Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор. Londo
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
Глава 12. Обучение и удовольствие Чтобы что-то сделать, не обязательно заранее знать, как это делается. Мы научились ходить, бегать, ездить на велосипеде и ловить мяч без чьих-либо инструкций. В этой книге много уже было сказано об обучении. Для иллю- стрирования процесса коучинга я привожу некоторые при- меры обучения физическим навыкам в спорте. Однако повсе- местное использование инструктивных методов подготовки в спор- те, в школе и на работе свидетельствует о том, что общее понима- ние самого процесса обучения на самом деле остается на низком уровне. Частично проблема заключается в том, что тренеров, учителей и менеджеров больше волнует достижение сиюминутных целей — сдача экзамена или выполнение срочного задания, — чем обучение и качество исполнения. Эта ситуация должна измениться, поскольку откровенно плохие результаты не отвечают нашим потребностям или условиям рынка. Надо искать другие, лучшие методы. Слушателей наших курсов поражает то, насколько становятся очевидными принципы коучинга благодаря своей неопровержимой логике, стоит только избавиться от тирании лишних устаревших паттернов мышления, которые раньше не подвергались сомнению. Многим помогает теория обучения, общепринятая в сфере бизнес- тренингов. Она рассматривает следующие четыре стадии обучения. 95 Неосознанная некомпетентность = низкий уровень исполне- ния; отсутствие дифференциации или понимания. Осознанная некомпетентность = низкий уровень исполне- ния; распознавание недостатков и слабых мест. Осознанная компетентность = более высокий уровень исполне- ния; сознательные, спланированные усилия. Неосознанная компетентность = естественное, автоматиче- ское исполнение на самом высоком уровне. Цикл обучения обычно проводит нас через каждый сегмент. По мере того как проходит одна стадия обучения и появляется стремле- ние к совершенствованию, мы переходим на следующую. Надо ли всегда проходить все четыре стадии в такой последова- тельности или что-то можно исключить, или пройти быстрее? Ребе- нок учится ходить и говорить, бросать и ловить, бегать и ездить на велосипеде, переходя от неосознанной некомпетентности сразу к неосознанной компетентности. Позднее, в юности, когда мы учим- ся водить машину, все четыре стадии четко обозначены, а помощь инструктора по вождению осуществляется на стадиях осознанной некомпетентности и осознаваемой компетентности. После полу- чения водительских прав обучение продолжается на стадии осоз- нанной компетентности и переходит в стадию неосознанной ком- петентности, когда вождение становится естественным. Вскоре мы уже водим почти автоматически, концентрируя внимание на мыс- лях, разговорах или музыке. Навыки вождения продолжают совер- шенствоваться по мере обретения опыта. Обучение можно ускорить, сознательно повторяя такой цикл двумя способами: с помощью интенсивного курса подготовки первокласс- ным инструктором на второй и третьей стадиях или же с помощью самокоучинга. Первый способ подразумевает нашу неспособность к определению того, что мы делаем неправильно и что надо делать по- другому в будущем. При этом ответственность за совершенствование наших навыков вождения ложится на другого человека. При использовании второго способа мы эту ответственность берем на себя, выключая радио и не отвлекаясь на посторонние мысли, чтобы иметь возможность наблюдать и осознавать различные аспекты своего вождения. Если это делается сознательно, честно и не критикуется, то в нашем вождении те аспекты, которые требуют усовершенствования, проявятся сами собой. Это может быть резкое переключение скоро- стей, превышение скорости или несоблюдение дистанции, напряжение в руках и плечах, вызывающее преждевременную усталость. Мы 9 6 сейчас находимся на стадии осознанной некомпетентности и можем перейти на следующую стадию, предприняв сознательные усилия, что- бы переключать скорости плавнее, следить за оборотами или спидомет- ром, держаться на заданном расстоянии от впереди идущей