Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор. Londo
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
обратной связи с коучем, который может определить точность ответа игрока и, следовательно, качест- во концентрации. Интересно, почему же тогда все спортивные коучи упорно про- должают подавать подобные неэффективные команды: «Держи гла- зами мяч!» Здесь, вероятно, две главные причины. Во-первых, они никогда не задумывались об эффективности, поскольку так дела- лось всегда, а, во-вторых, их больше волнует то, что они говорят, чем то, как это сказывается на их воспитанниках. Мы рассмотрели такое с виду незатейливое задание, как слеже- ние за мячом, чтобы проиллюстрировать с помощью этой простой аналогии саму суть коучинга. Следует понять, какого результата мы пытаемся добиться — ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ, — и каковыми должны быть наши слова и поступки для его достижения. Только лишь требовать того, чего мы хотим, бесполезно — надо за- давать эффективные вопросы. Подобные вопросы концентрируют внимание и вносят ясность также и в бизнесе. «Какова текущая котировка акций?», «Что для те- бя самое трудное?», «Когда должен прибыть инженер?», «Как изме- нения в цене скажутся на наших новых клиентах?» — все эти четкие вопросы требуют четких ответов. Полагаю, эти примеры вполне убеждают вас в том, что ОСОЗНА- НИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ лучше формировать вопросами, а не указаниями. Следовательно, основной формой вербального обще- ния хорошего коуча является вопросительная. Сейчас нам нужно проверить, как строятся наиболее эффективные вопросы. Обычно вопросы задают, чтобы получить инфомацию. Информа- ция может понадобиться мне, чтобы решить спорный для себя вопрос либо помочь советом или решением кому-то другому. Однако если я коуч, то ответы имеют для меня второстепенное значение. Инфор- мация не предназначена для моего пользования и необязательно должна быть полной. Я только должен знать, что подопечный владеет ОСНОВА КОУЧИНГА Коучинг стимулирует действенное, сконцентрированное мышление, внимание и наблюдение ФУНКЦИЯ ВОПРОСОВ необходимой информацией. Получаемые от него ответы часто зада- ют коучу направление последующих вопросов, позволяя в то же время контролировать, следует ли подопечный верному пути, кото- рый совпадает с целями компании. ОТКРЫТЫЕ вопросы, требующие описательных ответов, спо- ОТКРЫТЫЕ собствуют осознанию, тогда как вопросы ЗАКРЫТЫЕ чересчур ка- ВОПРОСЫ тегоричны, чтобы можно было рассчитывать на точность, — ответы ДА или НЕТ просто не дают углубиться в детали. Они даже не за- ставляют кого-нибудь думать. Открытые вопросы гораздо эффек- тивнее для развития ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ в про- цессе коучинга. Наиболее эффективные вопросы для развития ОСОЗНАНИЯ и ВОПРОСИ- ОТВЕТСТВЕННОСТИ начинаются со слов, которые требуют под- ТЕЛЬНЫЕ бора фактов или вычислений, — ЧТО, ГДЕ, КТО, СКОЛЬКО. Слово СЛОВА ПОЧЕМУ не рекомендуется, так как зачастую подразумевает крити- ку и провоцирует защитную реакцию. Слова ПОЧЕМУ и КАК требу- ют анализа, который может иметь обратное действие. Анализ (раз- мышление) и осознание (наблюдение) - это два различных мозговых процесса, которые невозможно одновременно использовать в пол- ной мере. Когда требуется точное изложение фактов, анализ их причин и значений лучше временно отложить. Если же все-таки приходится задавать такие вопросы, то слово ПОЧЕМУ лучше заме- нить выражением «Каковы причины...?», а слово КАК — «Какова по- следовательность...?» Такие обороты помогают получить точные, фактические ответы. Вопросы сначала должны быть широкими и постепенно концен- КОНЦЕНТРАЦИЯ трироваться на деталях. Такое стремление к большей детализации НА ДЕТАЛЯХ поддерживает