Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор. Londo
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
6 6 глубокий уровень осознания. Если подопечный задумывается, пре- жде чем ответить, возможно, даже отводя при этом взгляд, значит осознание повышается. Подопечный должен погрузиться в недра своего сознания, чтобы извлечь информацию. Он как будто роется в своем внутреннем шкафу в поисках ответа. Однажды найденное, это новое осознание становится реальностью, уполномачивая по- допечного пользоваться им. Мы способны выбирать и контролиро- вать то, что осознаем; но то, что не осознаем — контролирует нас. Хороший коуч склонен следовать интересам или ходу мыслей по- допечного, отмечая в то же время, как это соотносится с общим предметом обсуждения. Только когда подопечный готов перейти к следующему аспекту, коуч может затронуть то, что, по его мнению, было упущено. Если подопечный слишком отклонился от темы, по- добный вопрос: «Какое это имеет отношение к проблеме?» может вернуть его к поиску истинных причин. Такой способ позволит ему продолжить руководить процессом. Следуя за ходом мыслей подопечного, а не навязывая ему свои собственные, коуч завоевывает его доверие, поскольку тот понима- ет, что его интересы и потребности воспринимаются с должным уважением. Возьмем пример из бизнеса: старший менеджер Эли- сон хочет решить очевидную проблему, возникшую в отделе Пите- ра, и исправить положение. Если она начинает разговор с Питером сразу с проблемы, он чувствует угрозу и занимает оборону. В этом случае его описание произошедшего искажается стремлением при- украсить ситуацию. А если она позволит ему самому вести разго- вор, затронет ли он интересующую ее тему? Возможно сам и не за- тронет, но если Элисон подождет или, попросту говоря, попридер- жит язык, Питер почувствует себя достаточно безопасно, чтобы са- мому поднять этот вопрос. Вряд ли он не будет понимать, что проб- лема существует, хотя и не поспешит первым признаться в ней са- мому себе или другим. Когда подчиненный начинает воспринимать своего руководителя как источник поддержки, а не угрозы, он охот- нее делится с ним своими проблемами. Только в таком случае воз- можны честный анализ и диалог, который способствует поиску ре- шения на ранней стадии. Традиция обвинения, процветающая во многих компаниях, ока- зывает противоположное действие, порождая «синдром ложной ре- альности» («Я скажу то, что вы, как мне кажется, хотите услышать, и так, чтобы мне от этого не стало хуже»). Любые последующие кор- рективы будут основаны на ложной реальности. Мудрый менеджер СЛЕДОВАНИЕ ЗА ПОДОПЕЧНЫМ Занятие инициируют подопечный или коуч либо его определяет расписание 67 ИСПОЛЬЗОВА- НИЕ ЧУВСТВ ЭМОЦИИ начинает с наиболее общего исследования, продвигаясь в разгово- ре за подопечным. Менеджер может помочь подопечному преодо- леть другие, менее существенные, трудности, завоевывая таким об- разом его доверие. Такой подход быстрее приведет к раскрытию причины проблемы, а не ее симптома, который виден сразу. Чтобы искоренить проблемы, надо проникнуть глубже того уровня, на котором они себя проявляют. В большинстве случаев проведения коучинга в бизнесе к РЕ- АЛЬНОСТИ относятся факты, цифры, имеющие место эпизоды, предпринимаемые действия, объем ресурсов, преодоленные пре- пятствия, количество персонала и т.д. — вся хранящаяся в голове информация. Однако если подопечный осваивает новые физические навыки, такие как обращение с необходимыми в его работе обору- дованием и инструментами — от двигателя железнодорожного ло- комотива до теннисной ракетки, коучинг также будет концентриро- ваться на ощущениях — осязании, слухе и зрении. Телесное осознание влечет за собой автоматическую самокор- рекцию. Если это сначала покажется неправдоподобным, просто закройте на минуту глаза и внутренне сосредоточьтесь на мышцах лица. Вероятно, вы почувствуете, как насупились брови или свело скулы. Как только вы это осознаете, то скорее всего, сразу ослаби- те напряжение. Тот же принцип применим и к сложным физическим движениям. Если внутренне сосредоточиться на подвижных частях тела, то можно почувствовать, что сковывающее движения напря- жение моментально ослабляется, что непременно скажется на ре- зультате. Это основа нового тренировочного подхода к совершен- ствованию спортивной техники и сноровки. Внутренне осознание повышает эффективность телодвижений, что, в свою очередь, ведет к улучшению техники. Эта техника, ско- рее, внутренняя, чем внешняя. Более того, она оригинальна, цельна и уникальна, поскольку полностью соответствует характеристикам именно вашего тела, а не является воплощением чьей-то чужой идеи, под которую надо подстраиваться. Стоит ли сомневаться, какой вариант исполнения более оптимален? Ощущения — это один из аспектов самоосознания. Другой ас- пект — это эмоции, которые также соотносятся с проблемами взаи- моотношении на работе и не только. Тут уместно задать следующие вопросы. • Что ты чувствуешь, когда тебя неожиданно вызывает начальник? • Какой осадок у тебя остался после серии недавних увольнений? 