Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор. Londo
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
20 контакте», или «отстраненно», но я все равно называю это коучин- гом. Как бы это не называлось — коучинг, совет, психологическая поддержка или менторство, эффективность такого метода во мно- гом зависит от представлений менеджера о потенциале человека. Выражения «добиться полной отдачи» и «скрытый потенциал» подразумевают, что в человеке заложены значительные возможно- сти, ожидающие своего часа. Если менеджер или коуч не верит, что люди обладают гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют, он не сможет помочь раскрыть их. Он должен думать о потенциале человека, а не о его показателях. Большинство систем оценки имеет в связи с этим серьезный недостаток. Люди предста- ют в собственных глазах или глазах менеджера только в рамках сво- их показателей, из которых им трудно вырваться. Чтобы добиться от людей большего, нужно верить в то, что им есть что отдавать. Но как узнать это? Как определить объем потен- циала? Как его раскрыть? Я верю в потенциал не потому, что обла- даю какими-то научными доказательствами его существования: в профессиональном спорте меня самого выручали резервы, о кото- рых я и не подозревал ранее, и мне также доводилось наблюдать, как другие в кризисных ситуациях превосходят самих себя. Обыч- ные люди, такие же как мы с вами, способны в экстремальных си- туациях на неординарные поступки. Например, кто же не проявит нечеловеческую силу и отвагу, спасая собственного ребенка? Катализатором имеющейся способности является кризис. Но только ли он один? И как долго мы способны работать в таком экс- тремальном режиме? Частично потенциал можно раскрыть с помо- щью коучинга. При этом уровень исполнения окажется пусть не сверхчеловеческим, но, по крайней мере, существенно превышаю- щим общепринятые стандарты. Вера в способности других оказывает прямое воздействие на их эффективность, что должным образом подтверждается рядом экс- периментов в сфере образования. В таких экспериментах учителям предоставляют заведомо ложную информацию о том, что ученики в группе претендуют на стипендию или же, наоборот, испытывают трудности в учебе. В течение некоторого времени они учат группу в соответствии с учебным планом. Результаты последующего тести- рования учеников по пройденному материалу неизменно оказыва- ются в прямой зависимости от неверных представлений учителей об их способностях. Точно так же и на производительности работни- ков отражается вера в них их менеджеров. ПОТЕНЦИАЛ ЭКСПЕРИМЕНТ 21 ПРИМЕНЕНИЕ Коучинг можно проводить до, после и во время выполнения работ Например, Фреду кажется, что его потенциал ограничен. Он чувст- вует себя в безопасности только тогда, когда строго выполняет пред- писания, рамки которых напоминают его «раковину». Его менеджер будет доверять ему выполнение только тех заданий, которые не выхо- дят за пределы этой «раковины». Менеджер даст ему задание А, пото- му что доверяет Фреду то, что тот может выполнить. Он не даст ему за- дание Б, считая, что оно ему не по силам. Он видит только показатели Фреда, но не его потенциал. Если менеджер дает это задание расто- ропной и понятливой Джейн, он тем самым усиливает ощущение «ра- ковины», укрепляя ее стенки. А ему надо поступить наоборот — по- мочь Фреду преодолеть себя, чтобы выбраться из «раковины», поддер- жать его и способствовать успешному выполнению задания Б. Для успешного использования коучинга необходимо взглянуть на скрытые способности каждого человека более оптимистично. Притворного оптимизма недостаточно, поскольку наши истинные представления проявляются многими способами, которые мы даже не осознаем. Когда использовать коучинг и для чего? Наиболее очевидные воз- можности применения коучинга на рабочем месте: мотивация персонала, оценка и аттестация, делегирование полномочий, выполнение задания, решение проблем, планирование и контроль, вопросы взаимоотношений, развитие персонала, создание команды, групповая работа. Коучинг может проходить спонтанно, продолжаясь