Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор. Londo
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
55 они могут принести только в контексте, а для РОСТа контекстом явля- ются ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Автократичный начальник обращается к своим сотрудникам так. «РАССТАНОВКА моих ЦЕЛЕЙ такова — продавать тысячу изделий в месяц. ОБСЛЕДОВАНИЕ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТЬ) показы- вает, что в прошлом месяце вы работали плохо и продали всего 400. Вы кучка бездельников и так далее. У нашего главного конкурента продукт лучше, так что придется попотеть. Я рассмотрел СПИСОК всех ВОЗМОЖНОСТЕЙ и решил, что увеличивать рекламу или менять упаковку мы не будем. Значит, ТО, что вам надо сделать (НАМЕРЕНИЯ), заключается в следующем...» Этот начальник строго придерживался модели РОСТа, но не задал ни одного вопроса. Он не сформировал ОСОЗНАНИЯ, поэтому его попытка заставить сотрудников взять на себя ОТВЕТСТВЕННОСТЬ бесполезна, поскольку у них не было выбора. Если у вас в голове что-то и останется после этой книги, то пусть это будут ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, а не РОСТ. Нес- мотря на эту оговорку, я, тем не менее, отстаиваю именно такую последовательность эффективных вопросов в коучинге потому, что она работает. Последовательность эта циклическая. Это значит, что РАССТА- НОВКА расплывчатых ЦЕЛЕЙ допустима лишь до тех пор, пока де- тально не ОБСЛЕДОВАНА текущая ситуация (РЕАЛЬНОСТЬ). После этого необходимо вернуться обратно и более точно опреде- лить ЦЕЛИ, прежде чем двигаться дальше. Даже самая четкая на- чальная ЦЕЛЬ может оказаться неверной или неподходящей после ОБСЛЕДОВАНИЯ ситуации (РЕАЛЬНОСТИ). При изучении СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ придется возвра- щаться, чтобы проверить, насколько каждая из них приближает вас к ЦЕЛИ. Наконец, прежде чем определить ТО, что надо сделать (НАМЕРЕНИЯ), важно снова проверить, насколько это соответст- вует РАССТАНОВКЕ ЦЕЛЕЙ. Далее мы подробнее рассмотрим каждый из этих шагов, а также вопросы, с помощью которых лучше всего сформировать ОСОЗ- НАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ на каждом этапе. 56 КОНТЕКСТ И ГИБКОСТЬ Процессы, которые используют коуч, психотерапевт или гуру, схожи — они направлены на развитие осознания и ответственности Глава 7. Постановка цели Я работаю лучше, когда этого хочу, а не тогда, когда меня заставляют. Когда я хочу, то делаю это для себя. Когда меня заставляют, я делаю это для кого-то. Самомотивация — это дело выбора. У же столько всего написано о важности и процессе постанов- ки целей, что не стоит повторять это в книге по коучингу. О постановке целей можно написать отдельную книгу. Наде- юсь, однако, что меня простят те, кто полагает себя профессиона- лом в этом деле, если я пройдусь по тем аспектам постановки целей, которые мы считаем особенно важными для процесса коучинга. Занятие коучингом неизменно начинается с определения целей самого занятия. Если подопечный пришел на занятие, ему нужно четко определить, чего он хочет от этого занятия получить. Даже если оно проходит по настоянию коуча или менеджера, который хо- чет решить какую-то проблему, все равно следует спросить подо- печного о том, какого еще результата он хотел бы добиться. Для этого ему можно задать подобные вопросы. • Чего ты ждешь от этого занятия? • У нас есть полчаса; что бы ты хотел успеть сделать за это время? • Что было бы для тебя самым полезным на этом занятии? Ответы на эти вопросы могут быть такими. • Разработать план на месяц. • Получить четкое представление о том, какими будут два моих последующих