68 • Чего, по-твоему, ты боишься? • В какой части тела ты чувствуешь напряжение? • Каким образом ты сам мешаешь раскрыться своему потенциалу? • Какое у тебя возникает чувство, когда ты знаешь, что хорошо справился с заданием? • Как бы ты оценил по десятибалльной шкале свою уверенность в способности к проведению хорошей презентации после обеда? Самоосознание также необходимо для понимания не только тех наших мыслей и суждений, которые проявляют себя в данный мо- мент, но и тех, которые обычно находятся в подсознании. У многих из нас есть давно (иногда еще с детства) устоявшиеся убеждения и мнения, которые окрашивают наше восприятие других людей и вза- имоотношения с ними. Если мы окажемся не в состоянии признать их существование и попытаться нейтрализовать их воздействие, на- ше ощущение РЕАЛЬНОСТИ будет искажено. Взаимосвязь тела и разума. Большинство мыслей влечет за со- бой эмоции; все эмоции сказываются на теле; телесные ощущения часто порождают мысли, исполняя роль спускового механизма. Следовательно, преодолеть озабоченность, скованность и замкну- тость можно с помощью разума, тела и эмоций, а избавление от од- ной из этих склонностей освобождает и от других, хотя и не всегда. Постоянный стресс, например, можно снизить, преодолев напря- женность в теле; осознав чувства, сопровождающие перегрузки; вскрыв такую ментальность, как перфекционизм. Возможно, при- дется работать в трех отдельных направлениях. Напомню мысль Тимоти Гэллвея о том, что во Внутренней игре че- ловек совершенствуется, пытаясь устранить или сократить внут- ренние препятствия внешней эффективности. Теперь я должен вас предостеречь. В какой-то момент коуч мо- жет ощутить, что углубился в скрытые мотивы подопечного больше, чем ожидал. Такова природа коучинга: он направлен на причины, а не просто на симптомы. Коучинг может потребовать гораздо боль- шего, чем шебуршение бумажными инструкциями в офисе, но и ре- зультаты он приносит более существенные. Однако если вы недос- таточно подготовлены к коучингу или слабо представляете его сущ- ность, остановитесь!! Если вы подозреваете, что причины проблем во взамоотношениях сотрудников слишком глубоки, тогда лучше обратиться к профессионалу с соответствующими навыками. Одно из различий между коучингом и психологической поддержкой (ка- унселингом) заключается в том, что первый — проактивный, а вто- САМООСОЗ- НАНИЕ Чрезмерные усилия или попытка что-либо изменить могут вызвать напряжение в теле и нескоординированность действий, приведя к неудаче ОГРАНИЧЕНИЯ 69 рой — в основном реактивный. Другое отличие заключается в том, что коучинг обычно используется для решения вопросов, непосред- ственно связанных с рабочим местом, каунселинг же необходим то- гда, когда проблема слишком широка или корнями уходит в детство. ВОПРОСЫ О РЕАЛЬНОСТИ Вопросы о реальности должны быть особенно близки тем прин- ципам, которые мы рассматривали на примере «Следи за мячом!», и различаются только терминологией. • Чтобы ответить, подопечный должен думать, исследовать, ис- кать, чувствовать, быть вовлеченным. • Вопросы должны предполагать максимальную детализа- цию ответов для получения высококачественной информации. • Требуемые ответы о реальности должны быть описательны- ми, не содержащими осуждения для опеспечения чест- ности и точности. • Ответы должны быть достаточно качественными и частыми, чтобы обеспечивать коуча петлей обратной связи. Именно на этой стадии ОБСЛЕДОВАНИЯ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ) вопросы должны начинаться со слов ЧТО, КОГДА, ГДЕ, КТО и СКОЛЬКО. Слова КАК и ПОЧЕМУ следует ограничить, употребляя их только в тех случаях, когда невозможны другие вари- анты. Они инициируют анализ и высказывание мнений, а нам нуж- ны только факты. На стадии ОБСЛЕДОВАНИЯ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ) важны факты, иначе, как в полицейском расследо- вании, преждевременный анализ при недостатке фактов приводит впоследствии к искаженным умозаключениям и предвзятому сбору данных. Коуч должен всегда быть начеку, чтобы уловить те намеки, которые указывают на дальнейшую направленность вопросов. Сле- дует подчеркнуть, что в данной ситуации развивается осознание подопечного. Коучу зачастую необязательно знать всю историю ситуации, ему достаточно быть уверенным в том, что его подопеч- ный ясно ее себе представляет. Следовательно, это займет не столько времени, сколько понадобилось бы коучу для выяснения всех фактов, чтобы правильно ответить. «Что уже сделано на данный момент?» и «Каковы последствия этих действии?» — эти вопросы стадии ОБСЛЕДОВАНИЯ текущей 70 ситуации (РЕАЛЬНОСТИ) редко задают впустую. Они делают упор на эффективности действий, а также на различии между действия- ми и обдумыванием проблемы. Часто люди тратят уйму времени, ду- мая над проблемой, и только когда их спрашивают о том, что они предприняли для ее решения, понимают, что не сделали ничего. Поразительно, как часто тщательное ОБСЛЕДОВАНИЕ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ) дает ответ, даже не требуя прохождения третьей и четвертой стадий коучинга. Очевидные пути выхода из си- туации, которые выявляются на стадии ОБСЛЕДОВАНИЯ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ), а иногда даже на стадии РАССТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ, сопровождаются восклицанием «Эврика!», обеспечивая до- полнительный импульс к выполнению задания. Выгода от этого на- столько велика, что коуч должен как можно дольше задерживаться на стадиях РАССТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ и ОБСЛЕДОВАНИЯ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ), преодолевая искушение спешно перейти к стадии составления СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Итак, чтобы из- бежать этого, вернемся к занятию коучингом, которое Майк прово- дит для Джо. МАЙК: Ну что ж, Джо, цели мы определили, теперь давай по- смотрим, что мы имеем. Сколько ты сейчас весишь? ДЖО: 225 фунтов в одежде. МАЙК: Когда ты последний раз взвешивался? ДЖО: Где-то на прошлой неделе. МАЙК: Там за дверью стоят весы. Встанешь на них сейчас? ДЖО: ... Ого! 235! МАЙК: Как по-твоему, ты переедаешь? ДЖО: Вообще-то да. Люблю шоколад и жирную пищу. МАЙК: А в последнее время как много ты ешь? ДЖО: Еще больше обычного. Наверное, это от волнения. БЫСТРОЕ РЕШЕНИЕ 71 МАЙК: И что тебя сейчас волнует? ДЖО: Здоровье, возраст, да и на работе, чувствую, как-то все стало нестабильным сейчас. МАЙК: Что из этого тебя волнует больше всего? ДЖО: Я полагаю, здоровье, поскольку убежден в том, что если возьмусь за него, то мое настроение и, соответ- ственно, работа улучшатся. МАЙК: Хорошо, остановимся на этом, а настроение и работу мы рассмотрим на другом занятии. Что ты больше все- го ешь? ДЖО: Чипсы и сладости. МАЙК: Как часто? ДЖО: Обычно по разу в день и то — и другое. МАЙК: Дома или вне