концентрацию и интерес подопечного. Хорошей ил- люстрацией служит упражнение, предлагающее рассматривать коврик на полу. Рассмотрев рисунок, цвет, оттенки и, возможно, крапинку или пятно на коврике, наблюдатель затем теряет к нему интерес, переключая свое внимание на другие, более заниматель- ные вещи. Но дайте ему увеличительное стекло, и он снова примет- ся изучать коврик — детальнее и дольше, пока ему не наскучит и это. Микроскоп же может превратить этот маленький коврик в за- манчивую вселенную форм, переплетений, цветов, даже насекомых и микробов, надолго задержав на нем взгляд и разум наблюдателя. Так и в бизнес-коучинге. Коуч должен больше углубляться в де- тали чтобы увлечь подопечного, представив ему часто совсем не очевидные, но важные факторы. 49 СФЕРА ИНТЕРЕСОВ «МЕРТВЫЙ УГОЛ» НАВОДЯЩИЕ ВОПРОСЫ ВНИМАТЕЛЬНО СЛУШАЙТЕ ОТВЕТЫ Как тогда коуч выделяет важные аспекты, особенно в той сфере, в которой он не располагает особыми знаниями? Главное, чтобы во- просы отвечали интересам подопечного, следуя за ходом его мыс- лей, а не коуча. Если направленность вопросов задает коуч, он мо- жет снизить ответственность подопечного. А если направление, из- бранное подопечным, ведет в тупик или отклоняется от цели? По- верьте, он скоро сам это поймет. Если подопечные не имеют возможности исследовать все интере- сующие их подходы, то заинтересованность ими может перейти в упорство, приведя к сбоям не только в занятиях коучингом, но и в ра- боте вообще. Если же они могут следовать своим интересам, это де- лает их более активными, позволяя сосредоточиться на лучшем ре- шении, каким бы оно ни было. Как это ни парадоксально, но коучу также стоит сосредоточиться на тех аспектах, которые подопечный, очевидно, избегает. Чтобы не разрушить доверие и не снизить ответ- ственность подопечного, движение в этом направлении лучше на- чать с утверждения, за которым следует вопрос: «Я заметил, что ты не упомянул... Есть ли тому какая-то конкретная причина?» Игроков в теннис и гольф может заинтересовать физическое применение данного принципа. Коуч может спросить воспитанни- ка, какой момент в размахе или ударе ему труднее всего почувство- вать или осознать. Вероятнее всего, именно в этом «мертвом углу» кроется причина дискомфорта или изъяна в движении. По мере то- го как коуч добивается большего осознания в данной области, чув- ство восстанавливается, и коррекция происходит естественным об- разом без его технических советов. Целительные свойства осозна- ния поистине безграничны. Наводящие вопросы, которыми пользуются многие плохие коучи, свидетельствуют об их неверии в то, чего они пытаются достичь. По- допечный это быстро понимает, поэтому доверие к занятию коучингом и его ценность снижаются. Коучу лучше прямо сказать, что у него есть конкретное предложение, чем пытаться таким образом направлять по- допечного. Также следует избегать критических вопросов, например: «Зачем ты вообще это сделал?» Коуч должен с полным вниманием выслушивать ответы на свои вопросы, чтобы не потерять доверия подопечного, но и самому знать, какой вопрос лучше всего задать следующим. Этот процесс должен быть спонтанным. Заготовленные заранее вопросы наруша- ют плавность и не отвечают интересам подопечного. Если коуч бу- дет думать над следующим вопросом, пока говорит его подопечный. 