действия. • Принять решение, в каком направлении двигаться. • Определить, что имеет принципиальное значение. • Согласовать бюджет для работы. Теперь, когда мы определились с целью, или целями, относящимися к изучаемому вопросу, следует различить цели КОНЕЧНЫЕ и ПРОМЕ- ЖУТОЧНЫЕ РАБОЧИЕ. Конечная цель. Задача в финале — стать лидером на рынке, по- лучить назначение на должность директора по продажам, привлечь крупного клиента, завоевать золотую медаль — редко контролиру- ется только вами самими. Вы не можете точно знать или контроли- ровать то, что предпримут ваши соперники. Промежуточные рабочие цели. Определяют уровень исполне- ния, достигнув которого вы сочтете, что у вас есть все шансы добиться конечной цели. Такие цели, которые, по сути, являются ЦЕЛЬ ЗАНЯТИЯ ЦЕЛЬ ДЛЯ ИЗУЧАЕМОГО ВОПРОСА мерой совершенствования, можно контроливать. Примеры промежу- точных рабочих целей: добиться 95-процентного прохождения пер- вого уровня контроля качества, продать в следующем месяце 100 единиц продукции, пробежать милю за 4 минуты 10 секунд к концу сентября. Гораздо важнее взять на себя ответственность за подкон- трольные вам промежуточные рабочие цели, чем за конечные, кото- рые контролировать нельзя. Конечная цель должна, по возможности, подкрепляться промежуточными рабочими. Конечная цель — это вдохновение, а промежуточная рабочая — детали. Значимость промежуточных рабочих целей. Отсутствие утвер- жденной промежуточной рабочей цели стало основной причиной печально знаменитого поражения Британии на Олимипийских иг- рах 1968 года. На предыдущих играх, в 1964 году, золотую медаль в прыжках в длину выиграл валлиец Лин Дэвис. И все рассчитыва- ли, что за медали на Олимпиаде 1968 года будут бороться Дэвис, Игорь Тер-Ованесян из Советского Союза и чемпион США Ральф Бостон. И тут появился американец Боб Бимон, который с первой же попытки превысил мировой рекорд фута на два. Если учесть, что этот рекорд с 1936 года вырос всего на шесть дюймов, то результат был поистине фантастическим. Дэвис, Бостон и Тер-Ованесян были полностью деморализованы. И хотя Бостон получил «бронзу», а со- ветский спортсмен был четвертым, оба прыгнули на шесть дюймов хуже своих лучших результатов. Дэвис, который не допрыгнул целый фут, признался, что был нацелен только на золотую медаль, а если бы поставил перед собой промежуточную рабочую цель, скажем, 27 футов или личный рекорд, и следовал ей, то наверняка бы завоевал «серебро». Иногда конечные и промежуточные рабочие цели нуждаются в усовершенствовании и сопровождении двумя другими компонента- ми, если цели не точны. Например, Ребекка Стивене, первая бри- танка, покорившая Эверест, читает лекции о своих великих дости- жениях на предприятиях и в школах. Можно не сомневаться, что по- сле ее вдохновляющих выступлений не один школьник прибегал до- мой и умолял родителей повести его в горы или хотя бы в ближай- ший спортивный зал со скалолазнои стенкой. «Я заберусь на Эве- рест» — такое заявление может звучать по-детски, но это персо- нальная мечта, видение которой порождает действие. Иногда мы должны напомнить себе сами (или кто-то другой) о том, что вдохно- вило нас начать или продолжать делать то, что мы хотим. Это можно назвать мечтательной целью. 