его? Днем или вечером? ДЖО: Обычно вечером дома, а также когда мы выбираем- ся куда-нибудь раза два в неделю. МАЙК: С женой или с друзьями? ДЖО: Чаще с ней вдвоем. МАЙК: Жена тоже любит плотно поесть? ДЖО: На самом деле нет, но она знает, что мне нравит- ся это и не возражает. МАЙК: Значит, ты любишь сладости и чипсы, ешь больше, когда волнуешься, причем обычно вечером и с семь- ей. Как насчет выпивки? ДЖО: Могу иногда выпить пива в обед, а вечером обычно еще бутылочку вина. 7 2 МАЙК: Если точно, сколько бутылок пива ты выпил за по- следнюю неделю? ДЖО: Надо подумать... Около 12. МАЙК: А за неделю до того? ДЖО: Столько же, если честно. МАЙК: Рассмотрим физические нагрузки? ДЖО: Хорошо. Я начал немножко бегать. МАЙК: Как часто и по скольку? ДЖО: Раза два в неделю минут по 15. МАЙК: На этой неделе ты когда бегал? ДЖО: Я не бегал, поскольку паршиво чувствовал себя. МАЙК: А на прошлой неделе? ДЖО: Только один раз, в воскресенье утром. Хотел сно- ва пойти, но икры болели. МАЙК: Значит, из-за боли не хочется бегать? ДЖО: Да. Ступни, икры, бедра, одышка — я ненавижу это! МАЙК: Что еще ты делал — гулял, катался на велосипе- де, поднимался по лестнице, не пользуясь лифтом? ДЖО: Нет, но я изредка хожу в сауну. МАЙК: И какая тебе от этого польза, по-твоему? ДЖО: Это облегчает совесть и не так напрягает. Джо стал честнее перед самим собой в ОБСЛЕДОВАНИИ текущей ситуации РЕАЛЬНОСТИ) в отношении злоупотребления едой и выпивкой, а также мизерных физических нагрузок. Его стремление 7 3 принимать желаемое за действительное, или самообман, уступи- ло место РЕАЛЬНОСТИ. И что самое главное, он знает, каково настоящее положение вещей. Майк затем возвращается к его цели в 210 фунтов, которая теперь, пожалуй, нереальна, раз он на самом деле весит 235. Впро- чем, Джо настолько неприятна РЕАЛЬНОСТЬ своего веса, что цель в 210 фунтов он менять не хочет, несмотря на то, что те- перь ему надо будет сбрасывать в среднем по три фунта в месяц. Майк полагает, что это вполне реально. К счастью, он предлагает Джо в качестве коуча помочь тому пережить неприятные ощущения во время бега, так что у нас есть возможность проследить на этом примере, как проходит коучинг для развития физических навыков. Отправившись вместе на пробежку, они двигаются не спеша, пытаясь соотнести приемлемый стиль и темп бега с мыслительной деятельностью. МАЙК: Хорошо, давай попробуем найти начальную ско- рость, которая будет более-менее приемле- мой... Что ты ощущаешь в теле? ДЖО: У меня икры немеют. МАЙК: Сосредоточь внимание на икрах и скажи мне точно, что ты в них чувствуешь? ДЖО: Напряжение вдоль тыльной стороны. МАЙК: Когда ты его чувствуешь? Все время на обеих ногах или как? ДЖО: Нет, только когда отталкиваюсь, и больше на пра- вой, чем на левой. МАЙК: Если оценить по десятибалльной шкале, насколько сильно напряжение в правой? ДЖО: На самом деле уже поменьше, около пяти баллов, а в левой на три. МАЙК: Как теперь? 74 ДЖО: Уже три. МАЙК: Продолжай отслеживать это и скажи мне, когда дой- дет до двух. дЖО: Сейчас обе икры — два балла, даже меньше. Все в порядке, но я замечаю боль в руках, когда ими размахиваю. МАЙК: Хорошо, переключи внимание на боль в руках и рас- скажи о ней подробнее. ДЖО: О, как только я сосредоточился на руках, напряже- ние сразу исчезло, а я заметил, что держу их теперь пониже. МАЙК: Значит, так удобнее? ДЖО: Да, конечно. МАЙК: Действительно, выглядит плавнее. ДЖО: Да, я на самом деле чувствую, что хорошо двигаюсь. Обычно к этому времени я уже начинаю задыхаться, но сейчас замечаю, что дыхание ритмичное. МАЙК: Только последи временно за своим дыханием. Не ме- няй ритм дыхания, но постоянно отслеживай каждый вдох и выдох. ДЖО: Теперь еще медленнее стало. Я, пожалуй, смогу и на- стоящим бегуном стать! МАЙК: Чего бы тебе больше всего хотелось добиться в беге? ДЖО: То, о чем ты упомянул, а я почувствовал — плав- ности. МАЙК: Хорошо, только оцени свою плавность по той же шкале. ДЖО: Было явно четыре, но теперь уже шесть. 75 МАЙК: Где в своем теле ты определяешь плавность? ДЖО: Как ни странно, в плечах. МАЙК: Как теперь? ДЖО: Уже восемь! Я чувствую себя отлично! МАЙК: Ну вот мы и вернулись, причем на три минуты быст- рее, чем ты думал. ДЖО: Поразительно. Я чувствую, что могу еще 15 минут попотеть. МАЙК: Ты вскоре будешь бегать дальше и лучше. Видишь, стоит только сосредоточиться на проблемных уча- стках, как сразу наступает расслабление. Это так интересно, что совершенно не скучно. Так сказать, полезное становится приятным. ДЖО: И ты даже мне ничего не подсказывал, как лучше бежать, я, кажется, сам определил свой ритм. Мне хорошо, я чувствую, что такие же возможности есть и в других сферах. Если коучинг проводится только для обучения или развития физи- ческого навыка, то рассмотренный нами процесс, который, конечно же, неоднократно повторяется, на этой стадии и заканчивается. Ис- полнение совершенствуется благодаря применению ОСОЗНАНИЯ на стадии ОБСЛЕДОВАНИЯ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ), как в случае с Джо. Однако для общего улучшения его здоровья и жизненного тонуса, а также дальнейшего разрешения рабочих во- просов, которые требуют планирования, исследования, рассмотрения и так далее, необходимо пройти еще две стадии. 76 Глава 9. Какие есть варианты? Когда вы уверены, что больше идеи нет, придумайте напоследок еще одну. С мысл стадии составления СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ за- ключается не в поиске «правильного» ответа, а в определении наибольшего числа альтернативных способов действия. На этой стадии количество вариантов важнее качества или возможно- сти реализации каждого из них. Сам процесс поиска всяких вариан- тов, стимулирующий мышление, не менее важен, чем его итог, пото- му что он развивает творческое начало. Именно из этого широкого спектра творческих возможностей будут выбраны конкретные дей- ственные шаги. Если в процессе поиска какие-либо варианты от- брасываются из-за чьих-то предпочтений, боязни насмешки, уста- новленных ограничений или стремления к совершенству, то потен- циально полезные предложения окажутся не рассмотренными, а их выбор будет ограничен. МАКСИМИЗАЦИЯ ВЫБОРА Коуч должен сделать все возможное, чтобы добиться этих вариан- тов от подопечного или группы. Для этого необходимо создать такую атмосферу на занятии, чтобы люди чувствовали себя спокойно, сво- бодно выражая свои мысли и высказывая идеи и не боясь осуждения коуча или своих коллег. Любые предложения, даже самые нелепые, должны быть зафиксированы, что обычно делает коуч, на тот случай, если в них окажется даже малая толика идеи, которая может перерас- ти во что-то важное при последующем обсуждении. Самым главным фактором, оказывающим негативное воздейст- вие на поиск нестандартных решений в бизнесе и других областях, являются наши скрытые предположения, многие из которых мы да- же не осознаем. Например. • Это невозможно. • Это нельзя делать так. • Никто на это не согласиться. • Это будет слишком дорого стоить. • У нас на это нет времени. • Конкуренты об этом уже подумали. НЕГАТИВНЫЕ ПРЕДПОЛО- ЖЕНИЯ 77 УПРАЖНЕНИЕ С ДЕВЯТЬЮ ТОЧКАМИ Есть и другие. Примечательно, что все они содержат отрицание или беспристрастность. Хороший коуч должен задавать подопеч- ным вопросы, которые начинаются так: «А что если...?». Например. • Что если у вас будет больший бюджет? • Что если у вас будет больше персонала? • Что если бы вы знали ответ? Каким бы он был? • Что если бы этого препятствия не было? Как бы вы поступили тогда? При таком подходе, который временно отказывается от цензуры здравого смысла, рождается больше неординарных мыслей, поэто- му препятствие может стать не таким уж и неодолимым, как всегда казалось. Может быть, другой член группы знает, как его устранить, и тогда невозможное станет возможным благодаря совместным уси- лиям нескольких людей вместо одного. На наших курсах мы используем известное упражнение с девя- тью точками, чтобы наглядно показать то влияние, которое оказыва- ют на нас самоограничительные предположения, к коим мы все склонны. Привожу это упражнение для тех, кто не знаком с ним или просто забыл ответ. 78 Возможно, вы уже вспомнили или догадались, что избавиться на- до от предположения: «Нельзя выходить за пределы квадрата». Но не все так просто. Попробуйте снова проделать то же упражнение, но уже с тремя линиями. Какие предположения вам мешают теперь? Конечно, никто не говорил вам, что линию надо проводить через середину кружков, но держу пари, вы предположили это. А как на- счет решения задачи с помощью двух линий или даже одной? Никто не говорил, что нельзя вырвать страницу с рисунком и свернуть ее в трубочку, сложить гармошкой или разорвать на три полоски. В данном случае сработало предположение о существова- нии только одной ВОЗМОЖНОСТИ расположения точек. Но кто сказал, что их нельзя двигать? Изменение начальных данных расши- ряет наши представления и СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Избавле- ние от самоограничительных предположений помогает по-новому решать старые проблемы. Главное — определить ложные предполо- жения, тогда и решение будет легче искать. (Некоторые варианты решения этой задачки приведены в Приложениях). Польза и цена. Как только будет составлен всесторонний СПИ- СОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ, стадия НАМЕРЕНИЙ (ТО, что надо сде- лать) в коучинге может свестись просто к выбору наилучшей из них. Однако для более сложных вопросов, каковых в бизнесе боль- шинство, необходимо сравнить выгоды и затраты каждого вариан- та. Это также можно сделать с помощью коучинга, при этом вполне возможно, что оптимальным будет сочетание двух или более идей. Здесь я иногда прошу своих подопечных оценить каждый вариант перечня по десятибалльной шкале. Вклад коуча. Что должен делать коуч, обладающий знаниями, навыками или опытом в обсуждаемом вопросе, если видит очевид- ное, как ему кажется, решение, которое не может найти подопеч- ный? На каком этапе коуч должен давать свою экспертную оценку? Разумеется, тогда, когда понимает, что подопечный исчерпал свои возможности. Но как он может внести свой вклад, не умаляя ини- циативы подопечного? Лучше всего сказать: «У меня есть еще пара вариантов. Хочешь послушать?» Вряд ли кто-то от этого откажется, при этом, правда, коуча могут попросить подождать, пока не кончатся собственные мысли. Любое предложение коуча должно оцениваться так же, как и все остальные из СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Составление СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ. При перечислении ВОЗМОЖНОСТЕЙ от подсознательной иерархии (сначала идет са- мое главное), которая наблюдается при вертикальной записи ОТБОР ВОЗМОЖ- НОСТЕЙ 79 в колонку, можно избавиться, записывая варианты в случайном по- рядке на всем листе наподобие кроссворда на анаграмме. Теперь посмотрим, как Майк, который счастлив внести свою леп- ту в состояние здоровья самого буйвола, занимается СПИСКОМ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Джо, явно ждущего от него как от эксперта ка- ких-то предписаний по поводу своего плохого самочувствия. МАЙК: Как ты думаешь, Джо, а еще что-то ты можешь сде- лать, чтобы похудеть и обрести форму? ДЖО: Я могу бегать чаще, дольше или быстрее. МАЙК: Что еще? ДЖО: Могу меньше есть и меньше пить. МАЙК: Что еще? ДЖО: Могу есть меньше жирного. МАЙК: А какие еще упражнения ты можешь делать? ДЖО: О, да, полагаю, могу пойти в спортивный зал. МАЙК: А еще? ДЖО: Можно плавать или даже играть в сквош, о котором я давно уже думал. Или в гольф. МАЙК: Что еще ты можешь делать, что не потребует ни боль- ших затрат, ни специального оборудования, ни всту- пления в клубы, а только то, что вписывается в твою обычную жизнь? ДЖО: Даже не знаю. Я не катаюсь на велосипеде, поскольку меня его нет, а специально покупать не собираюсь. МАЙК: А если бы был? ДЖО: Я мог бы ездить на велосипеде на работу и даже в паб! А вообще-то я могу ходить на работу пешком и 80 подниматься на четвертый этаж по лестнице, а не на лифте. МАЙК: Тоже верно. Это все? ДЖО: Этого достаточно или нет? МАЙК: Хочешь рассмотреть еще один вариант? ДЖО: Конечно, если есть. МАЙК Как насчет упражнений с гантелями и простой за- рядки дома? ДЖО: Да, это тоже можно. Затем Джо и Майк изучают СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ, оцени- вая его преимущества и недостатки. Гольф отнимает много времени. Сквош — меньше и нагрузку дает основательную, но для получения от него полной отдачи надо сначала немного поучиться. Ближайший бассейн — в пяти милях, зато плавание обходится без травм. Вместе они обсуждают, как практически воспользоваться некоторой дие- той и ограничить потребление алкоголя в деловой среде. Чтобы вы не сочли этот пример коучинга не подходящим для реалий ВАЖНО бизнеса, приведу высказывание сэра Майкла Эдвардса в интервью БЫТЬ В ФОРМЕ Дэвиду Хемери для книги «Победы в спорте»: «Я с большой неохотой беру в команду людей с явным лишним весом — это признак отсутствия у них дисциплины. Мне ше- стьдесят, и я три раза в неделю играю в сквош и один раз в тен- нис. Лишнего веса у меня нет, а энергии больше, чем когда мне было пятьдесят. Я уверен, что нахожусь в лучшей форме, чем мои оппоненты, и считаю, что это важно. Мне бы не хотелось иметь в команде людей в плохой физической форме ». Теперь Джо знает весь СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ и четко представляет их «за» и «против». Пора принимать решение. 81 Глава 10. Что делать? Пора принимать точное решение. С мысл этой заключительной стадии в последовательности ко- учинга заключается в том, чтобы превратить обсуждение в принятие решения. Она предусматривает составление плана действий с учетом ранее определенных требований, тщательно изу- ченных данных и широкого выбора строительного материала. Последующая постановка вопросов стадии НАМЕРЕНИЯ (ТО, что надо делать) применима к большинству занятий коучингом. Ко- нечно, каждый коуч добавит свои детальные вопросы для проясне- ния каждого из этих вариантов, но костяк основных вопросов на этой стадии остается общим для всех. На требования менеджера-автократа, в какой бы дипломатичной форме они не предъявлялись, часто отвечают тихим увольнением, сопротивлением или негодованием. Коуч же может занимать весьма жесткую позицию на этой стадии вопросов, не вызывая негативных чувств, поскольку он активизирует мнение подопечного, а не наса- ждает свое. Подопечный всегда отстаивает выбор и инициативу, да- же если решает ничего не предпринимать, а потому не чувствует давления тяжелых вопросов. Его может даже позабавить сознание собственной двойственности. Если он все же чувствует, что его подталкивают, это значит, что коуч подсознательно дает ему понять, что подопечный, по его мнению, должен поступить определенным образом. Теперь рассмотрим значение, цель и лучший способ постановки каждого такого вопроса. Что ты будешь делать? Этот вопрос отличается от таких: «Что ты мог бы сделать?», «Что ты думаешь делать?», «Что из этого тебе боль- ше нравится?» Эти вопросы не подразумевают принятия твердого решения. Если же коуч задает вопрос: «Что ты будешь делать?» чет- ким и твердым голосом, давая понять, что пора принимать решение, он может затем спросить: «Какой из этих вариантов ты выберешь?» В большинстве случаев план действий в коучинге предусматривает несколько вариантов или их частей. Варианты были лишь смутно обозначены. Теперь коучу самое время задавать вопросы, проясняющие детали выбранных вариан- тов. И главный из них следующий. 82 Когда ты намереваешься это сделать? Это самый сложный во- прос из всех. У многих из нас есть обширные планы будущих свер- шений, но реальными они становятся лишь в том случае, если име- ют конкретные сроки. Причем, ответ: «В следующем году» не подхо- дит. Если что-то и предполагается сделать, то срок исполнения сле- дует установить максимально точно. Если требуется осуществить единичное действие, то приемле- мый ответ может звучать так: «В десять утра в следующий вторник». Часто требуется определить конкретные даты не только начала дей- ствия, но и его окончания. Если действие повторяющееся, следует определить его периодичность: «Собрание будет проходить в де- вять часов каждую первую среду месяца». Задача коуча — добиться от подопечного установления точного срока исполнения. Тот может увиливать, но хороший коуч не даст ему улизнуть. Достигнешь ли ты при этом своей цели? Определив действия и время, прежде чем двигаться дальше, надо убедиться, что имеющий- ся результат соответствует цели занятия и долгосрочной цели. Если это не проверить, подопечному может показаться, что он движется вовсе не в том направлении. Если так происходит, важно разо- браться во всем, прежде чем бросаться переделывать весь план действий: возможно, следует изменить саму цель с учетом результа- тов обсуждения. Какие возможны препятствия на пути? Важно предусмотреть и предупредить любые возможные обстоятельства, способные поме- шать выполнению действия. Угрозу могут представлять как разру- шительные внешние препятствия, так и внутренние, например, ма- лодушие подопечного. Некоторые люди уклоняются от обяза- тельств и только ждут какого-нибудь повода, чтобы оправдать не- выполнение задания. Это можно преодолеть с помощью коучинга. Кому следует знать об этом? Очень часто в бизнесе происходит так, что планы меняются, а люди, которым это должны были сооб- щить немедленно, узнают о случившемся лишь спустя какое-то вре- мя и со стороны, что очень плохо сказывается на отношениях в кол- лективе. Коуч должен сам убедиться в том, что все заинтересован- ные лица перечислены и составлен план их оповещения. Какая поддержка тебе нужна? В чем-то этот вопрос соотносит- ся с предыдущим, однако поддержка может иметь различную фор- му. Это может быть договоренность о привлечении сторонних лю- дей, использовании навыков или ресурсов, или же просто инфор- мирование