машины. Со временем, благодаря сознательной практике совершенствование становится привычкой, а мы переходим в стадию неосознанной компе- тентности. Существует, однако, еще одна очень важная и более эффективная методика самокоучинга. Вместо того чтобы стараться исправить ошибки вождения, выявленные на стадии осознанной некомпе- тентности, можно без особых усилий добиться лучших результатов следующим образом. Мы определяем компонент, который нас интересует, например, плавность переключения скоростей, и, вместо того чтобы стараться плавно переключать скорости, просто продолжаем наблюдать, как это у нас получается. Чтобы оценивать точнее, мы устанавливаем десятибалльную шкалу плавности, при этом оценка 10 соответствует такому переключению, которое совершенно не ощущается. Мы во- дим машину, как обычно, но просто после каждого переключения оцениваем его. Без всяких видимых усилий оценка начнет расти и вскоре будет колебаться между 9 и 10. Незаметно развивается неосознанная компетентность, шкала остается в прошлом, а плавное переключение сохраняется даже при экстремальных условиях или на незнакомом транспортном средстве. Если происходит сбой, миля-другая уже знакомого рей- тинга в рамках осознанной компетентности — и плавность восста- навливается. Такое простое обучение или повышение уровня ис- полнения на удивление быстро приносит отличный результат. С точки зрения процесса, при таком методе происходит скачок с осознанной некомпетентности непосредственно к неосознанной компетентности, минуя стадию осознанной компетентности. Инст- руктор по вождению будет долго держать нас на стадиях осознан- ной некомпетентности и осознанной компетентности, отнимая уйму времени и денег. Он заставляет нас сознательно выполнять требо- вания, но все его критические замечания и инструкции не иниции- рованы нами. Чем больше критики и диктата проявляется с его сто- роны тем меньше инициатива ученика. Есть огромная разница между настойчивыми попытками сделать что то осознанно и постоянным наблюдением за нашими действия- ми без какой либо критики. Именно второй способ с его замкнутым НЕ СТАРАЯСЬ 97 циклом "вклад — петля обратной связи" способствует качественному обучению и повышению уровня исполнения; он основан на допуще- нии, а не на принуждении. Первый, напряженный, способ менее эффективен, но при этом гораздо чаще используется в повседнев- ной практике. УДОВОЛЬСТВИЕ Если бы я посвятил целую главу теме удовольствия в книге, адре- сованной преимущественно читателям из сферы бизнеса, это могло бы вызвать у них недоумение, если не больше. Эта тема, безуслов- но, заслуживает отдельной главы, но я буду себя сдерживать! Раз- ные люди во многом по-разному испытывают удовольствие, но я по- стараюсь коснуться общей сути в паре параграфов. Мы испытываем удовольствие главным образом благодаря своим чувствам. Комфортное и безопасное существование в современном мире снижает остроту ощущений от обычных житейских событий, поэтому мы изобретаем экстремальные виды спорта и досуга, чтобы подхлестнуть свои чувства. Мы ищем новые средства — более кру- тые, высокие, быстрые и жесткие, но можем точно так же наслаж- даться подобными сильными ощущениями, просто делая их утон- ченнее. По мере улучшения осознания своих чувств, обычные еже- дневные ощущения становятся буквально ошеломляющими. Пов- седневные события могут доставить большое удовольствие, если мы воспринимаем их полностью всеми органами чувств. Такого повышенного осознания можно добиться разными спосо- бами — благодаря отречению или посвящению, медитации или ле- чению, физическим упражнениям или экстазу, но также и простому и безопасному способу самокоучинга. Спрашивая себя, что именно мы чувствуем, осязаем, слышим, видим, ощущаем на вкус и запах и даже думаем, концентрируя при этом все внимание на поиске отве- та, мы повышаем свое осознание и удовольствие. Это улучшает об- ратную связь и, соответственно, обеспечивает высококачествен- ный вклад. Сосредоточенное внимание или расслабленная концентрация — характеристики одного и тога же состояния пассивного