Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор. Londo
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
время (например, при кризисах), пожалуй, быстрее все сделать самому или отдать четкое распоряжение кому-то другому. Если самое главное — это качество результата (например, когда художник создает шедевр), коучинг для повышения сознания и при- нятия ответственности будет иметь наибольшую отдачу. Если же главной целью является совершенствование обучения (например, при выполнении ребенком домашнего задания), коучинг полностью оптимизирует процесс обучения и запоминания. В большинстве рабочих ситуаций время, качество и обучение всегда и во всем одинаково важны. Но, как это ни прискорбно, в бизнесе чаще всего время оказывается важнее качества, а обуче- нию отводится скромное третье место. И потому неудивительно, что менеджерам так трудно отказаться от распоряжений, а эффектив- ность в бизнесе далека от той, какой она могла бы и должна быть. Если менеджеры руководствуются в управлении принципами ко- учинга, они добиваются исполнения работы по более высоким стан- дартам, обеспечивая при этом необходимое развитие персонала. Как бы неправдоподобно это ни звучало, но в результате менеджер- коуч добивается того, что на одного человека в год приходится 250 дней непосредственного исполнения рабочих обязанностей и 250 дней личного развития. Задача менеджера проста — следить, чтобы выполнялась работа, и развивать персонал. Недостаток времени и средств мешает выполнять второй пункт Коучинг позволяет выполнять оба При стиле/культуре управления, основанном на коучинге, 250 дней в году уходит на исполнение работы и 250 дней — на развитие сотрудников, полностью поверивших в себя 31 Глава 3. Природа изменений Если мы не меняем направление, то неизменно будем топтаться на месте. П отребность в изменении методов в практике бизнеса никогда не была такой огромной, как сейчас. О необходимости изме- нения традиционной культуры компаний размышляют уже несколько лет, но только недавно этот постулат получил заверше- ние: «Если эти компании хотят выжить». Как так случилось? Почему то, что было хорошо раньше, теперь уже нехорошо? Не стремимся ли мы к изменениям лишь ради них самих? Откуда мы знаем, что пе- ремены приведут к лучшему? И надолго ли? Есть множество циничных ответов: «Мы осуществляли все эти великие изменения в прошлом, но они ничего не дали», «Как только закончим эти изменения, придется вносить новые», «Это всего лишь очередное увлечение месяца, поэтому мы не будем ничего делать». Так рассуждают многие, кого может захлестнуть чрезмерная неоп- ределенность; но все эти вопросы и опасения небезосновательны, поэтому, чтобы эффективно управлять изменениями, нужно обяза- тельно найти на них ответ. Есть также и прагматические причины для изменений, например, усиление глобальной конкуренции, которая ускоряет переход к бо- лее эффективным, гибким и легко реагирующим системам. Ско- рость внедрения технологических инноваций зачастую приводит к тому, что менеджеры обнаруживают, что они никогда не обучались навыкам объединения в команду тех, кого нанимают. Демографиче- ские изменения, дальнейшая интеграция Европы и перегруппиров- ка стран бывшего Восточного блока, не говоря уже о глобализации, влекут за собой новые проблемы. Компании неразрывно связаны с глобальными и психологическими тенденциями, также как и с эко- номическими. Кроме того, коммерческие и финансовые требования компаний, а также их воздействие, означают, что и сами компании тоже существенно влияют на культуру среды. Итак, культуре нужны перемены — но от чего к чему? Ответы на этот и предыдущие вопросы зависят более от перспективы, нежели от консенсуса, но любая новая культура должна нести в себе каче- ственно иной уровень исполнения. Ни одна корпорация не станет брать на себя риск кардинальных изменений просто ради них самих или для того, чтобы сделать приятное сотрудникам. Изменения в ОТ ЧЕГО К ЧЕМУ? 32 культуре должны быть обусловлены эффективностью. Этого тре- бует жесткая конкуренция, поэтому те компании и индивидуумы, которые ориентируются в своей работе на стандарты прошлого, не выживут на