58 Обретя достаточный опыт скалолазания, Ребекка Стивене достигла того уровня навыков, на котором восхождение на Эверест выглядело достижимой конечной целью, если его когда-либо сочтут приемле- мым! Однако ей по-прежнему надо было много работать, трениро- ваться, готовиться и проходить акклиматизацию. Не посвяти она себя полностью этому процессу, Эверест так бы и остался ее мечтой. «Нас- колько вы готовы посвятить себя процессу?» — этот вопрос я часто задаю на стадии постановки целей во время коучинга в любой сфере деятельности. Я называю это процессуальной, или рабочей, целью. ВЛАДЕНИЕ ЦЕЛЯМИ Хотя руководители компаний вольны в определении своих собст- венных целей, однако очень часто они спускают их подчиненным в виде непререкаемых указаний. Поэтому у тех, кому предстоит дос- тижение этих целей, отсутствует инициатива и, соответственно, снижается их эффективность. Мудрые директора будут пытаться в разумных пределах удерживать независимость от собственных це- лей, когда хотят мотивировать своих менеджеров, и всегда, при лю- бой возможности, побуждать их ставить собственные цели, пред- ставляющие для них вызов. Но даже если это не одобряется, а зада- ния устанавливаются по строгим предписаниям, не все потеряно — менеджер, по крайней мере, может предоставить своему персоналу возможнось выбора и проявления инициативы в том, кто, что и ко- гда делает. Даже если какая-либо цель является абсолютно обязательной, инициативность все равно можно развить коучингом. Недавно я об- суждал вопрос обучения обращению с оружием с местными поли- цейскими. «Как сделать так, чтобы новички строго придерживались жестких правил безопасности?» — спрашивали они. Я предложил не навязывать им правила с самого начала, а обсуждать их в процес- се коучинга, благодаря чему новички сами создадут свои собствен- ные, согласованные правила безопасности. Вероятнее всего, эти правила будут совпадать с традиционными. В случае расхождений коучинг также поможет выявить причины и преодолеть их, причем от наставника потребуется минимум усилий. Таким образом, нович- ки смогут продемонстрировать гораздо более высокий уровень вос- приятия, понимания и инициативность в установлении правил безо- пасности обращения с оружием. ВЛАДЕНИЕ ЦЕЛЯМИ 59 Нельзя недооценивать значение выбора и ответственности для самомотивации. Например, если отдел продаж ставит цели ниже тех, которые хотел бы видеть начальник, то ему стоит подумать о последствиях прежде, чем настаивать на своих цифрах, обманывая самого себя. Лучше смирить самолюбие и принять вариант группы. Если настаивать на своем, то производительность отдела упадет, несмотря на то что им поставлены более высокие цели. Они могут и не считать его цифры нереальными, но будут наверняка демотиви- рованы отсутствием выбора. Конечно, у начальника есть еще один выход (в том случае, если он уверен в своей правоте) — начать с цифры сотрудников и затем проводить с ними коучинг, исследуя преграды и помогая устранять их, чтобы достичь большего. Тогда ответственность за конечную согласованную цифру примут на себя сотрудники. Кроме того, чтобы поддерживать конечную цель, не подкон- трольную вам, исполнительные цели должны соответствовать харак- теристикам не только SMART, но и PURE и CLEAR (аббревиатуры образованы начальными буквами нижеследующих определений). SMART: • конкретные; • измеримые; • согласованные; • реалистичные; • определены во времени. PURE: • позитивные; • понятные; • уместные; • этичные. CLEAR: • представляющие вызов; • легальные; • приемлемые с точки зрения окружающей среды; • приемлемые в целом; • письменно формулируемые. То, что цель должна иметь большинство этих характеристик, понятно само по себе, однако, можно сделать несколько замечаний. Если цель не является РЕАЛИСТИЧНОЙ, то исчезает надежда, а если цель не является СЛОЖНОЙ, то исчезает мотивация. Таким об- разом, все цели должны вписываться между этими двумя категориями. ЧЬИ ЦЕЛИ? ХАРАКТЕРИС- ТИКИ ХОРОШЕЙ ЦЕЛИ 60 Очень важно ставить ПОЗИТИВНЫЕ цели. Что происходит при такой негативной формулировке цели: «Мы не должны плестись в хвосте всех