воприятия 98 Такое же удовольствие доставляет нам и полное раскрытие сво- его потенциала. Каждый раз, когда мы себя преодолеваем, чтобы достичь того, чего никогда не имели прежде, — старания, силы, лов- кости, умения, отваги, активности, эффективности исполнения, то поднимаемся к новым высотам в своих чувствах, усиливаемых выбросом адреналина. Коучинг направлен непосредственно на ощущения, особенно в отношении физической активности. Поэтому коучинг в силу своей природы усиливает удовольствие. На практике грань между исполнением, обучением и удовольствием размывается, образуя на месте их слияния то, что можно назвать «наивысшим опы- том». Я далек от того, чтобы ратовать за такие ощущения на работе, но если серьезно, то наивысший опыт тесно связан с пониманием коучинга, как такового, и осознания, в частности. 99 Самоуважение, уверенность и эффективность исполнения тесно связаны. Так же тесно должны быть связаны эффективность исполнения, обучение и удовольствие, если мы хотим поддерживать исполнение на должном уровне Глава 13. Мотивация «Кнут» и «пряник » часто и убедительно используют как средство мотивации. Но если обращаться с людьми, как с вьючными животными, они так и будут работать. С екрет мотивации — это та чаша Грааля, которую хотел бы отыскать каждый руководитель. «Кнут» и «пряник» — симво- лический образ внешних источников мотивации — становятся все менее и менее эффективными. Мало кто из менеджеров сомнева- ется в преимуществах самомотивации, но заставить кого-то мотиви- ровать самого себя невозможно. Самомотивация исходит из недр сознания индивидуума, недоступных даже самым большим началь- никам. Мы знаем, что разум играет ключевую роль, но как подобрать ключ к разуму? В спорте мотивацию легче развить, чем в бизнесе, но и там тренеры не перестают искать способы ее повышения. Любо- пытно, может ли нас чему-то научить спорт? Большинство видов спорта требует усилий разума и тела, обеспе- чивающих сбалансированность, синхронность, плавность, продол- жительность, напряжение и силу в различных сочетаниях. Чем пол- нее мы используем уникальный потенциал своего тела, тем больше удовольствия получаем от испытываемых ощущений. Таким образом, спорт изначально рассчитан на доставление удовольствия, вплоть до полной зависимости, чего не скажешь об умственном или физиче- ском труде, по крайней мере, для большинства людей. Спорт явно имеет преимущества в плане мотивации. Есть и другие факторы. Внешняя отдача в спорте происходит быстрее, она приятнее и чаще выражается в достатке и славе. Однако самое важное заклю- чается в том, что эффективность исполнения в спорте целиком и полностью зависит от самого спортсмена (абсолютная ответствен- ность). Кроме того, решение заниматься спортом и выбор вида спорта изначально обусловлены потребностями самоопределения и ощущения собственной значимости. Эти составляющие значи- тельно обусловливают самомотивацию; так что теперь у нас есть полный набор слагающих успеха. Поскольку удовольствие от работы весьма невелико (за исклю- чением работы преимущественно на себя), люди вынуждены пола- гаться на внешние источники мотивации. Всем нам нужны деньги, которые несомненно, нас мотивируют, но мизерные повышения зарплаты, с трудом выпрошенные и неохотно предоставленные, — не самый большой стимул для работы. 100 С давних пор одни люди заставляли других угрозами или подач- "КНУТ" ками делать то, что они хотят. Если обратиться к истории рабовла- И "ПРЯНИК" дельческого строя, можно обнаружить, что там был только «кнут» и никаких «пряников». Со временем появились «пряники» в надежде на то, что люди будут работать лучше; и они действительно начали ра- ботать лучше — ненамного и ненадолго. Затем мы стали делать « пряники» послаще, поароматнее и побольше, а «кнут» — помягче, стараясь вообще меньше его показывать, будто его и нет, пока в нем не было надобности. Качество работы снова улучшалось — нена- много. Сейчас мы сталкиваемся с экономическими ограничениями воз- можностей повышения зарплаты, а возможностей продвижения становится все меньше и меньше. Мы отчаянно