одну минуту или целый час ПРИМЕР Список можно продолжать бесконечно и использовать макси- мально структурированный подход — формальное занятие коучин- гом. Коуч / менеджер, сохраняя определенную структурирован- ность, может также быть менее формальным, представляя коучинг как обычный разговор и не употребляя этот термин. Пожалуй, са- мое важное — это постоянное осознание и использование осново- полагающих принципов коучинга во время многочисленных кратких эпизодов взаимодействия менеджера с персоналом. В приводимых здесь примерах мы не будем называть взаимодействие коучингом; оно может заключаться всего в одном предложении — например, вопросе. Однако формулировка, цель и воздействие этих фраз бу- дут различными. Например, сотрудница Сью работает над заданием, которое они с менеджером обсудили на прошлой неделе. Столкнувшись с пробле- мой, она обратилась к менеджеру. 22 СЬЮ: Я сделала все, как мы договаривались, но ничего не получается. МЕНЕДЖЕР: Наверное, ты что-то сделала не так! Сделай так- то и так-то... Здесь нет никакого коучинга, а есть альтернатива, основаннная на принципах коучинга. СЬЮ: Я сделала все, как мы договаривались, но ничего не получается. МЕНЕДЖЕР: Мне сейчас надо ненадолго встретиться с Джорджем. Попробуй определить, где и когда именно происходит сбой, а я по возвращении помогу найти решение. Через десять минут менеджер возвращается. СЬЮ: Я нашла решение, все получилось. МЕНЕДЖЕР: Отлично. Что именно ты сделала? На чем еще это сказалось? СЬЮ: Проблема была в том-то и том-то, и я поступила так-то и так-то... Я проверила — больше это ни на что не повлияло. МЕНЕДЖЕР: Вот и хорошо. Видишь, стоит только попробовать! Фраза менеджера «Попробуй определить, где и когда именно про- исходит сбой» — в данном случае даже и не прямой вопрос, хотя это подразумевается, — отражает два основных принципа коучинга: ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, которым посвящена глава 4. Кроме того, в этом эпизоде менеджер не стал искать виноватых или раздражаться, а выступил в роли партнера, при этом напомнив напос- ледок Сью о том, что она самостоятельно решила проблему и вообще способна на гораздо большее, чем сама думает. Я всегда придавал большое значение стремлению менеджеров к распознаванию внутреннего потенциала каждого подчиненного и 23 соответствующему к нему отношению. Однако еще важнее чтобы сами люди выявляли собственный скрытый потенциал. Мы все ве- рим, что можем что-то сделать лучше до определенной степени. Но знаем ли мы, на что действительно способны? Как часто мы слышим или сами говорим: «Да, он способен на большее»? Я предлагаю вам задать самим себе приведенные ниже вопросы прежде, чем вы прочитаете ответы на них. На сколько процентов человеческий потенциал обычно реали- зуется на рабочем месте? Ответы участников наших программ варьировались от несколь- ких процентов до 70, но чаще всего называлась цифра 40. Чем вы можете подтвердить свои предположения? • То, что у людей получается вне работы. • То, как люди ведут себя в кризисных ситуациях. • Я только знаю, что моя эффективность могла бы быть выше. Какие внешние и внутренние препятствия мешают проявлению этого потенциала? Среди внешних препятствий чаще всего упоминались: • структурные и процедурные рамки компании; • недостаток возможностей и поддержки; • стиль руководства компании / начальника. Единое для всех внутреннее препятствие было неизменным, хотя и называлось по-разному — боязнь неудачи, неуверенность в себе и сомнение в собственных силах. Могу утверждать, что последний ответ правдив. Это особенно вер- но по отношению ко мне. В безопасной обстановке люди обычно го- ворят о себе правду. Если неуверенность и тому подобное восприни- маются как правдивая причина, то так оно на самом деле и случается. Логично было бы приложить все усилия к тому, чтобы внушить со- трудникам веру в себя, для чего коучинг окажется как нельзя кстати, но как раз логики-то многим представителям бизнеса и не достает, ко- гда нужно изменить управленческое поведение. Они, скорее, будут полагаться на техническое