перенасыщенных, разрозненных и нестабильных рын- ках сегодняшнего мира. Но как достичь эффективности исполне- ния, когда возможности продвижения и повышения зарплаты со- кращаются практически во всех секторах бизнеса? Такие лозунги, как «Наши люди — наши основные ресурсы», «Необ- ходимо наделять персонал дополнительными полномочиями», «Высво- бодить скрытый потенциал», «Сократить размеры компании и распре- делить ответственность», «Получить полную отдачу от сотрудников», за последние годы превратились в затертые клише. Их истинное зна- чение не изменилось с тех пор, как они вошли в обиход, но они зачас- тую становятся пустыми словами. Их произносят гораздо чаще, чем следует. Коучинг эффективного исполнения означает именно то, что должен означать, — средство достижения оптимальной производи- тельности. Но подобное средство требует коренных изменений в под- ходах, отношении, управленческом поведении и организационной структуре. Это наполняет привычные клише сущностью. Многие компании, с которыми мы работаем, обращаются к нам в тот момент, когда погружаются в процесс фундаментальных изменений или, по крайней мере, стремятся к ним. Они осознали, что для достижения ре- альных улучшений в исполнении работы их менеджеры должны при- нять стиль управления, основанный на коучинге. Эти компании уже определили, что коучинг является управленче- ским стилем трансформированной культуры, следовательно, по мере перехода от директивности к коучингу начинает меняться культура организации. Иерархия уступает место поддержке, а обвинения — че- стной оценке; внешние мотивирующие факторы заменяет самомоти- вация; защитные барьеры исчезают по мере формирования команд- ных групп; перемены не вызывают боязни, а приветствуются; главной задачей становится не ублажение начальника, а удовлетворение нужд клиентов. На смену секретности и цензуре приходят открытость и че- стность; нагрузки на работе превращаются в новые возможности, а сиюминутное «тушение пожаров» вытесняется долгосрочным страте- гическим мышлением. Таковы некоторые общие черты зарождающей- ся культуры в бизнесе, но у каждой компании будет уже свое уникаль- ное сочетание этих характеристик и приоритетов. Есть, однако, еще один фактор, возможно, более тонкий, но на- столько распространенный, что его невозможно игнорировать. НОВЫЙ СТИЛЬ ВОВЛЕЧЕН- НОСТЬ 33 ОТ ПРОТАЛКИ- ВАНИЯ К ИЗВЛЕЧЕНИЮ Обычные люди начинают все больше стремиться к участию в при- нятии решений, непосредственно связанных с их работой или спор- том, на местном, государственном или даже глобальном уровнях. Решения, принимаемые традиционными органами власти — прави- тельствами и другими институтами, — которые прежде не подлежа- ли обсуждению, сейчас зачастую оспариваются средствами массо- вой информации, инициативными группами и отдельными гражда- нами, требующими разъяснений. Не это ли произошло в бывшем Советском Союзе и странах Восточной Европы, приведя к падению коммунизма? Сегодня в нашем обществе, как никогда ранее, легко добиться публичного слушания, а многие неприступные цитадели, вызывавшие сомнительное уважение, дают трещины. Те, кому есть что скрывать, злобствуют и рычат, но большинство мыслящих лю- дей приветствует изменения, даже если они вызывают ощущение нестабильности. И не имеет значения, считать ли это пробуждение сознания проявлением эволюции или просто результатом сближе- ния мировых границ по мере погружения в море моментальной ком- муникации. Так или иначе, это наш путь. Эта потребность в выборе и участии, обусловленная широкомас- штабными изменениями в обществе в целом, часто определяется как движение от «проталкивания» к «извлечению». Что под этим под- разумевается? Пожалуй, лучше всего ответ на этот вопрос проил- люстрировать примером. Все мы получаем ненужные нам кипы посланий от коммерческих и благотворительных организаций, негодуя по поводу такого втор- жения в нашу личную жизнь. Кто-то числится в списке рассылок ча- ще, кто-то реже; кто-то негодует больше, кто-то меньше. С развити- ем Интернета у нас появился доступ к тому, что мы хотим, и тогда, когда хотим. У нас стало больше выбора. Мы извлекаем из Интернета то, что