боремся за повыше- ние эффективности исполнения, истощая запас «пряников». «Кнут» же чем дальше, тем больше считается политически некорректным. Так что система мотивации нас подводит, но ничего неожиданного в этом нет; к тому же она никогда уж слишком хорошо не работала. Люди в работе не используют свой потенциал полностью, о чем можно судить хотя бы по тому, как они проявляют себя в экстре- мальных ситуациях. Аналогия с «кнутом» и «пряником» обязана своим происхождени- ем тягловым лошадям, которых таким образом «мотивировали» к ра- боте. Насколько я помню, такую лошадь трудно вдохновить на ра- боту. Надеюсь, лошади на меня не обидятся, если я скажу, что фак- тически они делают ровно столько, сколько минимально необходи- мо, чтобы избежать «кнута» и получить «пряник». Если обращаться с людьми, как с вьючными животными, они так и будут работать. На- ше представление о мотивации должно измениться в корне. Если люди действительно берутся выполнять работу, они должны иметь самомотивацию. Исследования показывают, что главными приоритетами для очень многих людей являются безопасность работы и качество жиз- ни на рабочем месте. Когда эти внутренние источники мотивации (оба или какой-то один) отстутствуют, деньги — самый очевидный внешний источник мотивации — приобретают гораздо большее зна- чение, поскольку «это единственное, что мы здесь получаем, так что надо бороться за каждую копейку». Однако, если деньги являются показателем собственной значимости их получателя, тогда их важ- ность вполне объяснима. 101 МАСЛОУ И МОТИВАЦИЯ В 50-е годы прошедшего века американский психолог Абрахам Маслоу нарушил традицию познания человеческой природы, иссле- дующего ее паталогию. Вместо этого он изучал зрелых, цельных, успешных и реализовавшихся людей и пришел к выводу, что мы все можем быть такими. Фактически Маслоу утверждал, что это естест- венное состояние человека. По его мнению, нам надо лишь преодо- леть внутренние препятствия собственному развитию и зрелости. Маслоу открыл более оптимистичное направление психологичес- кой мысли, которое до сих пор борется с бихевиоризмом в опреде- лении модели человека. Психологический оптимизм необходим, если мы хотим полностью принять коучинг как стиль управления будущего. Маслоу известен в мире бизнеса как создатель иерархии челове- ческих потребностей. Согласно этой модели, основной является потребность в воде и пище; пока она не удовлетворена, нам практи- чески больше ничего и не нужно (за исключением, возможно, мо- бильного телефона). Получив воду и пищу, мы начинаем заботиться о таких вещах, как кров, одежда и безопасность. Когда и это у нас уже есть, хотя бы частично, мы переключаемся на потребности со- циальные; Маслоу называл это потребностью принадлежности к группе. Частично эту роль выполняет семья, но со временем появ- ляется желание вступить в какой-нибудь клуб или ассоциацию. ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ 102 Затем мы стремимся удовлетворить свою потребность в уваже- нии других, демонстрируя свои способности и соревнуясь с ними за власть, победу или признание. Эта экстравертная потребность по- степенно сменяется менее агрессивной потребностью самоуваже- ния. Здесь мы устанавливаем себе более высокие стандарты и ищем собственные критерии для оценки самих себя вместо тех, с позиций которых нас рассматривают окружающие. По Маслоу, высшая стадия — самореализация — наступает тогда, когда удовлетворены обе потребности в уважении, и человеку больше не надо что-либо доказывать себе и другим. Маслоу назы- вал такого человека самореализующимся, а не самореализован- ным, полагая, что этот процесс бесконечен. На стадии самореали- зации возникает потребность в цели и смысле жизни. Человек же- лает, чтобы его работа, деятельность и само существование пред- ставляли какую-то ценность для окружающих. Как все это соотносится с мотивацией? Люди обычно предпри- МОТИВАЦИЯ нимают то, что помогает им удовлетворить свои потребности. Этот И РАБОТА процесс лишь отчасти сознательный, потому что работа, ее естест- венное развитие, способствует