50 тот поймет, что его на самом деле не слушают. Гораздо полезнее дос- лушать человека до конца и затем, если нужно, сделать паузу, обду- мывая следующий подходящий вопрос. Многие люди плохо слушают других. В школе нас заставляют слушать, но не учат этому. Этот навык требует концентрации и практики. Впрочем, как ни странно, мало кому плохо удается слу- шать новости или хорошую радиопередачу. Внимание удерживает интерес, поэтому, возможно, нам следует учиться проявлять его к другим людям. Даже когда мы действительно кого-то слушаем или кто-то слушает нас, насколько это ощутимо? Когда мы слушаем, то слышим ли на самом деле? Когда мы смотрим, то видим ли? Мы об- манываем самих себя и своих подопечных, когда не слышим и не ви- дим их на самом деле — я имею в виду сохранение контакта на уров- не глаз. Мания увлечения собственными мыслями, мнениями и жела- нием поговорить, особенно выступая в роли советника, очень силь- на. Говорят, что, имея два уха и только один рот, мы должны слушать вдвое больше, чем говорить. Пожалуй, тяжелее всего коучу нау- читься молчать! Что мы слушаем и для чего? Интонация отражает все эмоции, по- этому к ней надо прислушиваться. Монотонная речь — явный при- знак повторения старых ординарных мыслей, а более оживленный голос свидетельствует о появлении новых идей. Подбираемые ко- учем слова также могут быть показательными: преобладание отри- цания, употребление формальной или детской лексики — все это имеет скрытое значение, которое помогает коучу понять и, значит, эффективно помочь. Кроме того, чтобы слушать, коуч еще должен следить за языком тела подопечного, но не только для получения беглых наблюдений, а для правильного подбора вопроса. Если подопечный всем телом подается вперед, то это может свидетельствовать о высочайшей за- интересованности в процессе коучинга. Если он прикрывает рот рукой, когда говорит, то это признак неуверенности или волнения. Сложенные на груди руки свидетельствуют о несогласии и даже протесте, а открытая поза подразумевает восприимчивость и гиб- кость. Я не буду здесь вдаваться в подробности, замечу только, что если слова означают одно, а тело говорит совсем другое, то именно язык тела вероятнее всего выражает истинные чувства. Итак, можно слушать, слышать, наблюдать и понимать, но коуч должен обладать достаточным самосознанием, чтобы отдавать себе отчет в том, что он делает. Однако как бы четко коуч ни понимал это, На вопрос: «Еще есть проблемы?! сразу напрашивается ответ: «Нет». Вопрос: «Какие еще могут возникнуть проблемы?» заставляет задуматься ИНТОНАЦИЯ ЯЗЫК ТЕЛА ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ 51 САМО- ОСОЗНАНИЕ ТРАНСФЕРЕНЦИЯ время от времени ему не мешает давать обратную связь подопечно- му и подводить кое-какие итоги. Это способствует правильному по- ниманию и позволяет подопечному увериться в том, что его слышат. Кроме того, благодаря этому коуч может еще раз проверить правди- вость слов подопечного. На большинстве занятий кто-то должен де- лать записи, коуч и подопечный договариваются об этом. Лично я препочитаю сам делать записи, оставляя подопечному больше вре- мени на размышления. Наконец, хороший коуч использует собственное осознание для четкого контролирования своих реакций (вызванных эмоциями и суждениями) на ответы подопечного и лично на него, что может по- влиять на необходимую коучу объективность и беспристрастность. Наши собственные психологические характеристики и предубеж- дения, а они есть у каждого, оказывают влияние на наше общение. Эти психологческие процессы, которые должны научиться распо- знавать и минимизировать все те, кто учит, тренирует или руководит другими, называются проекцией и трансференцией. Проекция означа- ет восприятие, или постижение, в другом человеке своих собственных положительных и отрицательных черт и качеств. Трансференция — это «перенос паттернов поведения и чувств, изначально пережитых со значимыми личностями в своем детстве, на тех людей, с которыми мы имеем отношения в настоящем». На рабочем месте, пожалуй, чаще всего встречается трансференция подчинения. В любых иерархических отношениях, будь то менеджер-подчи- ненный или даже коуч-подопечный, обе стороны будут совершен- но по-разному относиться к подчинению или подсознательно ощу- щать его. Например, многие люди отказываются от власти в пользу назначенного руководителя — «он разберется», «у него найдется от- вет», «ему лучше знать» и т.д., как будто они — малые дети. Это вполне отвечает желаниям автократичного менеджера доминировать и подчинять себе других, но совершенно не совместимо с целями ко- учинга, который должен развивать у подчиненных ответственность. Другой распространенный пример бессознательной трансфе- рентной реакции на руководство — протест и скрытое саботирова- ние. Индивидуальная трансференция усиливает коллективную фрустрацию и ощущение беспомощности всякий раз, когда стиль управления ограничивает выбор. Одна крупная машиностроитель- ная компания смогла оценить состояние трудовых отношений по ко- личеству качественных деталей, которые оказывались в ящиках для брака, стоящих вдоль сборочного конвейера. 52 Контртрансференция, своеобразное продолжение трансферен- ции, имеет место тогда, когда наделенный полномочиями человек, менеджер или коуч сам бессознательно реагирует на трансферен- цию своего собственного жизненного опыта, закрепляя зависи- мость или протест. Хороший менеджер или коуч осознают такую возможность и компенсируют эффект проявлений трансференции сознательными действиями, делегируя полномочия починенным или подопечным. Если этого не делать, подобные психологические эф- фекты закрепятся в отношениях и со временем будут оказывать не- гативное воздействие на стиль управления. Приведу некоторые очень полезные в коучинге вопросы. Вы, ко- нечно, можете использовать свои собственные, исходя из личного опыта. Прежде всего, эти вопросы должны быть аутентичными. • «Что еще?» Такой вопрос в конце самого ответа сделает его еще полнее. Часто с такой же целью можно использовать паузу, даю- щую коучу время подумать. • «Если бы ты знал ответ, то что бы сказал?» Такой вопрос не столь нелеп, как это звучит, поскольку устраняет ограничения для подопечного. • «Какие могут быть последствия для тебя и других?» • «Какими критериями ты пользуешься?» • «Что для тебя в этом самое трудное?» • «Что бы ты посоветовал другому, окажись он на твоем месте?» • «Представь себе диалог с самым мудрым человеком, которого ты знаешь. Что он скажет тебе делать?» • «Я не знаю, что делать дальше. А ты?» • «В чем ты выиграешь / проиграешь, если так сделаешь / ска- жешь?» • «Если бы так сказал / поступил кто-то другой, что бы ты почув- ствовал / подумал / сделал?» КОНТР- ТРАНСФЕРЕНЦИЯ ПОЛЕЗНЫЕ ВОПРОСЫ Вопросы в коучинге заставляют внимать ответам, сосредоточиваясь на деталях и создавая петли обратной связи. Инструктирование ничего подобного не дает. 53 Глава 6. Последовательность вопросов ФОРМАЛЬНО ИЛИ НЕФОРМАЛЬНО? КОУЧИНГ "ОДИН НА ОДИН" GROW или РОСТ И так, мы определили, насколько важны ОСОЗНАНИЕ и ОТ- ВЕТСТВЕННОСТЬ в процессе обучения и повышения эф- фективности исполнения. Мы рассмотрели, в каком контек- сте проходит коучинг, провели параллели между коучингом и ме- неджментом, затронули тему культуры компании и изменений. Мы изучили роль коуча и определили, что основной формой его обще- ния являются вопросы. Теперь нам надо установить, о чем спраши- вать и в какой последовательности. Здесь важно подчеркнуть: коучинг может быть настолько свобод- ным и неформальным, что подопечный даже не догадается, что с ним проводят занятие. Для ежедневной функции менеджмента — давать задание и спрашивать — нет ничего лучше коучинга, но тогда он уже таковым и не будет, оставаясь всего лишь управлением. В данном случае коучинг перестает быть одним из инструментов менеджмента, становясь просто способом управления людьми — на мой взгляд, наи- более эффективным способом. В другом случае занятие коучингом можно запланировать и структурировать таким образом, что его цель и роли