хотим, вместо того, чтобы постоянно выбрасывать то, что проталкивается через наш почтовый ящик. Конечно, не все так просто. Проверяя электронную почту или заходя в Интернет, я час- то обнаруживаю, если не успею вовремя нажать кнопку «мышки», что меня уже опередили те самые «толкачи» с какой-нибудь сквер- ной дергающейся рекламой. Я помню, как когда-то в Великобритании было всего два телеви- зионных канала; теперь же мы избалованы выбором. Мы можем вы- брать любой из сотен каналов, а иногда даже и конкретную съемоч- ную камеру при трансляции спортивных соревнований. Это тоже часть движения от «проталкивания» к «извлечению». Это результат 34 потребности в выборе при просмотре, хотя все равно нам прихо- дится мириться с «проталкиванием» коммерческой рекламы. Подобное характерно и для управления людьми. Раньше можно было подталкивать людей и указывать им, что делать, но теперь они ждут другого к себе отношения. Это не шаг назад, как нам пытают- ся доказать некоторые убежденные «толкачи». Это развивающееся сознание нашего коллективного общества, которому мы должны быть благодарны, ибо оно обещает новые величайшие возможно- сти в достижении эфективности исполнения. Подсознательно люди желают выбора и ответственности, что зачастую и получают. Но не- смотря на постоянное декларирование многими руководителями высшего звена своей приверженности распределению полномочий, в них еще много осталось от практики проталкивания. Ответственность требует выбора. Выбор подразумевает свободу. Люди, обычные люди, начинают осознавать не только то, что именно им нужно, но и то, что этого можно добиться в гораздо боль- шем объеме, чем раньше, даже в рамках существующих сложных социальных структур. Поэтому менеджеры, вместо того чтобы вос- принимать это осознание как угрозу, должны понять, что благодаря ему могут наделить сотрудников ответственностью, а те, в свою очередь, отдадут все лучшее, что в них есть. Таким образом, в выиг- рыше остаются все. Сегодня много говорят о том, что необходимо избавиться от «культуры наказаний» — и почти ничего не делают. Обвинения ста- ли обычной практикой в бизнесе, они неотделимы от философии диктата, поскольку опираются на страх и память о прошлом. Но мы должны предпочесть этому устремленность, надежду и взгляд в бу- дущее. Боязнь обвинений не только становится преградой на пути самого выверенного риска, но и мешает откровенному признанию и определению недостатков системы. Необходимые коррективы не- возможно внести без такой архиважной обратной связи. Фунда- ментальные изменения в культуре не произойдут до тех пор, пока не исчезнет практика обвинений. Многим компаниям и многим людям будет очень непросто от них избавиться. Есть еще одна причина, обусловливающая необходимость повыше- ния ответственности на работе. Рабочий стресс — по крайней мере, в США — уже достиг уровня эпидемии. Недавно проведенное в Миннеа- полисе исследование показало, что главной причиной стресса становит- ся постоянный, не зависящий от состояния экономики «недостаток пер- сонального контроля» при выполнении работы. Уже сам по себе этот КУЛЬТУРА НАКАЗАНИЙ Наказания вызывают защитную реакцию, которая ухудшает осознание СТРЕСС 35 факт свидетельствует о насущной необходимости изменений условий работы, которые поощряли бы личную ответственность. Чем же обусловлена взаимосвязь стресса и персонального конт- роля? Если самоуважение как движущая жизненная сила человека принижается или подавляется, то подобное происходит и с его лич- ностью. Длительное подавление личности приводит к стрессу. На- деляя человека выбором и контролем во всех возможных рабочих ситуациях, мы признаем его способности и отдаем должное его са- моуважению, избавляя тем самым от стресса. БОЯЗНЬ Однако над многими людьми довлеет страх изменений, любых ИЗМЕНЕНИЙ надвигающихся перемен. В этом нет ничего удивительного, если вспомнить, как мало мы сами можем сделать для подготовки наших детей к жизни в этом мире. Он, конечно, будет не таким, каким его знаем мы, но каким именно — нам неизвестно. Пожалуй, самое луч- шее, что мы можем для них сделать, — научить их гибкости мышле- ния и умению адаптироваться к новым