или структурное решение, которое легче купить, да и просто подождать, вместо того чтобы стремиться к усо- вершенствованию в человеческом или психологическом плане, что было бы честнее. Есть также и другая причина. Для того чтобы сформировать у других уверенность в себе, нуж- но отказаться от желания контролировать их или поддерживать в них убежденность в нашем превосходстве. Пожалуй, лучшее из то- го, что мы можем для них сделать, помочь им превзойти нас. Дети В людях надо видеть будущие возможности, а не прошлые дела Цель коуча — развитие осознания, ответственности и уверенности в себе 24 надолго запоминают те моменты, когда им удалось одолеть родите- лей в искусстве игры. Именно поэтому мы иногда поддаемся им, ко- гда они еще маленькие. Мы хотим, чтобы наши дети превзошли нас, и гордимся, когда они достигают этого, так почему бы нам не гор- диться подобными успехами наших сотрудников! Мы сами от этого только выиграем благодаря их большей эффективности, кроме того, можно будет с удовольствием наблюдать за ними, помогая им расти. Но, увы, мы слишком часто боимся потерять авторитет, доверие, ра- боту или уверенность в самих себе. Поскольку уверенность в себе является залогом проявления потен- циала и эффективности, надо обязательно фиксировать все достиже- ния. Ничто так не притягивает успех, как он сам. В коучинге достиже- ние подопечным результатов на каждом занятии имеет первостепен- ное значение. Коуч, в свою очередь, обязан понимать это и всячески помогать подопечному действовать четко и ответственно, устраняя, по возможности, все препятствия. Коучи часто не стремятся настойчиво добиваться успехов от подопечных, боясь показаться агрессивными. Однако коучинг, который не приводит к успеху — и осознанию этого успеха подопечным, — только еще больше снизит его уверенность в себе, отдалив от основной цели всего процесса. Для формирования уверенности в себе человеку, помимо накап- ливания успехов, необходимо еще и понимать, что это — результат его собственных усилий. Он также должен знать, что другие в него верят, то есть, когда он делает выбор или принимает решение, его поддерживают, ему доверяют, его не ограничивают. Это значит, что к нему относятся как к равному независимо от того, какую долж- ность он занимает, и не проявляют снисходительности, не дают ука- заний, не игнорируют, не обвиняют, не угрожают, не оскорбляют словом или делом. К сожалению, подобное поведение, включающее многое из вышеперечисленного, характерно для большинства ме- неджеров, что обусловливает низкий уровень самоуважения их подчиненных. Коучинг — это воздействие, основной и постоянной целью кото- рого является формирование уверенности в себе независимо от со- держания конкретного задания. Если менеджеры помнят этот прин- цип и придерживаются его постоянно и искренне, то прогресс во взамоотношениях и в достижении эффективности бывает порази- тельным. Коучинг — это не просто метод, которому надо строго следовать в определенных обстоятельствах. Это стиль управления, стиль от- УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ Лейтмотивом каждого занятия коучингом должно стать развитие уверенности в себе Уверенность в себе развивается тогда, когда мы принимаем решения, успешно действуем и берем на себя ответственность за то и другое 25 ношения к людям, стиль мышления и поступков. Настанет время, ко- гда сам термин «коучинг» исчезнет из нашего лексикона, став просто нормой взаимоотношений на работе и вне ее. Однако для понимания основополагающих принципов коучинга необходимо прежде рассмотреть элементы формального структу- рированного подхода, изложенные в последующих главах. Наде- юсь, что вы будете избавляться от него по мере того, как в вашу по- вседневную практику будут входить излагаемые далее принципы. 