Коучинг высокой эффективности - Джон Уитмор. Londo
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
Иерархия потребностей по Маслоу. Мы подробно рассмотрели модель Маслоу в главе, посвященной мотивации. Ссылаясь на нее, можно сказать, что три высшие потребности индивидуального раз- вития перекликаются с моделью развития группового. Группа само- реализующихся индивидуумов, если вдруг такая соберется, сможет быстро достичь головокружительных высот СПЛОЧЕННОСТИ и выдающихся результатов. Группа тех, кто стремится к самоуваже- нию, будет эффективно работать на индивидуальном уровне по принципу «делай свое дело». Те, кто хочет завоевать уважение дру- гих, будут отчаянно конкурировать с ними, что обусловит велико- лепную эффективность исполнения одних и поражение других. От- дельные члены команды, добиваясь своего места в ней, могут быть уступчивыми и раздражающе полезными, правда, больше на сло- вах, чем на деле. Естественно, эти три стадии не имеют четких границ, а положе- ние и состояние команды могут быть подвержены колебаниям вследствие текучести кадров. МАКРОКОСМОС Подавляющее большинство читателей сможет привести примеры этих стадий и их характеристик, исходя из собственного трудового или спортивного опыта. Я же приведу пример изменения вашего со- знания в глобальном масштабе, утверждая, что все западное обще- ство сейчас доживает последние дни стадии УТВЕРЖДЕНИЯ, и уже появляются первые признаки СПЛОЧЕННОСТИ (скажем, охрана окружающей среды или европейская интеграция). Крах советской империи стал неизбежным результатом попытки поднять общество до уровня СПЛОЧЕННОСТИ, минуя предыдущие стадии. Попытки перекроить карту Восточной Европы и других регионов свидетель- ствуют о возврате к стадии ВХОЖДЕНИЯ. Для некоторых же по- прежнему насущны вопросы ВЫЖИВАНИЯ и БЕЗОПАСНОСТИ. Таким образом, если принять, что этот общий процесс развития характерен и для команд различных форм и численности, то, следо- вательно, его можно, с одной стороны, замедлять, а с другой сторо- ны, стимулировать и ускорять. 136 Можно сказать, что в начале XXI века добиваться высокой эффек- тивности исполнения команд стало еще труднее. Это может быть обусловлено следующими причинами: • люди уже почти не работают в устоявшихся коллективах, а по- стоянно формируют новые и новые команды; • некоторые команды распределены по разным местам, что при- водит к более редким контактам; • время, отводимое на формирование команды и начало выпол- нения задания, резко сокращается; • сами задания существенно усложнились; • не всем людям, которые сотрудничают друг с другом, необхо- димо состоять в команде для достижения своих целей. В результате коучинг играет важную роль, содействуя качест- венной совместной работе. Например, с его помощью человек мо- жет определить, стоит ли ему присоединяться к команде и когда. Действенные способы коучинга применимы как в работе с группа- ми, так и с командами. Следующая глава посвящена тому, как лучше использовать коучинг для команд. КОМАНДЫ СЕГОДНЯ 137 Глава 19. Коучинг команд ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАЧ С читается, что у менеджера всего две функции: во-первых, до- биваться выполнения задач, а во-вторых, способствовать развитию персонала. Как мы уже говорили, часто менедже- ры слишком заняты первой в ущерб второй. Между тем, при ис- пользовании коучинга в стиле управления обе эти функции объе- диняются. Так же и с командами: когда управление осуществляется с помощью коучинга, лучше выполняются задания и развивается ко- манда. Тем не менее, мы рассмотрим отдельно применение коучин- га для команд с целью их развития и выполнения стоящих перед ни- ми задач. Коучинг для выполнения задач командой основывается на тех же принципах, что и индивидуальный коучинг. Чем выше осознание команды на индивидуальном и коллективном уровнях, тем эффек- тивнее она функционирует. Допустим, команда приступает к выполнению нового задания. Лидер команды может проводить коучинг сразу для всех ее членов, задавая им вопросы. Если группа большая, лидер может задавать риторические вопросы, разбив команду на подгруппы по двое или по трое для обсуждения: одна пара или тройка обсуждает ответы другой, а затем сообщает свое заключение всей группе. Лидер мо- жет привлечь для этого людей с разными функциональными обязан- ностями, стимулируя появление свежих идей. Он также может сам принять участие в обсуждении в одной из пар или троек. При таком подходе члены команды формулируют различные ЦЕЛИ. Они вносят коллективный вклад в четкое понимание ОБСЛЕДУЕ- МОЙ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ). Ресурсы и идеи всей команды используются для «мозгового штурма» при разработке СПИС- КА ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Команда совместно составляет и внедряет согласованный план НАМЕРЕНИЙ (ТО, что надо сделать). Естест- венно, лидер не только задает вопросы во время коучинга, но и ка- кое-то время сам участвует в этом. Такой процесс занимает чуть больше времени, чем распоряжения, раздаваемые на собраниях ко- манды, но выполнение задач будет намного эффективнее при ис- пользовании всех ресурсов, когда вся команда действует осознанно и ответственно. В некоторых ситуациях лидер проводит групповой коучинг, на- пример, при анализе выполнения уже завершенной задачи. Он 138 может попросить ответить на свои вопросы всех членов команды, причем, лучше письменно, чем устно. Это позволяет каждому в ко- манде за какое-то время подробно изучить свои собственный вклад в выполнение общей задачи. Вопросы могут звучать следующим образом. • При выполнении задачи что было для вас самым трудным / за- няло больше всего времени / вызвало стресс? • Сколько на это потребовалось времени? • Что именно в этом было самым сложным? • Что бы вы сделали по-другому в следующий раз? • Кто должен знать о планируемых вами изменениях? • Какая вам требуется поддержка? От кого? Как вы сможете ее по- лучить? • Если бы вы поступили таким образом, как бы это повлия- ло на результат / окружающих / качество / время? Затем каждый член команды делится с другими своими замечани- ями, и группа совместно устраняет некоторые противоречия в пред- ложенных проектах изменений. Это тот самый процесс, который позволяет учесть все детали, способствует ясности и пониманию, использует все ресурсы, дает инициативу, развивает самоуважение и самомотивацию. Некоторые руководители команд сочтут все это в лучшем случае излишним, а в худшем — пустой болтовней. Кое-кто будет по-преж- нему считать, что вовлеченность, самоуважение, совместная ответ- ственность, удовлетворение и качество жизни на рабочем месте — роскошь, которую мы едва ли можем себе позволить, к тому же это никак не сказывается на эффективности исполнения. Приведенные в этой книге аргументы вряд ли сами по себе убедят этих людей в обратном, но наступит время, когда у них иссякнут силы, а из недо- вольных работников не удастся создать единую команду, вот тогда им придется поступить также. Менеджеру очень важно установить «правильные» отношения с членами команды, которой предстоит осуществлять изменения, с самой первой встречи. Его поведение станет определенной моде- лью для остальных. Они будут стремиться ему подражать, особен- но на первых порах, чтобы добиться его расположения на стадии ВХОЖДЕНИЯ в развитии команды. Если лидер хочет установить открытые и честные отношения в команде, то сам изначально должен быть таковым. Для того чтобы люди доверяли ему и друг другу, он сам должен демонстрировать КОУЧИНГ С ПОМОЩЬЮ ПРИМЕРА 139 доверие и завоевывать его. Если лидер считает, что общение членов команды вне работы пойдет им на пользу, он сам должен в этом уча- ствовать и даже что-то инициировать. Поскольку многие все еще ожидают от руководства некоторого авторитаризма, их может приятно удивить и даже смутить активное участие лидера в жизни коллектива. Кое-кто даже сочтет его сла- бым и неуверенным в себе. Чтобы избежать этого, лидеру следует в первый же день разъяснить свой подход к управлению и снять все вопросы по этому поводу. Менеджер, или лидер, также должен ясно дать понять, что наме- рен тратить время и энергию на развитие своей команды в расчете на долгосрочные отношения и достижение высокоэффективного исполнения, а не только на выполнение краткосрочных задач. Если менеджер придерживается принципов создания команды лишь на словах, то и отдача будет соответствующей. Только преданность процессу создания команды приносит результат. Коучинг — основной инструмент и управления, и развития ко- манд. Питер Ленни (Peter Lenney), генеральный директор компании «Courtaulds Coating», в интервью «Management Today» (декабрь 1991 года) сказал, что принцип «кто не проводит коучинг, mom и не управляет» стал некоей корпоративной аксиомой. Я с ним пол- ностью согласен. Дэвид Кении (David Kenney), директор по разви- тию менеджмента компании «Boots the Chemist», отметил, что его цель — «добиться, чтобы все наши менеджеры стали стопро- центными коучами». ПРИМЕНЕНИЕ КОУЧИНГА В КОМАНДЕ Описанная в предыдущей главе модель развития команды предста- вляет собой отличную основу для применения коучинга в командах. Если менеджер или коуч понимают, что эффективность исполнения в команде лучше на стадии СПЛОЧЕННОСТИ, он будет использовать коучинг для команды в целом и отдельных ее членов, чтобы добиться продвижения к этой стадии. Например, если РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ предусматривает продвижение команды до стадии СПЛОЧЕННО- СТИ, а при ОБСЛЕДОВАНИИ текущей ситуации (РЕАЛЬНОСТИ) оказывается, что она находится где-то между ВХОЖДЕНИЕМ и УТ- ВЕРЖДЕНИЕМ, какие у нас есть ВОЗМОЖНОСТИ и что именно мы НАМЕРЕНЫ сделать? 140 Приведенный ниже СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ составлен из ответов на этот вопрос участников одной из моих программ по фор- мированию команд. Обсудить общие цели команды и согласовать четкость их по- становки. Это следует сделать самой команде независимо от того, определила ее цели компания или нет. Здесь всегда можно что-то усовершенствовать и скорректировать. Каждый в команде должен иметь возможность вносить свои предложения, а также добавлять личные цели, которые вписываются в рамки общекомандных. Совместно составить свод основных правил и принципов дей- ствий, приемлемых для всех членов команды. Эти правила долж- ны соблюдаться каждым независимо от того, насколько они ему нравятся. Если вы хотите, чтобы учли ваше желание, надо уважать желания других. Соблюдение этих основных правил следует регу- лярно проверять и при необходимости вносить в них изменения. Ес- ли все искренне и с добрыми намерениями соглашаются соблюдать эти правила, то не следует строго взыскивать за мелкие их наруше- ния, если, конечно, они не становятся регулярными. Многие из следующих предложений можно рассматривать имен- но как такие основные правила, но я все же перечислю их по от- дельности. Регулярно уделять время, обычно на запланированных сове- щаниях, для групповых занятий. Это время посвящается пересмо- тру основных правил, вынесению благодарностей, рассмотрению жалоб и обмену мнениями, чтобы укрепить открытость и доверие, а также дать членам команды почувствовать себя людьми, а не винти- ками производственной машины. Все это должно обсуждаться от- дельно от непосредственных рабочих вопросов. Обсудить мнения членов команды о проведении совместных социальных мероприятий вне работы. Если планируется регуляр- ное мероприятие, следует уважать чье-либо решение не присутст- вовать на нем из-за предыдущих договоренностей или семейных обстоятельств. В то же время этот человек должен быть готов к не- которому отчуждению, обусловленному этим выбором. Разработать систему поддержки для решения индивидуальных проблем (в том числе конфиденциальных) по мере их возникнове- ния. Если собрания по процедурным вопросам не могут проводить- ся часто из-за того, что члены команды работают в разных местах или по другим причинам, можно установить систему товарищества, позволяющую одному члену группы при необходимости обращаться КАК ДОБИТЬСЯ СПЛОЧЕННОСТИ В КОМАНДЕ 141 за помощью к другому. Таким образом можно будет быстро решать мелкие проблемы, не отнимая у общих собраний ценного времени. Определить общие интересы вне работы. Некоторые команды приходят к выводу, что групповые мероприятия, например, спорт или другие общие интересы помимо работы, могут еще больше сплотить коллектив. Я знаю команду, которая «удочерила» девочку из одной развивающейся страны, оплачивая ее обучение: каждый сотрудник ежемесячно вносил на эти цели небольшую сумму. По мнению членов этой команды, эта девочка сделала для них гораздо больше, чем они для нее. Совместно овладевать новыми навыками. Этот вариант схож с предыдущим, однако более ориентирован на выполнение постав- ленных задач. Некоторые команды договариваются совместно осва- ивать какие-нибудь новые навыки, например, коучинг, или изучать иностранные языки, или посещать курсы, например, связанные со спецификой их работы. В этом они могут даже посоревноваться с другими командами той же компании. Выполнять совместные упражнения по определению качеств. Для улучшения отношений внутри команды полезно выполнять уп- ражнения по определению качеств ее членов наподобие описанного в главе 17. Это проливает свет на определенные качества, способствуя их дальнейшему совершенствованию, а также удивительно быстро укрепляет доверие, понимание и открытость между членами команды. Такие упражнения можно регулярно повторять в одной и той же фор- ме или в разных, например, на каждом втором собрании. Проводить групповые обсуждения видения членами команды смысла и цели деятельности — как индивидуальных, так и колле- ктивных. Такое обсуждение шире и глубже простого определения целей. Смысл и цель зовут людей вперед, а их отсутствие ведет к де- прессии, вялости и ухудшению здоровья. Прояснение и осознание чего-то столь нематериального, что едва поддается объяснению, повышает значимость этого и качество жизни как на работе, так и дома. Каждое из этих предложений, или ВОЗМОЖНОСТЕЙ, может рассматриваться командой с позиции коучинга. Скажем, лидер предлагает эти ВОЗМОЖНОСТИ или немного подталкивает к ним, но окончательное решение принимают сами члены команды. Выбор одной ВОЗМОЖНОСТИ или нескольких должен быть демократич- ным, но вто же время конкретным и зафиксированным в соответствии с рекомендациями главы 10 о НАМЕРЕНИИ (ТО, что надо сделать). 142 Следует помнить, что коучинг для повышения эффективности ис- полнения команды предусматривает не навязывание, а развитие ин- дивидуального и коллективного ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕННО- СТИ. 143 Глава 20. Преодоление препятствий на пути коучинга НОВОЕ ВИДЕНИЕ ЛЮДЕЙ Итак, мы рассмотрели контекст коучинга, его ценность и неопро- вержимую логику. В коучинге нет ничего мистического. Ему легко обучиться. Однако это нельзя сделать по книжке, точно также, как нельзя по книжке научиться водить в машину или играть в гольф. Как и любой навык, он требует практики. И если практиковаться це- леустремленно, с ОСОЗНАНИЕМ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, то вскоре можно стать опытным специалистом, свободно владеющим коучингом, и пожинать плоды. От некоторых людей коучинг требует кардинальных изменений в восприятии себя и окружающих — коллег, подчиненных или конку- рентов. Понимание того, что все обладают потенциалом, который поз- воляет им стать выдающимися в своей сфере деятельности подобно желудю, превращающемуся в могучий дуб, разительно отличается от отжившего свой век представления о людях как о пустых сосудах, ни- чего не значащих до тех пор, пока их чем-то не наполнят. Такой сдвиг в сознании может потребовать времени или он снисходит как озаре- ние, но даже до того, как это произойдет, а лежащая в его основе фи- лософия перестанет казаться чужой, вы сумеете весьма успешно по- высить эффективность исполнения, лишь следуя описанным в этой книге принципам хорошего коучинга. Естественно, не все бывает гладко, и у вас на пути обязательно воз- никнут некоторые препятствия. Пожалуй, самое большое из них — тя- желые люди, что подтверждает часто задаваемый вопрос: «Как прово- дить коучинг для тяжелого человека?» Однако он, скорее, вызван опа- сениями, чем реальным негативным опытом. Если коучинг внедряется осторожно, его обычно воспринимают без проблем, а чаще всего да- же приветствуют. Это, однако, не значит, что коучинг легко дается ка- ждому. Любые перемены в поведении менеджера могут вызывать у не- которых людей подозрение и даже некий протест. Я уже говорил, что легче научиться чему-то новому — в данном слу- чае коучингу, чем отказаться от старого — в данном случае от указа- ний. В нас слишком укоренилось ожидание указаний и, следователь- но, желание получать их, несмотря на все преимущества вопроса. По- этому никогда не помешает разъяснить это нашим подопечным, на- помнив им о тех преимуществах, которые они лично могут извлечь: 144 умение думать самостоятельно; широкое осознание тех аспектов, ко- торые способствуют повышению эффективности исполнения; обуче- ние и удовольствие; наличие большего выбора; повышенное чувство ответственности и вера в собственные силы; возможности служеб- ного роста; умение проводить коучинг для себя и окружающих на ра- боте и вне ее. Преимуществ этих не счесть, но люди все равно упорст- вуют. Чему же они противятся? В первую очередь, изменениям, а во вторую — вопросам. Когда родители задавали нам вопросы, чаще всего это свидетель- ствовало о каких-то наших промахах. Например, на вопрос: «Зачем ты это сделал?» безопасного ответа не было, мы в любом случае получа- ли нагоняй. Когда нам задавали вопросы учителя, они тем самым проверяли наши знания или внимательность. В любом случае важно было дать правильный ответ, поэтому вопросы уже сами по себе воспринимались как опасность. Поэтому неудивительно, что некоторые боятся вопросов во вре- мя коучинга. Таким образом, коуч должен развеять их опасения, со- здать доверительную атмосферу и не обсуждать их ответы. Кроме того, полезно просто разъяснить и продемонстрировать, что вопро- сы в коучинге нацелены на развитие осознания, а не на проверку знаний. В коучинге ответ на вопрос редко бывает «правильным» — только честным. Если сопротивление сохраняется, значит подопечные противят- ся большему осознанию или большей ответственности, вероятно, остерегаясь нарушить свое спокойствие. Они могут бояться того, что эти вопросы заставят их проявить то, что таится в их душе. Они с детства могли быть приучены к эмоциональной сдержанности, чтобы никто не смог воспользоваться их слабостью в ущерб им. Од- нако как бы вас ни раздражала их паранойя, единственный способ преодолеть ее — это терпение и симпатия. Конечно, бывают совсем тяжелые случаи, обусловленные враж- дебностью по отношению к компании, менеджеру или людям в це- лом. Но чаще всего это объясняется обыкновенным нежеланием де- лать что-то сверх необходимого минимума: «Мне платят только за то-то и то-то. Так что не надо меня просить что-либо придумывать самому. Вы начальник, вам за это платят». Такую ситуацию изменить трудно, но главное заключается в том, что люди с таким отношением не могут получать удовольствие от работы. Пожалуй, единственно верным решением в таком случае является «мягкий» подход, который помогает им понять, что качест- 145 во их жизни на работе может измениться к лучшему при содействии коучинга. Используйте вопросы постепенно, поскольку человек не должен догадываться о том, что для него проводят коучинг (на са- мом деле это еще не коучинг; вы просто задаете ему вопросы немно- го чаще обычного). Ниже перечислены реальные препятствия, с которыми сталкива- лись слушатели наших коучинговых программ, а не придуманные менеджером или потенциальным коучем. Конечно, если их воспри- нимали как реальные, они действительно являлись реальными, до тех пор пока они могли быть определены как личные сомнения, за которыми лежит некая истина. Я разделил препятствия на две категории — внешние и внутрен- ние — так, как это делают наши слушатели, и добавил свои коммен- тарии по каждому пункту, иногда повторяя некоторые высказанные ранее суждения о том, как они обычно подразделялись. ВНЕШНИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ |