Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор. Londo
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
12 организации — и вовсе, пожалуй, ни к кому. Неуверенность в сохра- нении конфиденциальности, недоверчивость, скрытая внутренняя конкуренция и шаткость корпоративной лестницы часто мешают ге- неральному директору напрямую обсудить с коллегой на заседании свою или его работу или поставить вопрос о сроке пребывания на должности кого-то из высшего руководства. Пожалуй, еще чаще ему нужно просто посоветоваться с кем-то новым, с тем, кто лично не за- интересован в делах компании, — со сторонним человеком, который не причастен к ней или ее культуре. Независимый коуч может развить идеи, подсказать решения и поддержать их воплощение таким спосо- бом, который не ведом никому в компании. Руководители высшего звена все чаще признают пользу и большие возможности новых подходов, открывающихся во время регулярных консультаций с коучем. То же отмечают команды руководителей выс- шего ранга, члены которых большую часть времени работают по- рознь. Они хотят, чтобы их совместные встречи проходили наиболее продуктивно, чему может весьма поспособствовать участие в этом мероприятии независимого коуча. Коуч может отслеживать динами- ку группы и руководить процессом, тем самым позволяя группе со- средоточиться на выполнении главных задач. Спрос на хороших не- зависимых коучей растет повсюду. В наших программах по коучингу для менеджеров часто встречает- ся понятие «жизненный баланс». Мы заставляем менеджеров прово- дить коучинг друг для друга, помогающий им осознать наличие или от- сутствие в их жизни баланса между работой и другими факторами, такими как супруги, дети, досуг, активный отдых на природе, забота о здоровье, физические упражнения, общественно полезная деятель- ность. Бизнес поглощает очень большую часть жизни множества людей, которые слишком дорого за это платят. Очень многие руководители высшего ранга и менеджеры живут для работы, а не работают для жизни. Стрессы, разрушенные браки, обделенные вниманием дети и слабое здоровье распространены гораздо больше, чем это кажется большинству представителей бизнеса. Коучинг — это осторожная попытка позволить осознать существующий дисбаланс и помочь «по- допечному» найти выход, от которого выиграют и «дело», и «потеха». Зачастую для этого необходимо включиться в создание видения буду- щего или идеала, к которому следует стремиться и который можно было бы противопоставить борьбе за выживание, предупреждая воз- никновение проблем. Умелый Коуч воздерживается от предложения или рекомендации решений ЖИЗНЕННЫЙ БАЛАНС 13 Многие руководители высшего ранга признают, что регулярное общение с внешним коучем, даже при необходимости по телефону, способствует повышению качества их работы и улучшению отноше- ний в семье. Но хотя такое применение коучинга является чрезвычай- но ценным и действенным, в каком-то смысле это все-таки лечение, а не профилактика. Если в управлении компанией преобладает дух ко- учинга, то жизненно важное балансирование просто становится од- ним из пунктов в перечне задач хорошего менеджмента и исполнения, тем самым изначально предотвращая возникновение проблем. Еще одно важное, но все же не самое главное, применение ко- учинга, которое часто обходят вниманием тренеры и редко упоми- нают в литературе, — коучинг для самого себя. Поняв коучинг, каж- дый вскоре пытается проводить его для самого себя, начиная с карьерных решений и заканчивая оттачиванием ударов в гольфе, сюда же входят очень личные вопросы, которые тяжелее всего об- суждать с посторонними. Кроме того, «самокоучинг» является на- дежным способом отработки и развития навыков коучинга, которые затем уверенно можно применять по отношению к другим. Так какое применение коучинга наиболее важно? Только тогда, когда менеджмент во всем — в поведении и взаимодействии — руко- водствуется принципами коучинга, а это обязательно приходит со временем, в полной мере может быть раскрыт исполнительский по- тенциал человека. Настоящее третье издание книги «Коучинг высо- кой эффективности» снова призывает к широкому признанию и употреблению этих основополагающих исполнительских принци- пов на каждом рабочем месте и в каждый рабочий момент. И хотя оно может противоречить некоторым устоявшимся представлениям об эффективном исполнении и бросать вызов некоторым сложив- шимся привычкам, отказать в здравом смысле ему никак нельзя. Признание этих принципов взывает к нашим чувствам как букваль- но, так и иносказательно. Оно призывает к фундаментальным из- менениям стиля и культуры управления. Неспособность многих компаний от разговоров об изменении культуры переходить непо- средственно к делу по-прежнему остается главным препятствием. Это третье издание дополнено новым разделом (главы 14-16), по- священным эмоциональному интеллекту (EQ), значимость которого для эффективного исполнения получила в последнее время призна- ние, а также духовному интеллекту (SQ), вызывающему все больший интерес, и тому, как все это применимо к коучингу. Высокие требова- ния к персоналу и озабоченность людей поиском смысла и цели сво- САМОКОУЧИНГ КУЛЬТУРА КОУЧИНГА СМЫСЛ И ЦЕЛЬ 14 ей работы означают, что от коучей потребуется владение большими навыками в подходе к этим жизненно важным вопросам. Мы рассмот- рим эти навыки и то, как их можно развить. Компаниям также прихо- дится признавать, что их ценности и этические нормы терпят крах, если в них сомневаются как сотрудники, так и клиенты. Коучинг очень эффективен для открытия истинных ценностей и установления четких ориентиров, без которых эффективное исполнение в бизнесе невозможно оптимизировать. В этой книге чаще будет употребляться мужской род, но не пото- му, что я — женоненавистник, каковым не являюсь, и не потому, что не выношу буквальные обороты «он или она», «его или ее», хотя дей- ствительно терпеть их не могу. Дело в том, что книга адресована в большей степени именно мужчинам. На проводимых мною и моими коллегами курсах женщины с завидной регулярностью демонстриро- вали естественную способность к восприятию философии коучинга. Она близка им по стилю. Возможно, появление все большего числа женщин на высших руководящих должностях в итоге будет способ- ствовать укреплению практики коучинга как коммуникативной нормы в различных сферах бизнеса. Я рассчитываю на это, надеясь, что хо- тя бы некоторые из них сочтут полезной представленную в этой кни- ге модель коучинга. Я буду иллюстрировать отдельные моменты примерами и анало- гиями из области бизнеса и различных спортивных дисциплин, а для большей наглядности воспользуюсь типичным для коучинга диало- гом. Приводимые здесь стандартные вопросы, на которых может ос- новываться занятие, каждому коучу, естественно, придется адапти- ровать применительно к своей конкретной ситуации. Хотя я и отстаиваю коучинг как стиль управления, а не как однора- зовый инструмент, применяемый время от времени менеджером или консультантом, большая часть этой книги посвящена подробному, поэлементному, разъяснению основополагающих принципов коучин- га с помощью примеров из структурированных занятий. Для того что- бы эти принципы полностью обусловливали стиль управления, по- требуются время и опыт. 15 ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ В МУЖСКОМ РОДЕ ПРИМЕРЫ Проблемы надо решать на более глубоком уровне, чем тот, на котором они проявляются Глава 1. Что такое коучинг? Коучинг концентрируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. раткий Оксфордский словарь английского языка приво- дит следующее определение глагола «coach» — «трениро- вать, учить, направлять, подсказывать, снабжать фактами». Пользы от такого определения немного, ибо все это можно делать по-разному, что зачастую не имеет ничего общего с коучингом. Суть коучинга заключается не столько в том, как это делается, сколько в том, что именно делается. Во многом успешность коучин- га обусловливает взаимная поддержка коуча и его подопечного, а также используемые ими средства и стиль общения. Усваиваемые подопечным факты исходят от него самого, а не от коуча, который только стимулирует его. Безусловно, конечной целью является по- вышение эффективности исполнения, но как этого лучше добиться? СПОРТИВНЫЕ КОРНИ КОУЧИНГА ВНУТРЕННЯЯ ИГРА Коуч понимает, что внутренние препятствия зачастую преодолеть труднее, чем внешние 16 Почему-то в теннисе у нас — «коучи», а в лыжном спорте — «инст- рукторы». На мой взгляд, и те, и другие, прежде всего, инструкторы. В последние годы инструктирование в теннисе стало менее догматич- ным и ориентированным на технические приемы, но до совершенства еще очень далеко. Инструктирование в лыжном спорте Британии уже достаточно приблизилось к коучингу, но в Европе оно по-прежнему ограничивается командой «согнуть колени», отставая от Соединенных Штатов Америки. Обучение этим видам спорта, а также гольфу, лет двадцать назад стало предметом исследования Тимоти Гэллвея (Timothy Gallwey) — педагога-теоретика Гарвардского университета и знатока тенниса, бросившего вызов своей книгой "Внутренняя игра в теннисе" (The Inner Game of Tennis), за которой вскоре последовали "Внутренние аспекты лыжного спорта" (The Inner Skiing) и "Внутренняя игра в гольф" (The Inner of Golf). Под словом «внутренний» он подразумевал душевное состояние спортсмена. Иными словами, по выражению са- мого Гэллвея, «соперник в собственной голове страшнее того, который находится по ту сторону сетки». Каждый, кому выпадали дни, когда на корте ничего не получалось, поймет, что он имел в виду. Гэллвей про- должал утверждать, что если тренер («коуч») сможет помочь спорт- смену избавиться от душевных волнений, мешающих игре, или умень- шить их, то у того проявятся неожиданные природные способности, а коучу уже не нужно будет повышать техническую нагрузку. Когда появились эти книги, мало кто из тренеров, инструкторов и профессиональных спортсменов мог понять, а тем более воспри- нять идеи Гэллвея, хотя тиражи его сочинений расходились как бестселлеры. Подрывались сами устои профессионального спорта. Все считали, что автор пытается перевернуть в спорте все с ног на голову, развенчивая их авторитет и принципы, в которые они так много вложили. В какой-то степени так оно и было, однако страх сильно преувеличивал их домыслы относительно его намерений. Автор не угрожал им возможной невостребованностью, полагая, что они будут работать эффективнее, если изменят свои подходы. Гэллвей определил сущность коучинга. Коучинг — это раскры- тие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться. Ничего нового в этом не было: Сократ говорил о том же более двух тысяч лет тому назад, но его философия затерялась в суете материа- листического редукционизма последних двух столетий. Маятник кач- нулся обратно, и коучинг, если не Сократ, остановит его для одного или даже двух поколений. Выход книг Гэллвея совпал с появлением в психологии более оптимистической модели человечества по сравне- нию со старым бихевиористским представлением о том, что мы — все- го лишь пустые сосуды, которые надо наполнять. Новая модель утвер- ждает, что мы больше похожи на желудь, который потенциально мо- жет стать величественным дубом. Чтобы расти, нам нужны подпитка, уход и свет, но сами задатки превращения в дуб в нас всегда есть. Если принять эту модель, а оспаривать ее берутся только некото- рые закоренелые ретрограды, то вопрос заключается в том, как мы учимся, но еще важнее — как мы учим и инструктируем. Увы, при- вычки живут долго, а старые методы остаются в силе, несмотря на то что большинство из нас осознает их ограниченность. Позволю себе развить аналогию будущего с желудем. Немногие знают, что в природе у побегов дуба, вырастающих из желудей, в поисках воды быстро развивается тонюсенький вертикальный ко- решок, который может уйти вглубь на целый метр, тогда как само растение едва достигает 30 сантиметров. В условиях промышлен- ного разведения этот вертикальный корешок сворачивается на дне кадки и повреждается при пересадке. Пока он отрастает заново, СУЩНОСТЬ КОУЧИНГА Отказаться от указаний может быть труднее, чем обучиться коучингу 17 процесс развития побега резко замедляется. Сохранению корешка не придают большого значения, а многие даже не знают о его суще- ствовании или предназначении. Мудрый же садовод при пересадке саженца бережно расправля- ет нежный корешок и осторожно опускает его в узкую глубокую ямку с помощью металлического стержня. Эта недолгая процедура на самом раннем этапе жизни дерева помогает ему развиться быст- рее и стать сильнее, чем его выращиваемые на продажу сородичи. Мудрые бизнес-лидеры, используя коучинг, уподобляются такому заботливому садоводу. Универсальное доказательство успешности новых методов тяже- ло продемонстрировать, поскольку немногие в полной мере их осознали и воспользовались ими. Большинство же, не желая отка- зываться от старых проверенных методов, не успело пожать плоды новых. Впрочем, в последнее время в деловой лексике, а иногда и в поведенческой, стали появляться — как сами собой, так и по необ- ходимости, — такие понятия, как участие работников (партисипа- тивный метод управления), делегирование полномочий, распреде- ление ответственности и коучинг. ОТ С П О Р Т А К Б И З Н Е С У Даже если некоторые менеджеры относились к методам Сокра- та философски, практических моделей коучинга было гораздо меньше, чем академических трудов в поддержку этих идей. Тим Гэл- лвей, пожалуй, первым продемонстрировал простой, но всеобъем- лющий метод коучинга, который было легко применить к любой си- туации. Неудивительно, что вскоре Гэллвей читал лекции бизнес- лидерам США чаще, чем спортивным специалистам, хотя я подоз- реваю, что первые, помимо прочего, рассчитывали улучшить и свои результаты в гольфе. Недавно вышла его книга "Внутренняя игра в работу" (The Inner Game of Work). В ранних книгах Гэллвея не предпринимались попытки научить коучингу; скорее, в них опреде- лялись проблемы, которые так часто встречаются в спорте и бизне- се, и давались подсказки по их самостоятельному преодолению. Методу коучинга нельзя научить с помощью одной только книги — слишком уж уязвивыми были его принципы на фоне существующих подходов и убеждении будущего коуча. Эта книга имеет те же ог- раничения. 