26 Глава 2. Менеджер в роли коуча Менеджер должен восприниматься как опора, а не как угроза В этом утверждении заключен парадокс, поскольку менеджер обычно устанавливает зарплату, решает как ключевая фигу- ра компании вопросы продвижения по службе и увольнения. И это остается для вас парадоксом до тех пор, пока вы верите в то, что единственный способ мотивации — это разумное применение «кнута» и «пряника». Но для достижения наибольшей эффективности коучинга отно- шения между коучем и подопечным должны основываться на парт- нерстве, доверии, безопасности и минимальном давлении. Зарпла- та, продвижение по службе и увольнения должны отойти на второй план, ибо они только мешают выстраиванию таких отношений. Может ли вообще менеджер быть коучем? Может, но для этого он должен проявить высочайшие качества менеджера — эмпатию, поря- дочность и беспристрастность, а также в большинстве случаев стрем- ление совершенно иначе подходить к своему персоналу. Ему также придется выстраивать собственные модели поведения из-за отсутст- вия примеров для подражания и даже столкнуться на первых порах с противодействием тех сотрудников, которых настораживает любое отклонение от традиционного менеджмента. Их может испугать до- полнительная персональная ответственность, которую подразумевает базирующийся на коучинге стиль управления. Эти проблемы можно предвидеть и в общем-то без труда преодолевать. Общеизвестными крайностями в управлении или общении явля- ются, с одной стороны, автократичный подход и, с другой стороны, попустительство и надежда на лучшее. МОЖЕТ ЛИ МЕНЕДЖЕР БЫТЬ КОУЧЕМ? 27 ДИКТАТ ЗАПОМИНАНИЕ УБЕЖДЕНИЕ В раннем детстве родители диктовали мне свою волю и отчитыва- ли, если я не слушался. В школе учителя говорили мне, что делать, и пороли за непослушание. В армии мне приказывал сержант, и боже упаси, чтобы я чего-то не выполнил. Когда я пошел работать, мой начальник указывал мне, что делать. Что начал делать я, добившись определенного положения? Тоже стал говорить людям, что делать, потому что не знал другой модели поведения. Подобное характерно для большинства из нас — мы воспитывались на указаниях и сами очень хорошо владели ими. Давать указания или диктовать условия — быстро и просто, но самое главное заключается в том, что это дает ощущение контроля, впрочем, обманчивое. Такой диктатор расстраивает и демотивирует сотрудников, но они никогда не осмелятся показать это или возра- зить, поскольку их все равно не услышат. В результате они выслу- живаются в его присутствии, но стоит ему отвернуться, как их пове- дение меняется и приводит в лучшем случае к низкой производи- тельности, простоям, а то и к откровенному саботажу. Ни о каком конроле не может быть и речи — это самообман. В «диктаторской» крайности традиционного менеджмента суще- ствует еще одна проблема — проблема запоминания. Мы просто плохо помним то, что нам говорят. Нижеприведенная таблица, на- верное, уже примелькалась на разных тренингах, но она настолько показательна, что ее стоит повторить. Впервые она появилась в от- чете об исследовании, проведенном компанией IBM. Недавно такие же результаты были получены почтовой службой Великобритании. Группу людей произвольно разделили на три подгруппы и попыта- лись растолковать им одно и то же простое понятие тремя разными способами. Результаты говорят сами за себя. Для нас же важным показателем является резкое снижение запоминания в том случае, когда людям просто что-то говорят. Я вспоминаю, как продемонстрировал эти результаты инструкто- рам по прыжкам с парашютом, которых очень беспокоил тот факт, что поведение в экстренных ситуациях они объясняли только на словах. Им пришлось срочно изменить подход, чтобы избежать слу- чаев свободного падения. Продвигаясь по спектру традиционного менеджмента вправо, мы приходим к популяризации, или убеждению. В этом случае началь- ник предлагает свою идею и пытается убедить нас в том, насколько она хороша. Мы знаем, что лучше не спорить, поэтому натянуто улы- баемся и выполняем указания. Такое поведение, пожалуй, более 28 приятное, хотя и фальшивое, создает видимость демократии. Но так ли это на самом деле? Мы по-прежнему выполняем в точности то, что хочет начальник, но ему от этого мало толку. Так что ничего особо не изменилось. Когда мы достигаем следующей модели обсуждения, происходит открытый обмен мнениями и