коллег и обращение к ним с просьбой напоминать и де- 83 лать замечания. Часто успех ваших начинаний зависит от того, что вы наметили сделать совместно с другими людьми. Когда и как ты собираешься заручиться этой поддержкой? Бесполезно только же- лать поддержки, не предпринимая никаких необходимых шагов для этого. Здесь коуч должен настойчиво добиваться от действий подо- печного четкости и определенности. Какие еще у тебя есть соображения? Это обязательный вопрос, чтобы подопечный потом не утверждал, что коуч что-то пропустил. Подопечный ответственен за то, чтобы ничего не упустить из виду. Оцени по шкале от 1 до 10 степень собственной уверенности в своей способности выполнить запланированное. Это не оценка вероятности конечного результата, а, скорее, определение готовно- сти подопечного сделать все, что в его силах. Выполнение задания может также зависеть и от согласованности действий других, а это оценить невозможно. Что мешает получению оценки 10? Если вы оцениваете свою уверенность ниже восьми баллов, как можно или сократить объем задания, или уделить ему больше времени, чтобы подняться до восьми или выше? Если оценка и после этого окажется ниже вось- ми, от такого плана следует вообще отказаться, поскольку он вряд ли будет выполнен. ВЫПОЛНЕНИЕ Это не саботирование завершения задания, как может показать- ся, но наш опыт показывает, что те, кто ставит оценку ниже восьми, редко с ним справляются. Однако, будучи вынужденным признать поражение, подопечный может внезапно обрести необходимую мо- тивацию. Многим из нас знакома ситуация, когда некоторые задачи никак не исчезают из списка необходимых дел, будь то на работе или до- ма. После всех вычеркиваний, исправлений и дополнений список приходится обновлять, но несколько задач всякий раз так в нем и остаются. Со временем мы, соответственно, начинаем чувствовать вину, но ничего не меняется. «Как получается, что я никак не могу это сделать?» — жалуемся мы сами на себя. Список невыполненных заданий — свидетельство наших поражений. Да, но кому плохо от этого? Если вы что-то не будете делать, просто вычеркните это из списка. А если вы намерены всегда добиваться больших успехов, не включайте в свои список то, что не собираетесь делать! Помните, что коучинг нацелен на выстраивание и поддержание в подопечном веры в себя! Мы можем, следовательно, заниматься ко- учингом с людьми как ради них самих, так и ради их компаний. 84 ЗАВЕРШЕНИЕ ЦИКЛА КОУЧИНГА На этом цикл коучинга завершается, но коуч еще должен предоставить подопечному в письменном виде четкий перечень всех согласованных действий и его ответов на все вопросы последней стадии НАМЕРЕ- НИЙ (ТО, что надо сделать). Подопечный должен перечитать запись и подтвердить, что все верно: это его план действий, он его полностью понимает и намерен выполнять. После этого я как коуч обычно пред- лагаю подопечному дальнейшую поддержку и заверяю его в том, что буду всегда к его услугам, если понадоблюсь. Иногда я сам предлагаю связаться с ним через некоторое время, чтобы узнать, как у него идут дела. Все это помогает подопечному осознать то, что он делает. Я хо- чу, чтобы подопечные, завершая курс, оставались довольны собой и своими шансами на получение того, что задумали. Если у них есть та- кое ощущение, то их планы сбудутся. Посмотрим, как Майк и Д ж о справились с этой важной завер- шающей стадией НАМЕРЕНИЙ (ТО, что надо сделать). МАЙК: Итак, Джо, у нас получился целый список. Напоми- наю тебе: бегать чаще, дольше или быстрее, меньше есть и выпивать, употреблять здоровую пищу, посещать спортзал, плавать, играть в сквош, играть в гольф, ездить на велосипеде, ходить пешком, подниматься по лестнице, делать зарядку и/или упражнения с гантелями дома. Что из этого ты будешь делать? ДЖО: Я точно буду продолжать бегать как минимум три раза в неделю по 20 минут. МАЙК: Когда ты начнешь? ДЖО: На следующей неделе, первый раз во вторник. МАЙК: По каким дням и в какое время ты будешь бегать? 85 ДЖО: По вторникам и четвергам сразу после работы и в воскресенье утром. В воскресенье буду бегать по полчаса. МАЙК: Что еще ты будешь делать? ДЖО: Перестану вообще есть чипсы и шоколад. МАЙК: А как с выпивкой? ДЖО: Я надеялся, что ты не спросишь об этом напрямую! Да, больше никакого вина и максимум полпинты пи- ва в день. МАЙК: Насколько это реально? Сможешь ли ты остано- виться на половине пинты, если будешь с друзьями? ДЖО: Пожалуй, нет. МАЙК: У меня есть предложение. ДЖО: Какое? МАЙК: Три с половиной пинты за неделю в целом. Если ты выпьешь ЛИШНЕГО в какой-то день, значит сле- дующие день-два пропускаешь. ДЖО: Правильно, так легче, а норма та же. МАЙК: Когда начнешь? ДЖО: В воскресенье. МАЙК: Какие еще физические упражнения? ДЖО: Договорюсь о паре уроков сквоша, посмотрю, по- дойдет ли это мне, и тогда начну заниматься. МАЙК: Когда? 86 ДЖО: Я так и знал, что ты спросишь об этом! Позвоню се- годня тренеру, договорюсь о первом уроке на сле- дующей неделе. МАЙК: А потом когда? ДЖО: Через неделю. МАЙК: Что еще? ДЖО: Ну, конечно, на велосипеде в ноябре на работу не поездишь. Оставлю это за ненадобностью до 1 ап- реля. МАЙК: Хорошо, напомню ( д о с т а е т свой ежедневник). Я не шучу! ДЖО: Буду тем временем делать некоторые упражнения дома. МАЙК: Какие упражнения и как часто? ДЖО: Ты специалист, подскажи. МАЙК: Хорошо, мы к этому вернемся. Все? ДЖО: Более чем достаточно, чтобы добиться моей цели. МАЙК: Согласен, но это реально? ДЖО: По-моему, вполне. МАЙК: Какие препятствия ты уже предвидишь? ДЖО: В отношении еды и выпивки — Рождество, а для бе- га — плохая погода. Вроде все. А, ну и моя природ- ная лень. МАЙК: И как ты будешь с этим справляться? 