18 Много лет назад я отыскал Тима Гэллвея, прошел у него курс обу- чения и основал в Великобритании компанию «Внутренняя игра» (The Inner Game). Вскоре у нас образовалась небольшая команда коучей. Сначала нас всех учил Гэллвеи, а потом мы сами стали учить других. Мы проводили курсы по внутреннему теннису, лыжам и гольфу, избавляя многих своих подопечных от неуверенности. Это продолжалось недолго, поскольку наши спортивные клиенты вско- ре стали просить нас испробовать те же методы для решения на- сущных проблем в их компаниях. Мы так и сделали. В итоге сегодня все ведущие специалисты в коучинге для бизнеса либо сами стали выпускниками школы Гэллвея, либо подпали под ее влияние. Уже имея многолетний опыт в сфере бизнеса, мы укрепили и рас- ширили те первые методы, адаптировав их к проблемам и условиям сегодняшней бизнес-среды. Кто-то из нас специализировался на обучении менеджеров коучингу, кто-то стал независимым коучем для руководителей и бизнес-групп. И хотя мы соперничаем друг с другом, но остаемся близкими друзьями и нередко работаем вместе. Уже одно это говорит многое о данном методе, ибо Тим Гэллвей ут- верждал, что соперник в теннисе на самом деле — ваш друг, если он заставляет вас бегать и тянуться за мячом. Но если соперник просто набрасывает мячик прямо вам на ракетку, то это уже не друг, пото- му что он не помогает вам улучшить свою игру, а разве не к этому мы стремимся в различных сферах своей деятельности? И хотя Тим Гэллвей, мои коллеги из «Performance Consultants» и многие другие, ныне практикующие коучинг в сфере бизнеса, поднаторели в вопросах спорта, коучинг в самом спорте мало в чем изменился, по-прежнему основываясь на старых поведенческих мо- делях и инструкциях. С точки зрения методологии, он, как минимум, лет на 10 отстает от коучинга в бизнесе, поскольку 20 лет назад, когда мы вводили понятие коучинга в бизнес, этот новый термин не был отягощен багажом прошлого практического опыта. Мы смогли пред- ставить новые концепции, не заботясь о преодолении старых. Это не означает, что в бизнесе мы не встретили сопротивления коучингу, мы по-прежнему сталкиваемся с противостоянием тех людей, которые отстранились от всего или просто не замечают сме- ны ценностей, убеждений, подходов и поведения. Коучинг как практический метод пришел в бизнес надолго, хотя сам термин мо- жет и исчезнуть, когда связанные с ним ценности убеждения, под- ходы и поведение станут нормой для каждого. Пока же некоторые определения остаются необходимыми. ВНУТРЕННИЙ БИЗНЕС Наконец, поскольку я даю определение коучинга, следует упомя- нуть менторство — еще одно закрепившееся в деловом лексиконе слово. Своим происхождением оно обязано греческой мифологии. Одиссей, отправляясь в Трою, доверил своему другу Ментору управление домом и образование сына Телемаха. «Научи его всему, что знаешь сам», — сказал Одиссей, тем самым невольно установив ограничения менторства. Таким современным Ментором был Майк Спреклен, тренер непо- бедимой пары гребцов — Холмса и Редгрейва. «Я был в тупике. Я научил их всему, что знал о технике», — сказал Спреклен по окон- чании одного из наших курсов по коучингу, — «но теперь открылась возможность пойти дальше, потому что они чувствуют то, чего я просто не вижу». Он открыл для них новый путь вперед, исходя не из своего, а из их опыта и восприятия. Благодаря хорошему коучингу, равно как и хорошему менторству, исполнитель обретает значительно больше знаний, чем есть у самого коуча или ментора. На практике и в бизнесе термин «менторство» стали часто упот- реблять наравне с «коучингом». Приведу цитату из книги Дэвида Клаттербака «Ментор нужен каждому (David Clutterbuck «Everyone Needs a Mentor»): «Несмотря на множество определений менторства (и мно- жество его названий — от коучинга или психологической под- держки до спонсорства), все специалисты сходятся в том, что своим происхождением оно обязано понятию ученичества, ко- гда старший по возрасту и более опытный человек передает свои знания о том, как выполнить то или иное задание и как по- ступать в мире коммерции». Эрик Парслоу в своей книге «Коучинг, менторство и оценка» (Eric Parsloe «Coaching, Mentoring and Assessing») проводит некото- рое разграничение, полагая, что коучинг «непосредственно наце- лен на быстрое повышение эффективности исполнения и разви- тие навыков посредством обучения и иструктирования. Мен- торство же нацелено на долгосрочное обретение навыков в про- цессе развития карьеры с помощью совета и психологической поддержки». В определении, данном менторству Парслоу, я поддерживаю со- вет и психологическую поддержку вместо инструктирования, одна- ко считаю, что оно одинаково приемлемо и для быстрого повыше- ния эффективности исполнения, и для развития навыков — кратко- срочного и долгосрочного. Это может происходить или «в тесном МЕНТОРСТВО |