удовлетворению этих нужд. Тем не менее, чем точнее системы мотивации обращены к уровням потреб- ностей тех, на кого она направлена, тем лучше результат. Работа удовлетворяет первичные потребности людей, принося им доход, который позволяет им приобретать воду, пищу и одежду для семьи, а также оплачивать жилищно-коммунальные расходы. Обес- печение работников казенным жильем и открытие столовых на пред- приятиях также помогали удовлетворять эти потребности. Работа объединяет людей в трудовые коллективы. Кроме того, работа при- носит продвижение по службе, престиж, оклад и даже служебную машину, что вызывает уважение окружающих. Обычный источник мотивации на работе, деноминированный в различных валютах, по- могает, таким образом, удовлетворить потребности на уровне выжи- вания, на уровне принадлежности и даже на обоих уровнях уваже- ния. Это очень актуально и до сих пор. Еще несколько десятилетий назад строительству жилья, а также различным социальным и спортивным клубам на работе, уделялось больше внимания, чем сегодня, тогда как продвижение по службе и престиж значили меньше. Другими словами, сегодня общество предпринимает коллективные усилия по удовлетворению потреб- ностей, поднявшись чуть выше в иерархии. Системы вознагражде- ния начинают отражать эти изменения. 103 Следующая потребность большой части общества — стремление к самоуважению. Традиционные методы управления и ведения биз- неса для этого плохо подходят. Они не могут способствовать удов- летворению этой потребности, поскольку противоречат самой сути самоуважения. Время от времени экономические спады, сокращение персонала, нестабильность, мизерные повышения зарплаты и минимальные снижения цен на жилье приводят к тому, что многие работники ска- тываются обратно на нижние ступени иерархии. В таких случаях спектр доминирующих потребностей становится шире. Кроме того, многие компании не могут больше предоставлять то, что вызывает уважение окружающих, — повышение в должности и служебные машины. Как тогда компаниям мотивировать своих сотрудников? Они должны продолжать удовлетворять основные потребности ра- ботников, осуществляя при этом фундаментальные изменения, что позволит им обеспечить растущие запросы своего персонала. СУЩНОСТЬ Потребность в самоуважении нельзя удовлетворить привилегия- КОУЧИНГА ми и престижем, что, скорее, символично, чем существенно. Само- уважение появляется тогда, когда человек оказывается достойным предпринимаемого выбора. Продвижение по службе без реальных полномочий и возможности реализации потенциала бесполезно. Указания лишают выбора, расслабляют, ограничивают потенциал и демотивируют, а коучинг — наоборот. КОРПОРАТИВ- Некоторые сотрудники, особенно молодые, стремятся к саморе- НЫЕ ЦЕННОСТИ ализации. Они хотят, чтобы их работа представляла собой цен- И БУДУЩЕЕ ность, имела цель и смысл. Они уже не видят смысла в набивании карманов хозяев. Компании вынуждены внимательнее относиться к этическим нормам, ценностям и потребностям всех своих акционе- ров, сотрудников и клиентов, а также к социальным вопросам и проблемам окружающей среды. Все эти темы все чаще и чаще поднимают рядовые сотрудники и ме- неджеры, которые посещают наши курсы. Если компании демонстри- руют свое намерение добиться изменений в стиле управления, то их сотрудники — требуют этих перемен. Если эти молодые и, по Маслоу, более зрелые сотрудники не растеряют пыл, изменения скоро начнут- ся. Они неизбежно потребуют времени, которого не так много оста- лось. Его действительно так мало, а вопросы столь важны, что в этом издании я добавил следующие три главы для более детального их рас- смотрения. Они призваны стать главным предметом изучения для ко- учей, что потребует от них более глубокого понимания. 