будут предполагать однозначность. И хотя в большинстве слу- чаев коучинг относится к первому типу, мы детально рассмотрим вто- рой, поскольку стадии в нем определены более четко, несмотря на идентичность самого процесса. Для большей простоты и ясности мы рассмотрим коучинг «один на один», хотя формат группового коучинга, и даже самокоучинга, точно такой же. Коучинг «один на один» может проводиться между коллегами, между руководителем и подчиненным, между учителем и учеником, между тренером и исполнителем, между тем, кто дает со- вет, и тем, кто в нем нуждается. Коучинг «один на один» может про- ходить (чаще всего скрыто) и «снизу вверх» — между сотрудником и его начальником. В конце концов, просто сказав начальнику, что ему нужно сделать, многого не добьешься, поэтому коучинг «снизу вверх» имеет гораздо больше шансов на успех! Предлагаемая мною последовательность вопросов предусматри- вает четыре характерных направления (начальные буквы их назва- ний образуют слово GROW, которое переводится как РОСТ). • Goals — РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ для данного занятия, на бли- жайшее будущее, на долгосрочную перспективу. • Reality — ОБСЛЕДОВАНИЕ текущей ситуации с позиции по- нимания действительности (РЕАЛЬНОСТЬ). 54 • Options — СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ и дальнейших страте- гий или направлений действий. • What, When, Who, Will — TO, что надо сделать, определив, ко- гда и кому (выявление НАМЕРЕНИЙ). Такая последовательность вопросов предполагает желательное прохождение всех стадий, что обычно и происходит при начальном изучении нового вопроса. Однако часто коучинг используется то- гда, когда задание либо продвигается, будучи уже заранее обсуж- денным, либо находится в стадии выполнения. В таких случаях ко- учинг может начинаться с любой стадии. Может показаться странным, что РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ идет раньше ОБСЛЕДОВАНИЯ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ). Обычная логика подразумевает обратное — надо понимать реаль- ность прежде, чем ставить цели. Это не так — цели, основанные только на текущей реальности, остаются только реакцией на проб- лему, они ограничены прошлыми достижениями, им не хватает изо- бретательности, они слишком мелкие и абсолютно непродуктивные. Краткосрочные фиксированые цели могут увести нас от целей долго- срочных. Исходя из собственного опыта ведения курсов, могу сказать, что группы неизменно ставят цели, основываясь на прошлых результатах, а не на том, что можно сделать в будущем. Во многих случаях они даже не пытаются просчитать возможности. Цели, сформированные путем определения идеального долгосроч- ного решения и реалистичных шагов на пути к этому идеалу, обычно вдохновляют и мотивируют гораздо лучше. Приведу пример для иллю- страции этого очень важного положения. Если мы попытаемся решить проблему перегруженности дороги, исследуя реальность, то, скорее всего поставим целью снижение плотности транспорта, например, за счет расширения дороги. На самом деле это может противоречить дол- госрочной цели, например, расчету идеального распределения движе- ния на данном участке и поиску путей его реализации. Поэтому я рекомендую пользоваться предложенной мною после- довательностью вопросов. Я часто буду употреблять аббревиатуру GROW, это слово также означает РОСТ. Впрочем, должен заметить, что РОСТ не представля- ет особой ценности вне контекста ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕН- НОСТИ, а также их формирования с помощью вопросов. Аббревиа- туры весьма распространены в тренингах — SPIN, SMART goals, GROW coaching, GRIT. Часто их неверно представляют как панацею от всех бед в бизнесе или путают с ней. Ничего подобного — пользу БОЛЬШЕ, ЧЕМ GROW или РОСТ |