регионов продаж»? На чем сосредоточивается внима- ние? Конечно на том, что мы плетемся в хвосте! Если я скажу: «Не думайте о красном шаре», что сразу приходит на ум? А если гово- рить ребенку: «Не урони стакан, не разлей воду, не сделай ошибку»? Мне нравится подобный пример из крикета, когда воротца падают, и следующий отбивающий проходит мимо белых пикетов огражде- ния, а некий шутник говорит ему: «Смотри, не промахнись по перво- му мячу». Он так долго продвигался к границе, боясь промахнуться, что именно так и случилось. Негативные цели легко переформулируются в противоположные позитивные, например: «Мы намереваемся стать четвертыми в лиге или выше» или: «Я намереваюсь блокировать первый мяч, но могут быть сложности». Цели должны быть СОГЛАСОВАНЫ со всеми участвующими сторонами: начальником (который считает, что должен их устанав- ливать), менеджером по продажам и командой (которая выполняет работу). Без согласования важный аспект инициативы и ответст- венности сотрудников отдела продаж будет утрачен, а их эффек- тивность, соответственно, снизится. Это может звучать как проповедь, что цели должны быть ЛЕ- ГАЛЬНЫМИ, ЭТИЧНЫМИ и НЕ НАНОСЯЩИМИ УРОН ОКРУЖАЮ- ЩЕЙ СРЕДЕ, но у каждого человека свое отношение к этим поня- тиям, поэтому для приведения всех сотрудников к единому знамена- телю есть один путь — следование высочайшим стандартам. Сегодня у молодых работников этические стандарты обычно выше, чем у их более опытных руководителей, которые часто действуют по прин- ципу: «Мы так всегда делали». Кроме того, новый акцент на социаль- ную ответственность бизнеса и последствия всевозможных исков потребителей и общественных организаций, безусловно, сводит на нет любую сиюминутную выгоду, которую могут преследовать не- разборчивые в средствах руководители. Дэвид Хемери в книге «По- беды в спорте» приводит высказывание сэра Майкла Эдвардса (Michael Edvardes): «У вас никогда не будут работать самые лучшие специали- сты, если вы не придерживаетесь самых высоких моральных стандартов. Если вы рассчитываете заработать 1000 фун- тов от «срезания углов», то убытки от демотивации порядоч- ных людей составят 20000». Часто наш результат зависит от того, на чем мы фокусируемся. Боясь поражения, мы на нем и фокусируемся, получая в итоге именно этот результат Коучинг стремится устранить как внешние, так и внутренние препятствия на пути к цели 61 Необходимо также убедиться, что все цели четко ПОНЯТЫ, по- тому что очень часто неверные предположения могут искажать представления некоторых людей даже о тех целях, в определении которых они принимали непосредственное участие. Пожалуй, самый поразительный из известных мне примеров ус- пешно поставленных целей также относится к истории Олимпийских игр. Первокурсник одного американского колледжа Джон Нейбор видел, как на Олимпиаде 1972 года в Мюнхене Марк Спиц получил сразу семь золотых медалей в плавании. Именно там и тогда Джон ре- шил, что завоюет «золото» в плавании на 100 метров на спине в 1976 году. Хотя он уже и выиграл к тому времени национальный чемпионат среди юниоров, от олимпийского рекорда его отделяли пять секунд— огромный дефицит для такой короткой дистанции. Он решил сделать невозможное, сперва поставив перед собой промежуточную рабочую цель — установить мировой рекорд, а за- тем разделил пятисекундное отставание на количество тренировоч- ных часов, запланированных на оставшиеся четыре года. Джон под- считал, что ему надо улучшать свое время на одну пятую мгновения ока за каждый час тренировок, что показалось ему по силам, если он будет работать упорно и с умом. Так оно и вышло. К 1976 году он улучшил свои показатели настолько, что стал капитаном американской сборной по плаванию в Монреале и завое- вал золотые медали на дистанциях 100 и 200 метров на спине, уста- новив в первом случае мировой, а во втором — олимпийский рекорд. Вот это постановка целей! Мотивацию Джону Нейбору при- давала КОНЕЧНАЯ цель, подкрепленная ПРОМЕЖУТОЧНОЙ РАБОЧЕЙ целью, которую он мог конролировать, а в основании всего этого лежал систематический ПРОЦЕСС — так выглядел пье- дестал, на который ему суждено было взойти. 