8 7 ДЖО: Выпью лишнюю пару пинт пива и съем пакет чип- сов! У меня будет недельный отпуск после Рождест- ва, пробегусь еще два раза. МАЙК: Что будешь делать, если ударят морозы или снег пойдет? ДЖО: Тогда заменю бег либо сквошем, либо плаванием. Буду играть сорок минут в сквош или плавать два- дцать раз туда и обратно в бассейне. МАЙК: А как с ленью, которая у всех есть? ДЖО: Надо, чтобы кто-то время от времени подталкивал. МАЙК: Я к этому и вел. Какая поддержка тебе нужна и от кого? ДЖО: Жена могла бы заставлять бегать и помочь с едой. Поговорю с ней вечером. МАЙК: Чья еще нужна поддержка? ДЖО: Хорошо бы, чтоб ты мне звонил пару раз в месяц и еще показал какие-нибудь хорошие упражнения для дома, а то не хочется идти покупать гантели и все та- кое. МАЙК: Ну вот, например, такие упражнения для пресса можно делать без посторонней помощи, они очень полезны для мышц живота. Сначала делай каждое упражнение по 10 раз, а затем постепенно повышай нагрузку. Еще приседания и отжимания. Лучше де- лать упражнения понемногу, чем выкладываться за один раз. Десять минут в день вполне достаточно. ДЖО: Хорошо, буду делать каждое утро, когда встану, а если просплю, значит, вечером. А если день пропу- щу, тогда сделаю вдвое больше в следующий раз. 8 8 МАЙК: Когда начнешь? ДЖО: Попробую завтра утром. МАЙК: Программа у тебя, прямо сказать, на удивление ам- бициозная, учитывая твой прошлый опыт. Как бы ты оценил вероятность того, что будешь ее придержи- ваться ближайшие три месяца по десятибалльной шкале? ДЖО: Тяжело сказать... Наверное, на семь. МАЙК: От чего ты можешь отказаться или что сократить для повышения этой оценки? ДЖО: Я думаю, как-то много всего. Больше всего я сомне- ваюсь в сквоше — боюсь, сам сразу за отведенное время не справлюсь с непривычки. Если мне его от- бросить, я бы себе дал девять баллов. МАЙК: Хорошо. Последняя проверка — этот режим соот- ветствует твоим целям? ДЖО: Акцент, пожалуй, сместился; вообще-то это даже больше того, на что я изначально рассчитывал. Но думаю, что справлюсь. Конечно, не все занятия коучингом такие прямолинейные; ситуа- ции бывают более сложными, да и подопечные могут противиться, но этот разговор вполне типичен, иллюстрируя большинство прин- ципов коучинга. Как я уже говорил прежде, большинство занятий коучингом не столь формализовано и структурировано, как это. Многие из них проходят так, что человек непосвященный и не догадывается о про- ведении с ними коучинга. Люди могут просто думать, что кто-то очень хочет помочь другому, будучи при этом хорошим слушателем. Каким бы коучинг ни был — структурированным или неформаль- ным, залогом его успеха остаются те же основополагающие прин- ципы: повышение ОСОЗНАНИЯ и формирование ОТВЕТСТВЕН- НОСТИ исполнителя. Глава 11. Что такое эффективное исполнение? Если главное — качество исполнения или обучение на опыте, то нужен коучинг. Если нет, можно обойтись при необходимости разговором. Мы можем работать и «на автопилоте», пока наше внимание где-то блуждает, но высокоэффективное исполнение требует его максимальной концентрации и отсутствия отвлекающих факторов С ловарь толкует понятие «исполнение» как «выполнение тре- буемых функций», но это больше напоминает желание отде- латься минимальными усилиями. На мой взгляд, это не отра- жает сути исполнения, это не то понятие, которое я вынес в заголо- вок книги. Настоящее эффективное исполнение выходит за рамки ожидаемо- го, оно заключается в установлении самых высоких стандартов, пре- восходящих те, которые обычно предусматриваются. Безусловно, это проявление потенциала человека. Здесь, скорее, уместно второе сло- варное определение исполнения: «действие, поступок, демонстрация навыков и умения». Именно для этого я провожу коучинг. По определению, полное проявление потенциала требует ответ- ственности и инициативы. Если их нет, то это не собственный по- тенциал, а отчасти кого-то другого. Коучинг, следовательно, являет- ся стилем управления, важным методом оптимизации потенциала и уровня исполнения. Команды, требования, инструктирование, убе- ждения посредством явных или скрытых угроз не ведут к долго- срочному оптимальному уровню исполнения, даже несмотря на то, что они позволяют добиться выполнения работы. Лидер или менеджер должен задавать себе вопрос о том, сколь вы- соких результатов он ждет от работы или какого уровня ее исполне- ния добивается. Знает ли он, как на самом деле выглядит эффективное исполнение? Коучинг может привести исполнение к такому уровню, который превзойдет все ожидания не только коуча или менеджера, но и самого исполнителя. В спорте, где так явны успех и поражение, правила просты, вре- менные рамки четко обозначены, а физическое или психологиче- ское состояние легко определяется, самомотивацию развить не- трудно. Бульварная пресса убеждает нас в том, что мечта любого спортсмена — слава и богатство. Для кого-то, возможно, так оно и есть, однако большинство из них преследует такие цели, как, на- пример, самоопределение, самоуважение, совершенство или пик 90 спортивной формы — уникальные личные достижения, пережить которые может только сам исполнитель. Успех в бизнесе, напротив, бывает не столь ярким и приходит не так скоро. Огромное значение приобретает качество жизни на ра- бочем месте, где проходят часы и годы. Немногие командиры произ- водства завоевывают какое-то общественное признание; причем те, кому это удается, скорее, обретают дурную, а не добрую славу. Од- нако в бизнесе возникает множество возможностей, как больших, так и малых, для достижения персональных целей каждого челове- ка и его оптимального личностного роста. К сожалению, немногие люди рассматривают собственную работу как «свои университеты», а повседневные обязанности — как возможность для саморазвития. Неудивительно, что в их исполнении нет искры. «ДЖОНСОНВИЛЬСКИЕ КОЛБАСЫ» Приведу, с вашего позволения, историю фирмы «Джонсонвиль- ские колбасы» — семейного бизнеса в Висконсине, которым в 1980-е годы управлял Ральф Стейер (Ralph Stayer). Стейер опубли- ковал в «Harvard Business Review» (1990) статью о своей компании «Как мои работники стали лидерами». Развитие бизнеса, рост продаж и прибылей — все признаки ус- пешной компании были в «Джонсонвильских колбасах» налицо, но... «Больше, чем конкуренция, однако, меня беспокоил разрыв между их потенциалом и уровнем исполнения своих обязанностей — писал Стейер. — Не то, чтобы они намеренно зря тратили деньги, время и ресурсы, просто люди безответственно относились к своей работе. Они приходили каждое утро, делали вполсилы то, что им было велено, и расходились по домам». Ситуация, описанная Стейером, весьма распространена, однако он смог четко осознать существенную роль ответственности в при- ведении уровня исполнения в соответствие с потенциалом работ- ника. Тогда, по его собственному признанию, он «перешел от авто- ритарного контроля к авторитарной самоустраненности». Стейер возложил всю ответственность на команду менеджеров, рассчиты- вая, что они сами поймут, чего он хочет. Из этого ничего не вышло. «В начале 80-х я понял, что ответственность нельзя возлагать. Лю- ди должны ждать ее, хотеть, даже требовать... Для этого я должен был стать хорошим коучем». Он изменил свои подход. Не высшее руководство, а сами рядо- вые работники стали дегустировать колбасы, контролировать их качество, вносить необходимые изменения в процесс изготовления и упаковки продукции. Вслед за этим они сами подняли вопрос о не- добросовестной работе некоторых из них. «Мы предложили им помочь установить стандарты испол- нения и провести коучинг с отстающими работниками, но при этом подчеркнули, что раз они специалисты по производству, то должны сами разрешить ситуацию. Я время от времени «за- кусывал удила», но в итоге они взяли на себя ответственность за решение производственных проблем и сами уволили тех, кто не соответствовал установленным ими же требованиям ». Вскоре рабочие стали отвечать практически за все функции на предприятии. Такие понятия, как «рабочий» или «подчиненный», ис- чезли, все стали просто «членами организации», а менеджеров назы- вали «координаторами» или «коучами». Эти лексические изменения задали тон полному обновлению организации, в которой стали це- ниться качества наставника, учителя и координатора, а не традици- онные методы управления и решения проблем. Стейер заметил, что его работники... «...хотели убедиться в том, насколько я практикую то, что проповедую. С самого начала я поступал однозначно, чтобы продемонстрировать свою искренность. У себя на столе я по- ставил табличку с надписью: «СПРОСИ В ОТВЕТ», и когда люди приходили ко мне с вопросами, спрашивал себя, должен ли я на них отвечать. И всегда оказывалось, что нет. Обычно люди просили меня принять за них решение. Вместо ответа я сам за- давал им вопросы, давал им понять, что они сами могут ре- шить проблемы». Со временем «члены организации» были уполномочены прини- мать стратегические решения, с которыми они настолько успешно справлялись, что Стейер почувствовал себя консультантом собст- венной компании. «Начиная эти перемены десять лет назад, я мечтал о том, чтобы все поскорее кончилось, а я бы смог вернуться к своей на- стоящей работе. Но я понял, что изменения и есть реальная работа каждого успешного лидера в бизнесе, потому что они объединяют настоящее, прошлое и будущее. Изменениям нет конца. Еще я понял, что причина оживления в компании заклю- чается не в самих переменах, а в процессах, благодаря которым 92 они происходят. Обучение и ответственность придают нам силы, а целеустремленность закаляет наши сердца. Чтобы добиться лучшего исполнения от любой группы лю- дей или отдельных лиц, включая себя самого, надо постоянно менять образ мышления и методы ведения бизнеса. Подобные изменения — не единичное действие, а движение, имеющее кон- кретную отправную точку (РЕАЛЬНОСТЬ) и ясную ЦЕЛЬ. Чтобы осуществить изменения, направленные на повыше- ние уровня исполнения, я советую концентрироваться на це- лях, ожиданиях, контексте, действиях и обучении ». Стейер четко практиковал то, что проповедовал. Работники в от- вет на это продемонстрировали великолепное исполнение, получая, без сомнения, удовольствие от работы и обучения. Решение о таких радикальных изменениях в организации дается непросто, однако в бизнесе каждый лидер, который стремится гарантировать настоя- щее исполнение и, по возможности, выжить в изменчивом будущем, должен будет считаться с большими изменениями. С чего же тогда надо начинать? Коучинг для повышения уровня исполнения работы (своего, дру- гих людей или целого коллектива) оказывается весьма простым и открытым, если только освоить его основополагающие принципы. С принятия стиля управления, который основывается на коучинге, и начинаются изменения. Однако даже те менеджеры, которые широ- ко используют коучинг, могут потерпеть поражение, если сосредо- точатся исключительно на исполнительском аспекте. Многие компании начинают осознавать необходимость внедре- ния обучения для стимулирования и мотивирования персонала, что- бы оставаться на гребне волны постоянных изменений. Уровень ис- полнения работы, обучение и внутреннее удовлетворение тесно взаимосвязаны. Все эти три составляющие усиливаются благодаря повышению уровня осознания, которое является основополагаю- щей целью коучинга, но можно полностью сосредоточиться на раз- витии какого-нибудь одного из них для достижения частичного ус- пеха, хотя ненадолго. Если пренебречь чем-то одним, обязательно пострадают остальные составляющие. Например, успешное испол- нение невозможно без обучения или внутреннего удовлетворения. У многих профессиональных спортсменов бывали периоды, ко- гда спорт переставал доставлять им удовольствие. Точно также удо- вольствие от лежания на пляже пропадает на третий день, заставляя нас искать чем бы заняться, — от настольного тенниса до погруже- ИСПОЛНЕНИЕ ОБУЧЕНИЕ УДОВОЛЬСТВИЕ 93 ния с аквалангом. Учебные заведения, где учащиеся не занимаются спортом или исполнительским искусством и где не приемлют раз- влечения и удовольствия, не способны к тому, чтобы поддерживать высокие стандарты обучения, к которым они как раз и стремятся. Само определение исполнения, с точки зрения коучинга, подразу- мевает обучение и удовольствие. 94 |