условиям. ИЗМЕНЕНИЯ Многое из того, чему наши прадеды учили своих детей, остава- К А К НОРМА лось справедливым в течение всей их жизни, проходившей в об- щем-то в стабильном государстве. Даже когда случались какие-ли- бо изменения, стабильность воспринималась как норма. Большин- ство из нас выросло с такой ментальностью, но вынуждено было адаптироваться к условиям, весьма далеким от стабильности. Для наших внуков с раннего детства нормой станут изменения, им при- дется лишь подстраиваться под их разный темп. Наше же поколе- ние, столь привыкшее к иллюзии стабильности, пытается приспосо- биться к тому, что изменения теперь — это норма. Когда многое из того, что мы знаем и любим, приходит в движение, полное принятие личной ответственности становится физической и психологической необходимостью для выживания. 36 Глава 4 . Природа коучинга В коучинге главное — развитие ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ Н екоторые читатели могут подумать, будто я отошел от темы коучинга, и сочтут, что роль менеджера и суть изменений — вопросы второстепенные. Это не так. Они создают кон- текст для коучинга. Если их не понять, то коучинг окажется просто очередным инструментом в наборе скоропалительных решений. Можно проводить коучинг для другого человека, чтобы решить про- блему или научить его какому-либо навыку, добросовестно приме- няя описываемые в данной книге методы в предлагаемой ею после- довательности, но при этом не принимая основополагающей фило- софии коучинга. Такой коучинг может принести кое-какие резуль- таты, но ему далеко до раскрытия истинных возможностей. Некоторые коучи так и начинали свой путь. Я хорошо помню одного инструктора по лыжному спорту, который просто не был готов к более глубокому пониманию. Будучи автократичным, догматичным и в чем-то манипулятивным тренером, он, тем не менее, благодаря систематиче- скому применению нашей соответствующей методики добился таких результатов, которые, в свою очередь, убедили его в необходимости предоставления спортсмену выбора как одного из ключевых моментов выявления скрытого потенциала. Вскоре он полностью изменил свою философию как на лыжной трассе, так и за ее пределами. Этот человек выпустил пособие по самокоучингу в лыжном спорте, создал, на мой взгляд, лучшую программу подготовки лыжников и, в конце концов, стал экпертом по коучингу в области обучения продажам. ПОВЫШЕНИЕ ОСОЗНАНИЯ Первым ключевым элементом в коучинге является ОСОЗНАНИЕ, которое становится результатом усиления внимания, концентрации и четкости. Вернемся на мгновение к Краткому Оксфордскому слова- рю: осознание означает «понимание, наличие знания, не игнорирова- ние». Я предпочитаю дополнение, которое дает Вебстерский сло- варь: «осознание подразумевает обладание знаниями о чем-либо по- средством внимательного наблюдения или истолкования того, что че- ловек видит, слышит, чувствует и т.п.» Как наши зрение и слух могут 37 быть хорошими или плохими, так и осознание имеет бесконечное ко- личество степеней. Но в отличие от зрения и слуха, для которых нор- мальный уровень — это хороший признак, для повседневного осозна- ния это будет плохим признаком. С помощью увеличительного стекла или звукоусилителя наши зрение и слух могут приблизиться к тому, что считается нормой. Так же и осознание можно значительно повы- сить благодаря усилению внимания и практике, для чего не понадобит- ся бежать в ближаюшую аптеку. Повышенное осознание прояснит восприятие подобно увеличительному стеклу. Осознание — это не только необходимость смотреть и слушать на рабочем месте. Осознание — это способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность. Эта способность включает в себя понимание систем, динамики, взаимосвязи фактов и людей и, безусловно, в какой-то степени психологии. Осознание включает в себя и самоосознание: в частности, определение того, как эмоции и желания самого чело- века сказываются на его восприятии и когда. В развитии физических навыков может оказаться чрезвычайно важным осознание телесных ощущений. Например, в большинстве спортивных дисциплин самым эффективным методом повышения индивидуальных показателей является