ресурсами, и хороший начальник, воз- можно, готов предпочесть иной путь, нежели свой собственный, лишь бы только двигаться в правильном направлении. Джон Харви- Джонс в интервью для книги Дэвида Хемери "Победы в спорте» (David Hemery «Sporting Exellence-) сказал: •Если направление, в котором хотят идти все остальные, не совпадает с моим, я пойду... В конце концов, направление всегда можно изменить в процессе движения. Возможно, я увижу, что они правы, или они поймут, что мы идем не туда, и примут мой курс. А, может, мы все решим выбрать третий, альтернатив- ный, вариант. В бизнесе можно двигаться только туда, куда влекут сердце и разум: Как бы ни прельщало такое демократичное обсуждение, оно мо- жет долго оставаться безрезультатным. Другая крайность — сбросить все полностью на подчиненного — позволяет менеджеру заняться прочими делами, а его работнику да- ет свободу выбора. Однако это рискованно для обоих. Менеджер устраняется от выполнения своих обязанностей, хотя денежки ему потихоньку идут, а подчиненный может не справиться с заданием, не зная всех его аспектов. ДИСКУССИЯ САМОУСТРА- НЕНИЕ 29 КОУЧИНГ Иногда менеджеры самоустраняются с благими намерениями, чтобы таким образом научить подчиненного справляться с большей ответственностью. Но такая стратегия редко бывает успешной: ес- ли подчиненный чувствует, что ответственность ему навязана, а не выбрана им самим, его личная заинтересованность остается низкой, а из-за отсутствия самомотивации, которую надеется развить ме- неджер, не повышается производительность. Большинство менеджеров позиционирует себя где-то между дву- мя крайними точками этой шкалы, но коучинг лежит совершенно в другой плоскости и объединяет преимущества всех этих моделей без какого-либо риска. Отвечая в процессе коучинга на вопросы менеджера, подчинен- ный узнает о всех аспектах конкретного задания и о том, что ему не- обходимо делать. Такая ясность позволяет ему обрести большую уверенность и решиться принять ответственность. Выслушивая от- веты на свои коучинговые вопросы, менеджер узнает не только о плане действий, но и о том, какие размышления за ним стоят. Он становится гораздо больше информированным, чем тогда, когда просто отдает подчиненному распоряжения, а, значит, лучше кон- тролирует происходящее. Поскольку в коучинге диалог и отношения строятся на поддержке, а не на угрозах, в отсутствие менеджера по- ведение подчиненного не меняется. Коучинг дает менеджеру реаль- ный, а не иллюзорный контроль, а подчиненного наделяет реальной, а не иллюзорной ответственностью. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА Какова же роль менеджера? Многим менеджерам часто приходит- ся «тушить пожары» и буквально бороться за выполнение работы. По их собственным признаниям, они не могут уделить должного времени долгосрочному планированию, перспективному видению компании, анализу альтернативных вариантов, изучению рынка, исследованию 30 новых продуктов и так далее. Более того, им некогда заниматься раз- витием персонала. Они посылают их на пару тренингов, полагая, что этого достаточно. Они редко отрабатывают свою зарплату. Откуда у менеджеров время на проведение коучинга для своего персонала? Ведь куда быстрее отдавать распоряжения. Парадоксаль- ность ответа на этот вопрос заключается в том, что если они выступа- ют в роли коучей, то персонал развивается, принимая на себя больше ответственности и освобождая менеджеров от работы «пожарного». Это позволит менеджерам не только уделять больше времени коучин- гу, но и заниматься насущными вопросами, решать которые могут только они. Таким образом, менеджеры сами больше заинтересованы в развитии персонала, чем в бесполезных идеалистических суждени- ях. Конечно, время от времени придется закатывать рукава, обходясь без любезностей, но это приемлемо при такой культуре отношений, которая позволяет людям чувствовать внимание к себе. Менеджеры часто спрашивают, когда следует использовать ко- учинг или хотя бы в каких случаях предпочитать директивам ко- учинг. Ответ прост. Если в ситуации главным критерием является |