62 ПРИМЕР ЗАНЯТИЯ КОУЧИНГОМ Во всех четырех главах, раскрывающих этапы последовательного проведения коучинга, я буду иллюстрировать их диалогом ОЛИМПИЙСКАЯ ЦЕЛЬ Тот, кто настроен на победу, часто побеждает. Тот, кто боится проиграть, часто проигрывает предполагаемого занятия коучингом с Джо Баттером. Джо — старший менеджер по работе с клиентами в одном лондонском рек- ламном агентстве. Его раннее и стремительное восхождение по служебной лестнице замедлилось за последние два года, к этому времени он достиг среднего возраста, да к тому же много ел и пил, из-за чего пришлось распускать брючный ремень. Недавно он ре- шил бороться с этим и начал заниматься физкультурой, что оказа- лось непросто: ему скучно, у него плохо получается, он постоянно норовит пропустить занятие, отчего развивается чувство вины; в конце концов, его просто к этому не тянет. Он решил посоветовать- ся со своим коллегой Майком, который предложил провести с ним коучинг. МАЙК: Хорошо, Джо, что ты хочешь получить от этого по- лучасового разговора? ДЖО: Какой-нибудь план обретения нормальной формы. МАЙК До конца жизни или как? ДЖО: Нет, это слишком и, кроме того, может изменить привычный образ жизни. Хорошо, если бы это была программа месяца на три. МАЙК: Давай посмотрим дальше. Для чего ты хочешь об- рести форму? ДЖО: Да просто паршиво себя чувствую, да и работа от этого страдает. Хотелось бы вернуть хорошее само- чувствие. МАЙК: Отлично. На сколько ты хочешь похудеть и как бы- стро? ДЖО: Хочу сбросить фунтов 15 или около того, чтобы че- рез несколько месяцев не только без одышки взбе- гать по лестнице или догонять автобус, но и на са- мом деле наслаждаться бегом. МАЙК: Так все-таки, какого веса ты хочешь достичь и за ка- кой срок? ДЖО: 210 фунтов до конца лета, как раз минус 15 фунтов. 63 МАЙК: А если назвать точный день? ДЖО: 20 сентября. МАЙК: Сегодня 19 февраля, у тебя ровно семь месяцев. ДЖО: Хм-м! Два фунта в месяц, а, может, и быстрее полу- чится. МАЙК: Насколько ты хочешь похудеть к 1 июня? ДЖО: Допустим, на 10 фунтов. МАЙК: Это можно сделать просто с помощью диеты и все еще оставаться не в форме. Как мы сможем опреде- лить, что твое состояние здоровья в норме? ДЖО: Я буду пробегать 20 миль в неделю до начала сен- тября. МАЙК: С какой скоростью? ДЖО: Да я буду просто счастлив, если смогу хотя бы поти- хоньку бегать. МАЙК: Для меня неважна твоя скорость, Джо, только задай ее себе сам. Какой она будет? ДЖО: Хорошо, милю за 9 минут. У Джо есть цель разговора, долгосрочная цель и промежуточный ориентир. Его цели конкретные, измеримые и, пожалуй, соответст- вуют всем остальным рекомендуемым характеристикам. Поскольку в данном случае никто не спускал ему задание сверху, вся ответст- венность за цели легла на него самого. Теперь перейдем к РЕАЛЬ- НОСТИ. 