осознание физических ощу- щений во время выполнения того или иного упражнения. Многие спортивные тренеры плохо это понимают и навязывают свою соб- ственную технику. Когда кинестетическое осознание концентриру- ется на движении, ощущение дискомфорта и связанная с ним неэф- фективность уменьшаются и вскоре исчезают. В результате движе- ния становятся гораздо продуктивнее, больше напоминая «книж- ную» технику, но только подогнанную, что очень важно, под тело конкретного исполнителя, а не «среднестатистического» человека, на которого рассчитаны книжные теории. Учитель, инструктор, а в нашем случае менеджер, испытывают искушение научить чему-то других таким же образом, как в свое время учили их самих или так, как написано в «книге». Иными слова- ми, они навязывает свои методы, сохраняя таким образом традиции. Хотя применение стандартного или «правильного» способа обуче- ния облегчает жизнь менеджеру, обещая на первых порах результа- ты, личные предпочтения и характеристики исполнителя оказыва- ются подавленными. Кроме того, это поддерживает зависимость ис- полнителя от эксперта-наставника, что тешит самолюбие менедже- ра, сохраняя иллюзию его власти. Я способен контролировать только то, что осознаю. То, что я не осознаю, контролирует меня. ОСОЗНАНИЕ придает мне силы ОСОЗНАНИЕ ВЕДЕТ К НАВЫКУ Не существует двух одинаковых человеческих разумов или тел. Откуда мне знать, как лучше всего использовать твои? Тольно ты можешь это ОСОЗНАТЬ 38 Предлагаемое коучингом повышение осознания учитывает и под- черкивает уникальные характеристики тела и разума каждого индиви- дуума, одновременно развивая способность к совершенствованию без чужих рецептов. Оно помогает сохранять уверенность в себе, по- лагаться на собственные силы и брать на себя ответственность. Тем не менее, коучинг никогда не действует по принципу «Вот тебе инстру- менты, иди и разбирайся сам». Наш собственный нормальный уровень осознания относительно низок. Оставленные наедине со своими пла- нами, мы, в конечном итоге, тратим целую вечность на изобретение ко- леса и / или развитие малоэффективных методов, что может превра- титься в дурную привычку. Таким образом, повышение осознания яв- ляется неотъемлемой функцией коуча-эксперта — по крайней мере, до тех пор, пока мы не разовьем навыки самокоучинга, которые откры- вают путь к самосовершенствованию и самопознанию. То, что потребует повышения осознания, будет постоянно меняться. Разные виды деятельности имеют разную направленность. Спорт, в первую очередь, ориентирован на физическую силу, хотя в некоторых дисциплинах требуются также большие визуальные способности. Му- зыкантам нужно развивать высокое осознание слуха, а скульпторам и фокусникам — осязания. Бизнесменам же требуется осознание мыш- ления, осознание природы людей, но, конечно, и другого тоже. Такое объяснение может поначалу показаться слишком неудобо- варимым, но на самом деле осознание быстро развивается с помо- щью простых упражнений и применения коучинга на практике. Возможно, проще прозвучат следующие определения. • Осознание — это знание происходящего вокруг вас. • Самоосознание — это знание того, что вы испытываете. Еще один термин — ВХОДЯЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ — также помо- жет понять, что такое осознание. Любая деятельность человека мо- жет быть представлена как ВХОДЯЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ — ПРО- ЦЕСС — ОТДАЧА. Например, когда вы едете на машине на работу, входящей инфор- мацией становятся движение другого транспорта, дорожные и погод- ные условия, изменение скорости и расстояния, звуки двигателя, ком- фортность кабины, телесная напряженность или усталость. Всю эту входящую информацию вы либо принимаете, либо отвергаете, либо отбираете из нее только самое главное или же, наоборот, восприни- маете все до мелочей, либо просто игнорируете. Вы можете сознательно следить за процессом вождения или бес- сознательно получать входящую информацию, необходимую для Если бы существовал только правильный способ что-либо выполнять, Бьорн Борг никогда бы не выиграл Уимблдон ВХОДЯЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ |