на фирму внешнего управляющего, который и осуществит все необходимые процедуры.

 

Специфическим направлением реорганизации фирмы является ее превращение в холдинг и ее последующее вхождение в холдинговое объединение. Реорганизация фирмы посредством ее превращения в холдинг производится обычно тремя способами (рис. 28).

 



 

Рис. 28. Способы реорганизации фирмы посредством ее превращения в холдинг

 

Реорганизация фирм производится также посредством их преобразования. Российское законодательство предусматривает наличие следующих типов преобразования фирм (рис. 29):

·     слияние нескольких самостоятельных фирм (двух и более) в одну; при этом создается новое юридическое лицо, а прежние юридические лица прекращают свое существование;

·     присоединение одной или нескольких самостоятельных фирм к другой фирме; при этом присоединяемые фирмы прекращают свое существование;

·     разделение фирмы на две, три и более самостоятельные фирмы; при этом разделившаяся фирма прекращает свое существование как юридическое лицо, а вновь образуемые фирмы регистрируются как новые юридические лица;

·     выделение из состава фирмы одной, двух или нескольких самостоятельных фирм; базовая фирма, из которой произошло выделение, продолжает существовать, между тем выделяемые фирмы регистрируются как новые юридические лица.

 



 

Рис. 29. Типы Преобразования фирмы

 

Типы преобразования фирмы можно разделить на две группы. Первая группа объединяет типы преобразования фирм на основе их укрупнения, вторая группа — на основе их разукрупнения. К первой группе относятся слияние присоединение фирм, ко второй - разделение и выделение фирм.

 

Вопрос 3. Комплексное реформирование фирмы.

 

Иногда владельцы бизнеса сталкиваются с необходимостью внесения кардинальных изменений в имидж своей фирмы. Внесение кардинальных изменений в имидж фирмы затрагивает и внутренний имидж фирмы, и ее внешний имидж, поскольку обе составляющие имиджа фирмы неразрывно связаны между собой. Изменение внешнего имиджа фирмы предусматривает коренное изменение репутации фирмы в межфирменной среде. Изменение внутреннего имиджа фирмы предусматривает коренное изменение репутации фирмы во внутрифирменной среде

Кардинальное изменение имиджа фирмы, как правило, сопровождается ее ребрендингом — заменой прежних брендов фирмы или отдельных товаров/услуг/работ на новые.

Вносимые в бизнес изменения могут иметь характер его комплексного реформирования (полного реинжиниринга). Эти изменения охватывают и корзину предложений, и ядро бизнеса, и технологии, и ресурсы, и бизнес-процессы, и стратегии конкурентных действий, и приоритеты в сотрудничестве, и команду бизнеса, и организационную структуру бизнеса, и состав участников фирмы, и бренды. Но в основе комплексного реформирования бизнеса лежит фундаментальное переосмысление владельцами бизнеса своей миссии и радикальная реконструкция ими всего бизнеса. С полным реинжинирингом бизнеса обычно связываются революционные стратегические изменения в деятельности любой фирмы.

Внесение изменений в бизнес представляет собой процесс, производимый владельцами бизнеса ради удовлетворения своих профессиональных интересов. Собственные действия владельцев/совладельцев бизнеса состоят в участии в организации системы последовательного внедрения изменений. Ключевое значение в обеспечении успеха преобразований имеет сплочение команды бизнеса и поддержание ее приверженности идеям и планам преобразований.

Сопротивление нововведениям со стороны партнеров по бизнесу и сотрудников может иметь характер:

·     бездействия, невыполнения указаний руководства, сопровождаемого сокрытием невыгодной информации о переменах и высказыванием публичного несогласия с ними;

·     противодействия (отказ от использования новаций, создание интриг, неразберихи, изоляция или дискредитация сторонников изменений, извращение указаний руководства).

 

Эффективным способом преодоления внутреннего и внешнего сопротивления изменениям является внедрение «своего чужого»  формирование особой группы людей — проводников стратегических перемен в бизнесе.

 

Вопросы для самопроверки:

1.       Что такое стадия конкурентной устойчивости бизнеса?

2.       Какие основные направления включает управление стоимостью бизнеса?

3.       Чем характеризуются количественные изменения в бизнесе?

4.       Чем характеризуются и что охватывают качественные изменения в бизнесе?

5.       Какое значение имеет бизнес-моделирование на стадии конкурентной устойчивости бизнеса?

6.       Что представляет собой реструктуризация корзины предложений фирмы?

7.       Что понимается под технологической реконструкцией бизнеса?

8.       Что может статью объектом реинжиниринга бизнес-процессов?

9.       Что представляют собой репозиционирование и перепозиционирование бизнеса?

10.  Чем бывает вызвана необходимость регенерации персонала?

11.  Почему каждый из владельцев бизнеса должен быть постоянно готов к ревизии, а при необходимости к реорганизации своей собственной роли в ведении дел фирмы?

12.  Что собой представляет управленческий реинжиниринг?

13.  В каких случаях происходят существенные изменения состава участников фирмы?

14.  Что понимается под реорганизацией предпринимательской формы?

15.  Какие типы преобразования предпринимательских фирм предусмотрены российским законодательством?

16.  В каких случаях происходит разделение предпринимательских фирм?

17.  С чем связана необходимость внесения кардинальных изменений в имидж фирмы?

18.  На чем основано комлексное реформирование бизнеса?

19.  Почему владельцы бизнеса занимаются управлением процессом проведения в жизнь изменений в бизнесе?

 

Литература по теме:

 

Основная литература:

1.  Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом: учебник для высшей школы. – М.: МФПУ «Синергия», 2015. Гл.13.

 

Дополнительная литература:

1.  Филина Ф. Н. Настольная книга по ведению бизнеса. М.: МФПУ «Синергия»,2012.

2.  Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. М.: Альпина Паблишер, 2012.

3.  Широкова Г. В. Управление изменениями. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010.

 

Практические задания:

 

Задание 1.

Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Как поступил владелец сети гипермаркетов «Вестер» в кризисных условиях существования своего бизнеса? Возможен ли рефрейминг бизнеса после таких действий? Вы согласны с действиями предпринимателей, продающих свои компании по бросовым ценам только лишь для покрытия покупателями долгов, как это происходит в ситуации? Как следует поступить с кредиторами фирме, попавшей в полосу неудач и терпящей убытки?

 

Ситуация.

Кризис в компании.

Каждый бизнесмен сам решает, как ему поступить в тяжелых кризисных условиях его компании. Кто-то считает, что все средства хороши, лишь бы не потерять все, а кто-то, несмотря на финансовые трудности, готов идти на жертвы, стараясь сохранить свой имидж.

Первые не считают зазорным обманывать кредиторов, клиентов и партнеров. Яркий пример ‑ добровольное банкротство автодилера «Инком-Лада» летом 2009 года. На руках у инвесторов остались рублевые и еврооблигации «Инком-Лады» на 5,7 млрд руб. На момент банкротства, по данным СМИ, у компании осталось лишь 147 тыс. руб. на счетах и имущества на 3,1 млн руб.

Другой зоной сомнительных махинаций являются отношения с поставщиками. Договариваясь с ключевыми поставщиками, предпринимательские сети часто пренебрегают мелкими. Так, долг сети гипермаркетов «Вестер» поставщикам в декабре 2008 года составил более 1,1 млрд. руб. Компания проигнорировала мелких поставщиков и сосредоточились на крупных. Другим примером может служить торговая сеть «Банана-Мама», оставившая ни с чем 50 поставщиков.

Другие же предприниматели, оказавшись в сложной ситуации, стараются вести себя добросовестно. Например, когда «Магнезит» терпел убытки в течение трех кварталов 2009 г. подряд и не сумел исполнить оферту на 2,5 млрд. руб. в апреле 2010 года, но уже в мае «Магнезит» погасил половину займа, взяв на эти цели кредит в Сбербанке, а оставшуюся половину обязался выплатить в течение последующих четырех кварталов.

Некоторые предприниматели отдают свой бизнес практически даром, только для того, чтобы покупатель покрыл их долги. К примеру, Лев Съемщиков, владелец ТД «Лиа-Лев» передал за символическую сумму 20 млн. руб. права на 32 магазина ростовскому бизнесмену Андрею Холопову, а тот обязался заплатить долги по аренде и коммунальным услугам, а также взять на работу 1,5 тыс. сотрудников «Лиа-Лев».

Можно так же привести примеры настоящей самоотверженности собственников, которые жертвуют личным имуществом ради компании. Так поступил Олег Хусаенов, совладелец автомобильного холдинга «Атлант-М». Он продал несколько собственных квартир, чтобы погасить часть облигационного займа на 1 млрд. руб.

 

Источник: Петрова Ю. Люди в белом // КоммерсантЪ [сайт]: Секрет фирмы. 7 декабря 2009 г. http://www.kommersant.ru/doc/1281700.

 

Задание 2.

Приведите примеры конструктивных и деструктивных изменений в бизнесе.

 

Задание 3.

Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Что такое реструктуризация корзины предложений? Как она соотносится с успехами компании «Тойота»? Как осуществляется дифференциация номенклатуры продукции этой фирмы? Как деятельность компании адаптирована под постоянное расширение продуктового ряда? Какая диверсификация бизнеса характерна для компании «Тойота»?

 

Ситуация.

Компания «Тойота».

Крупнейший автопроизводитель в мире, компания Toyota постоянно обновляет ассортимент, расширяет номенклатуру, разрабатывая новые модели автомобилей с учетом запросов потребителей в разных регионах мира.

Компания Toyota сегодня занимается выпуском совершенно разной продукции, начиная от автомобилей и роботов, заканчивая строительством элитных коттеджей. Это многогранная компания известна тем, что является крупнейшим автопроизводителем в мире. Из недр Toyota вышли различные концепции менеджмента, которые впоследствии сумели завоевать популярность во всем мире (например, система поставок «точно в срок« и кайдзен). Она была главным двигателем японской промышленности в XX веке.

Прежде всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент - система «точно вовремя» - были описаны в изданной в 1991 году книге «Машина, изменившая мир».

Ключевой принцип TPS - это устранение неэффективной траты ресурсов и поддержание постоянного высокого качества при помощи непрерывного улучшения. Система «точно вовремя» является лишь элементом всеохватной программы устранения ненужной работы и бесполезной траты ресурсов. Система TPS была затем воплощена во многих других отраслях мировой промышленности.

Основа успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых.

Одной из причин коммерческого успеха компании Тойота является сеть независимых автомобильных дилеров, которая до недавнего времени была разделена на пять конкурирующих подсетей, каждая их которых специализировалась на определенных частях модельного ряда компании. В феврале 2003 года вся сеть была реформирована: число подсетей было сокращено до четырех, одна из них была ориентирована на целевую аудиторию - молодых покупателей. Компании пришлось адаптироваться к высокой фрагментации рынка: в наше время невозможно успешно продавать небольшое число моделей, диапазон продукции должен быть максимально разнообразен.

Но завоевание внутреннего рынка было простой задачей в сравнении с завоеванием глобального. Тойота поставила перед собой задачу производить больше автомобилей за рубежом.

Toyota - это крупная национальная компания-экспортер с развитой сетью зарубежных производств. Вся империя Тойота постепенно становится менее централизованной: управляющие зарубежных подразделений могут управлять повседневной деятельностью своих структур независимо, не запрашивая одобрения из центра. Заложен фундамент системы подготовки и переподготовки собственных управляющих кадров - Институт Toyota. Кроме того, Тойота имеет специальное мобильное подразделение, которое занимается обучением рядовых работников на местах - на новых заводах, а также на тех заводах, где начинается выпуск новых моделей.

В последние годы «Тойота» делает акцент на расширении своего производства и выпуск продукции на зарубежных заводах, что и позволило возглавить ей мировой автопром.

 

Задание 4.

Приведите примеры каждого из возможных направлений реструктуризация корзины предложений фирмы.

 

Задание 5.

Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Чем была вызвана необходимость реинжиниринга в компании IBM? Каким образом был осуществлен реинжиниринг бизнес-процессов в компании IBM?

 

Ситуация.

Реинжиниринг в IBM.

Немногим компаниям удается достичь такого положения в своей отрасли, которая когда-то достигла, затем потеряла и снова вернула себе IBM.

IBM в свое время намного опережала конкурентов, была лидером по распространению персональных компьютеров. Но со временем ее стали теснить конкуренты. К началу 1990-х годов она перестала быть лидером. С 1993 г. в компании начался кризис, был разработан план разделения компании на небольшие бизнес-структуры, но результатов это не принесло.

Совет директоров пригласил на работу Л. Герстенера, который был клиентом IBM. Придя в компанию, он объявил, что она не будет разделена. Он решил осуществить реинжиниринг основных бизнес-процессов компании. Суть заключалась в следующем. Уделять больше внимания производству, для чего было разработано множество внутренних проектов по реорганизации службы продаж. Создали отдельные сервисные команды для каждого направления, сфокусировали внимание всех сотрудников на клиентах и их запросах. В результате компании удалось достичь впечатляющих успехов в развитии своего бизнеса.

 

Источник: Л. Герстнер «Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри«, пер. с англ. М.Альпина Паблишер, 2005.

 

Задание 6.

Изучите ситуацию и ответьте на вопросы. Почему «Эльдорадо» решило сменить свой имидж? Как связан ребрендинг с планируемым репозиционированием компании? Какие шаги предприняла компания «Эльдорадо» для преодоления сопротивления проводимым изменениям в бизнесе?

 

Ситуация.

Ребрендинг «Эльдорадо».

Крупнейшая российская сеть бытовой техники «Эльдорадо» была основана в 1994 г. Компания занимается розничной торговлей бытовой техникой и электроникой, в компании работает около 24 тыс. сотрудников, а ее оборот в 2005 г. составил 3,4 млрд долл. Недавно «Эльдорадо» объявила о ребрендинге. Об этом в интервью журналу «Компания» рассказывает генеральный директор компании «Эльдорадо» Александр Шифрин.