104 Из четырех критериев, которые обусловливают наш выбор стиля управления, развитие персонала уступает остальным в приоритетно- сти. Первый критерий — это установленные сроки, затем боязнь, да- лее — качество работы или продукта, а последний, четвертый, — раз- витие персонала. Недостаток времени и излишняя боязнь конфликтов доводят нас до контроля и командных методов, тогда как качество ра- боты и развитие персонала требуют использования коучинга. Неудивительно, что коучинг отодвигается на задний план стрем- лением акционеров побыстрее получить отдачу. Но сигнал тревоги уже звучит, его усиливают меняющиеся ожидания молодых сотруд- ников. На собеседованиях при устройстве на работу они задают во- просы о возможностях обучения и развития, а также о стиле управ- ления, принятом в компании. Они не ищут — да и не хотят — пожиз- ненного места работы и готовы уйти, если их потребности не удов- летворяются. А эти потребности предусматривают то, что укрепля- ет их веру в себя, как, например, стиль управления, основанный на коучинге. В этом можно убедиться, если посмотреть, насколько высоко многие ведущие молодые сотрудники продвинулись в иерархиче- ской модели потребностей Маслоу — до стадии самоуважения. Большинство же членов западного постиндустриального общества пока еще находится на ступени обретения статуса и признания, включая многих руководителей высшего звена. Это создает две про- блемы. Первая состоит в том, что начальники ставят себя в иерар- хии на одну ступень с подчиненными или даже выше, поэтому не осознают значимости самоуважения для своих сотрудников. Вто- рая проблема заключается в том, что сотрудники теряют уважение к тем руководителям, которые оказываются психологически менее продвинутыми. Потребность в статусе и командно-контролирую- щие методы таких руководителей становятся объектом насмешек или презрения. Вера в себя — очень полезная мера оценки влияния собственно- го поведения на других. Совершенно не трудно, хотя иногда болез- ненно, рассматривать свои взаимоотношения с окружающими, оп- ределяя, насколько это укрепляет или разрушает в них веру в себя. Любые указания и критические замечания, любое ограничение в выборе и подчеркивание служебного статуса, любая секретность незаметно снижают веру людей в себя. Коучинг, доверие, откры- тость, уважение, искренняя похвала, свобода выбора и, конечно, успех, напротив, оказывают положительное воздействие. ВЫБОР СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ Самоуважение — залог высокого уровня исполнения 105 Глава 14. Коучинг для определения целей В конце предыдущей главы я упомянул, что люди, стремясь к са- мореализации, в поиске смысла и цели часто приходят к тому, что нужно быть чем-то полезным окружающим. Все больше людей за- ботится о других — их благополучии и справедливом к ним отноше- нии — так же, как о самих себе. Эти зарождающиеся альтруистиче- ские взгляды также ставят под сомнение корпоративную этику, цен- ности и стремление к извлечению прибыли. Поэтому и неудивитель- но, что инвестиции в так называемые «этичные» фонды растут, а ущемления прав женщин и расизм, ранее повсеместно распростра- ненные на многих рабочих местах, теперь широко осуждаются. Эти изменения подталкивают обычные люди, которые хотят, что- бы учитывалось их мнение и в отношении работы, и в отношении компании. К тому же, «аварийное» состояние окружающей среды сурово предупреждает нас, и бизнес в частности, о губительном влиянии наших ценностей и поведения в глобальном масштабе. Кроме того, потенциальные последствия интенсивного животно- водства и генетической модификации растений требуют серьезной переоценки сельскохозяйственных методов на уровне, значительно превышающем компетенцию собрания «любителей природы». Что станет следующим плацдармом? Я не мог не заметить, что на наших курсах коучинга мы все боль- ше говорим о смысле и цели. Поразительно, как часто слушатели обсуждают на практических занятиях свое желание вырваться из бессмысленного, по их мнению, корпоративного мира и обрести не- зависимость. Потребность в стабильности и безопасности пока за- ставляет их оставаться, но насколько будет эффективной их работа при такой постоянной неудовлетворенности? В такой ситуации коучинг имеет неоценимое значение, поскольку помогает сотрудникам разобраться в собственных мыслях: пока они пребывают в состоянии замешательства и отчаяния, их отдача врядли будет высокой. Кто-то, конечно, все равно уйдет из организации, но большинство научится находить смысл в своей работе, достигая, со- ответственно, лучшего исполнения с большим желанием и удовлетво- рением. Ниже приведены те вопросы, которые я задаю во время занятий ко- учингом; естественно, на практике каждый последующий вопрос оп- ределяется ответом на предыдущий. Предполагается, что в данном случае подопечный уже заявил о своем желании работать над повы- шением качества своей рабочей жизни. Я всегда стараюсь начинать с позитивного настроя и определе- РАССТАНОВКА ния целей подопечного — его идеала. ЦЕЛЕЙ • Какого результата ты хотел бы добиться от этого занятия? • Представь, что будет, скажем, через год. Какой тебе будет представляться идеальная рабочая обстановка? Попробуй под- робно описать, как выглядит твой типичный рабочий день (место работы может быть как нынешнее, так и какое-нибудь новое). • Чего из этого описания тебе больше всего не хватает сейчас? • Насколько это важно для тебя? (Можно использовать десяти- балльную шкалу). • Какой ты видишь цель своей работы? • Когда, по-твоему, она реализуется? • В глубине души, чего ты действительно хочешь от своей работы? • Если тебе кажется, что там, где ты сейчас работаешь, "натяну- ты удила", назови мне несколько имеющихся у тебя возможно- стей. • В нынешней ситуации какой, по-твоему, шаг было бы лучше всего сделать первым? • Насколько ты контролируешь нынешнее положение вещей? ОБСЛЕДОВАНИЕ (Подопечному бывает непросто осознать, что, в конечном итоге, РЕАЛЬНОСТИ сложившаяся ситуация — это его собственный выбор. Часто он видит себя жертвой, переживая собственное бессилие). • Кроме текущих повседневных проблем, чем ты больше всего не- доволен на работе? • В чем, по-твоему, причина этого недовольства? • Что могло бы устранить эту причину? • Что еще тебя беспокоит? А еще? Расскажи поподробнее. • Какие люди и какие действия тебе не нравятся на работе? • Как часто на работе ты испытываешь положительные чувства, а как часто — отрицательные? Остановимся на положительных. • Какие люди и какие действия тебе больше всего нравятся на работе? • Что именно тебе в них нравится? • Какие качества они представляют? Где еще можно эти качества найти? • Какие действия на работе и вне ее для тебя много значат? • Как бы ты мог определить цель своей жизни? 107 СПИСОК ВОЗМОЖ- НОСТЕЙ НАМЕРЕНИЯ (ТО, что надо сделать) • Если бы тебе пришлось писать собственный некролог сейчас, что бы ты мог рассказать о своей жизни? (Вопрос хороший но применять его надо осторожно). • Какие есть возможности для изменения ситуации? (Если подо- печный отвечает: «Можно сменить работу», переходите к сле- дующим вопросам, но имейте в виду, что смена формы и струк- туры на самом деле ничего не меняет, поскольку измениться должно сознание). • Каковы преимущества такой возможности? А недостатки? • Что ты будешь делать, чтобы избежать тех же проблем на новой работе? • Какой будет эта работа? Как ты ее найдешь? Насколько спо- койно ты себя будешь чувствовать? • Итак, есть две возможности: смена места работы и работа на се- бя. А как бы ты мог добавить в нынешнюю работу те качества, к которым стремишься? • Где именно? Как еще? • Что должно измениться? Что ты можешь сделать для изменения этого? К кому ты мог бы обратиться за помощью в том, чего не можешь сделать? • Если бы все эти изменения произошли, насколько твои потреб- ности были бы удовлетворены? Это далеко не исчерпывающий перечень вопросов, но, надеюсь, он дает представление о характере последовательности проведе- ния таких занятий. Не все обращения должны содержать в себе во- прос, дабы не сложилось впечатление допроса. В завершение мы переходим к последней стадии вопросов НА- МЕРЕНИЙ (ТО, что надо сделать), чтобы получить от подопечного план реальных действий, будь то на нынешней или на новой работе; в любом случае без предвзятого влияния коуча. Всегда следует пом- нить, что главное — вера подопечного в себя, поэтому столь важны успех и возможность самому сделать собственный выбор, ведущие также к успеху. 108 |