64 Глава 8. Какова реальность? О пределив различные цели, мы должны прояснить существую- щую ситуацию. Многие утверждают, что нельзя устанавли- вать цели, пока неизвестна и непонятна настоящая ситуация, поэтому начинать надо с ОБСЛЕДОВАНИЯ текущей ситуации (РЕ- АЛЬНОСТИ). Я не согласен с этим аргументом на том основании, что цель придает ценность и направленность любому обсуждению. Даже если цели можно определить лишь приблизительно до деталь- ного изучения ситуации, все равно это следует сделать в первую очередь. Затем, когда реальность прояснится, можно более четко сформулировать цели или даже изменить их, если ситуация будет несколько отличаться от той, какой она представлялась. БУДЬТЕ ОБЪЕКТИВНЫМИ Главным критерием в ОБСЛЕДОВАНИИ текущей ситуации (РЕ- АЛЬНОСТИ) является объективность, которая подвергается боль- шим искажениям, обусловленным мнениями, суждениями, ожидания- ми, предрассудками, надеждами и страхами тех, кто ее воспринима- ет. Осознание — это восприятие вещей такими, какие они есть на са- мом деле; самоосознание — это распознавание тех внутренних фак- торов, которые искажают наше собственное восприятие реальности. Многие люди считают себя объективными, но абсолютной объектив- ности не существует. Скорее всего, мы обладаем ею лишь в какой-то степени, но чем больше приближаемся к ней, тем лучше. Таким образом, чтобы подойти к ОБСЛЕДОВАНИЮ текущей си- туации (РЕАЛЬНОСТИ), надо преодолеть искажения в сознании и коуча, и подопечного. Это требует от коуча максимальной беспри- страстности и умения формулировать такие вопросы, которые тре- буют от подопечного обстоятельных ответов. Вопрос: «Какие фак- торы предопределили твое решение?» предусматривает более точ- ный ответ, чем вопрос: «Почему ты так сделал?», на который подо- печный пытается ответить то, что, по его мнению, хочет услышать коуч, или просто оправдаться. Коуч должен использовать описательную терминологию, побуждая подопечного пользоваться ею, и избегать осуждения. Это помогает ему сохранять беспристрастность и объективность, а также уменьшает бесполезную самокритику, которая искажает восприятие. Приведен- ная ниже диаграмма прекрасно иллюстрирует данное положение. БЕСПРИСТРАСТ- НОСТЬ ОПИСАНИЕ, А НЕ ОСУЖДЕНИЕ 65 УГЛУБЛЕННОЕ ОСОЗНАНИЕ Терминология, используемая в обычных разговорах и зачастую в менеджменте, чаще всего тяготеет к левой стороне диаграммы, а в коучинге — к правой. Чем конкретнее и описательнее становятся наши слова и фразы, тем меньше критики они в себе несут, и тем ус- пешнее будет коучинг. Надо по возможности держаться как можно ближе к горизонталь- ной оси диаграммы. В конце концов, от того, что я знаю, сколь неудач- на моя презентация, мало толку. Но если я получу обратную связь, ко- торая оценит ее как четко структурированную, монотонную, корот- кую, красочную и интеллектуально слабоватую для такой аудитории, мне будет гораздо легче ее усовершенствовать. Конечно, одни слова, такие как «цвет» или «размер», чисто описательны, другие же получают вертикальную оценку только при наличии определенного стандарта. Некоторые слова содержат оценку в зависимости от их употребления (такие как «живой» или «слабый»), а какие-то прямо выражают ее, на- пример, «хороший» и «плохой» или «правильный» и «неправильный». По- этому не говорите баскетболисту, что он промахнулся, от этого ему станет только хуже. Если хотите, чтобы он исправился, скажите, что бросок должен быть на 3 сантиметра выше и правее. Описание идет на пользу, а критика обычно отвлекает. Вопросы, касающиеся ОБСЛЕДОВАНИЯ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ), заданные самому себе, — наиболее честный спо- соб самооценки. Подробнее о том, как это можно применить к само- развитию, мы расскажем в главе 17, однако, умение задавать эффе- ктивные вопросы, касающиеся ОБСЛЕДОВАНИЯ текущей ситуа- ции (РЕАЛЬНОСТИ), бесценно при любом применении. Если коуч только задает вопросы и получает ответы на обычном уровне умственного осознания, то, возможно, он и помогает подо- печному упорядочить свои мысли, но не проникает на новый, более |