Вопрос: В последнее время российские компании начали активно проводить ребрендинг. Достаточно вспомнить «Билайн» и МТС. Чем вы объясняете внезапно обострившуюся тягу к ребрендингу?

Ответ: В большинстве случаев ребрендинг обусловлен жизненной необходимостью. Конкуренция на рынке постоянно возрастает, и сегодня уже недостаточно просто предлагать товар с оптимальным соотношением цены и качества. Необходимо «перекричать» общий рекламный гул, пробиться в сознание потребителя. И фирменный стиль компании позволяет ей «выделяться из толпы», влияет на ее известность и доходность.

Вопрос: И все-таки почему «Эльдорадо» решилась на ребрендинг?

Ответ: Наша цель — заявить о том, что в «Эльдорадо» начался новый этап развития. Сегодня мы расширяем ассортимент, увеличиваем долю дорогих моделей, улучшаем сервис. Теперь в «Эльдорадо» будет индивидуальный подход к каждому покупателю. Мы намерены укрепить имидж компании, улучшить информационный фон вокруг нее, создать дополнительные конкурентные преимущества и ресурсы для развития. Новый облик «Эльдорадо» должен привлечь тех клиентов, которые раньше отдавали предпочтение сервису, а не низким ценам.

Мы — лидеры рынка и должны постоянно держать руку на пульсе. «Эльдорадо» образовалась в начале 1990-х годов. Тогда существовал огромный неудовлетворенный спрос на бытовую технику, который подстегивал и ритейлеров, и поставщиков. По всей стране мы активно открывали магазины разных площадей и форматов. В тех условиях быстро найти идеальные помещения и выдержать единые стандарты обслуживания не всегда удавалось. Сегодня предпочтения покупателей меняются, люди становятся более требовательными не только к товару и сервису, но и к обстановке в магазине. Поэтому мы приняли решение изменить и философию компании, и корпоративную цветовую гамму. Теперь нашим цветом будет не сине-желтый, а красно-белый.

Вопрос: Может показаться, что «перекрашиваясь», «Эльдорадо» стремится походить на европейскую сеть бытовой техники Media Market, которая, по слухам, в скором времени выйдет на российский рынок.

Ответ: Слишком примитивно объяснять ребрендинг «Эльдорадо» только лишь стремлением замаскироваться под гипотетического конкурента. Мы давно готовились к реформе. И тот факт, что она началась незадолго до возможного прихода европейского ритейлера, — простое совпадение. В мире всего 7 основных цветов, и любой из них совпадает с корпоративным цветом одного из наших конкурентов. Красный был и остается одним из самых популярных цветов. Он символизирует радость и энергию, решимость и обаяние, борьбу и победу. Белый считается символом чистоты и гармонии. В нашем случае, повторюсь, речь идет не только о смене раскраски, но и об изменении философии. «Эльдорадо» стала более мобильной, напористой, яркой компанией. Новые фирменные цвета лишь акцентируют внимание на изменениях.

Вопрос: Насколько я знаю, вы теперь стали открывать магазины только больших форматов.

Ответ: Да. С 2004 г. «Эльдорадо» открывает магазины площадью не менее 1500 м2, чтобы была возможность разместить максимально широкий ассортимент. Наши новые торговые центры станут современными и будут выделяться стильным антуражем (ковровые покрытия, интересные детали интерьера, особые системы освещения). Покупатели почувствуют себя комфортно и уютно. В этом году мы втрое увеличили бюджет на образовательные программы для персонала, чтобы улучшить сервис.

Вопрос: Вы считаете, что клиенты действительно оценят нововведения «Эльдорадо»?

Ответ: Если они заглянут в наши новые магазины даже просто из любопытства, то станут их завсегдатаями. Да и постоянные покупатели останутся нашими клиентами. Ведь от политики дискаунтера — продавать качественную технику по самым доступным ценам — наша компания отказываться не собирается.

Вопрос: В какую сумму обойдется ребрендинг «Эльдорадо»? И когда он завершится?

Ответ: Точную цифру назвать невозможно. В ближайшее время мы будем открывать только «красные» магазины «Эльдорадо». До конца 2006 года откроем 100 точек (85 — в России и 15 — на Украине). С учетом удорожания интерьера дополнительные затраты на запуск этих магазинов составят около 500 млн. руб. Завершить такое непростое дело в одночасье невозможно — обновленные ценности должны укорениться в корпоративной культуре, усвоиться всеми сотрудниками, которых в «Эльдорадо» 24 тыс.

 

Источник: Егоров А. Красная майка лидера// Компания. 2006. № 415. 22 мая.